Основы стратегического управления. Учебное пособие
.pdfзуемости будущего на предприятиях использовались все более совершенныесистемыиметоды управления предприятием.
Ретроспективный анализ взаимосвязи характера изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой с эволюцией управленческих систем был выполнен крупнейшим американским специалистом в области стратегического управления И. Ансоффом. Последовательная смена систем управления рассматривается им с позиции трех характеристик нестабильности окружающей среды:
■степень привычности событий - при усложнении среды может из-
меняться от привычных до неожиданных и совершенно новых;
■темп изменений - может быть медленнее, чем реакция предприятия, сравнимый или быстрее реакции предприятия на возникающие изменения;
■предсказуемость будущего - может быть повторением прошлого, определенного путем экстраполяции, частично предсказуемо и непредсказуемо.
И. Ансофф в зависимости от уровня нестабильности внешнего окружения и степени эффективности выделяет четыре этапа развития систем управления предприятием:
1)управление на основе контроля за исполнением: темп изменений внешней среды более медленный, чем реакция предприятия; происходят привычные события; в будущем повторяются прошлые тенденции;
2)управление на основе экстраполяции: темп изменений во внешней среде сравнимый с реакцией предприятия; степень привычности событий в пределах опыта; будущее предсказуемо путем экстраполяции;
3)управление на основе предвидения изменений: темп изменений во внешней среде сравнимый с реакцией предприятия, возникают неожиданные события; будущее частичнопредсказуемо;
4)управление на основе гибких экстренных решений: изменения во внешней среде происходят быстрее, чем реакция предприятия; события возникают совершенно новые; будущее непредсказуемо.
21
Данные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения каких-то определенных задач и выступает как вспомогательная для решения остальных задач. В целях оптимизации процесса управления предприятие может составить для себя нужную комбинацию систем.
Представим более подробную характеристику обозначенных систем управления предприятием.
Управление на основе контроля за исполнением. Временные ин-
тервалы этапа: 1900-1950-е гг. Реакция предприятий на изменения внешней среды появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по ценам, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим организации.
Управление на основе контроля было связано с составлением финансовых планов (бюджетированием), которые ограничивались преимущественно составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на различные цели, и текущим технико-экономическим планированием. Бюджеты составлялись по каждой из крупных производ- ственно-хозяйственных функций (маркетинг, производство, капитальное строительство, научные исследования и опытно-конструкторские разработки), а также по отдельным структурным подразделениям корпорации (отделениям, заводам). Данный этап в теории корпоративного управления еще называют бюджетированием.
Управление на основе экстраполяции. Временной интервал этапа
— 1960-е гг. Темп изменений во внешнем окружении ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тен-
22
денций развития. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования, которое является основным механизмом реализации данной системы управления. Данный этап в теории корпоративного управленияещеназываютдолгосрочнымпланированием.
Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам.
Управление на основе предвидения изменений. Временной интер-
вал этапа: 1970-1980-е гг. В этот период во внешнем окружении стали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился еще больше, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Выяснилось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды оптимальным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, которое состоит в обеспечении адаптивности предприятия к переменам во внешнем окружении. В теории корпоративного управления данный этап еще называют «стра-
тегическоепланирование».
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена
23
развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическимразработкам.
Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач — стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.
Управление на основе гибких экстренных решений. Временной интервал: 1990-е гг. — по настоящее время. Данная система управления формируется в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Для того чтобы справиться с быстро меняющимися условиями среды, требуется применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения. В этих условиях на смену стратегическому планированию приходит стратегический менеджмент. В теории корпоративного управления данный этап так и называют — стратегический ме-
неджмент.
Стратегический менеджмент относится к сфере деятельности высшего руководства предприятия, поскольку именно высшее руководство определяет предпочтительные направления и траектории развития предприятия, занимается постановкой корпоративных целей, распределением ресурсов и формированием политики обеспечения предприятию конкурентных преимуществ. Ведущей идеей, отражающей сущ-
24
ность перехода от оперативного управления к стратегическому, является идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Стратегический менеджмент относят к философии бизнеса и менеджмента
Таким образом, стратегический менеджмент — комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направленияразвития(МарковаВ.Д., Кузнецов С.А.).
Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям (И. Ансофф).
Принципы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
■научность в сочетании с элементами искусства. Руководство предприятия в своей деятельности должно использовать данные и выводы множества наук, но в тоже время постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации;
■целенаправленность стратегического менеджмента. Формирование стратегии должно подчиняться принципу целенаправленности. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегический
25
менеджмент призван обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных задач;
■гибкость стратегического менеджмента. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы;
■единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организации достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов;
■создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
Функции стратегического менеджмента. К общим функциям стратегического менеджмента относятся: стратегический анализ, планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегии, мотивация персонала на достижение стратегических решений, контроль за процессом выполнения стратегии.
4.ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
Сточки зрения степени важности (уровня) выделяется генераль-
26
ная (корпоративная) стратегия, отражающая способы осуществления миссии фирмы и служащая основой пирамиды стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, т. е. нацелена на решение проблем компании в целом.
Корпоративная стратегия (вершина)- это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, формирование корпоративного портфеля. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.
Корпоративная стратегия включает два вида стратегий:
1)базовые стратегии развития предприятия;
2)портфельные стратегии.
Базовыестратегииразвитияпредприятиявключают:
наступательная, или стратегия прорыва;
оборонительная, или стратегия выживания;
стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход.
Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого
27
пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Портфельная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров предприятия. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей портфельной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связаннойсуправлениемкрупнымимногопродуктовымипредприятиями.
Портфельнаястратегия включает:
■распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
■решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
■изменение структурыкорпорации; ■решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие
интеграционные структуры; ■ единую стратегическую ориентацию подразделений. На уровне
портфельной стратегии принимается решение о финансировании продуктов или стратегических единиц бизнеса. При этом используется не коммерческий принцип, а бюджетный, при котором самоокупаемость
28
стратегической единицы бизнеса на первых этапах ее развития становится не столь важной, поскольку она финансируется из общего бюджета предприятия. Допускается даже убыточность СЕБ, если в долгосрочной перспективе от нее ожидают большого бизнес-успеха (например, завоевание нового рынка). Таким образом, экономические ресурсы между подразделениями предприятия перераспределяются планомерно.
Бизнес-стратегия (деловая стратегия) определяет направления и способы деятельности фирмы в определенной хозяйственной сфере
(например, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она может совпадать с корпоративной стратегией.
Разновидности деловой стратегии (бизнес-стратегии):
1.Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями, обеспечить выполнение стоящих задач. Ответственными за них являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.
2.Функциональные стратегии разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегий (определяют пути достижения специфических целей в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения и проч.).
3.Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реа-
гировать на изменение ситуации. Они предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия. Обычно такие стратегии ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг, защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому их и называют конкурентными).
4.Специальные стратегии для особых случаев, например стратегия банкротства, реструктуризации и проч.
5.Краткосрочные стратеги (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы реагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся
29
внутри фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить), получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.
По направленности выделяют:
1)стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и проч.);
2)стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и проч.).
Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о ди-
версифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяют на осу-
ществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и совершенствования производства и представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.
Сточки зрения соответствия ресурсам можно говорить:
1)о стратегиях, не требующих изменений в ресурсной базе;
2)о стратегиях, требующих для реализации увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3)о стратегиях, предполагающих сокращение ресурсной базы. По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и оборонительной.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, т. е. изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и проч. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соот-
30