Основы стратегического управления. Учебное пособие

13. МОДЕЛЬ ШЕЛЛ/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

перспективы отрасли бизнеса;

конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

71

Рис. 6. Модель Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприя-

тие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

72

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприя-

тие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично сверты-

вать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает сла-

бые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Таблица 5 - Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательноинструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако,

73

рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Вмодели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Впервом случае оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

14.БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятия. Укрупненный состав базовых стратегий следующий:

1.Стратегия роста

2.Стратегия стабильности

3.Комбинированная стратегия

4.Стратегия сокращения.

Базовые стратегии развития предприятия связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

74

1)продукт;

2)рынок;

3)отрасль;

4)положение фирмы внутри отрасли;

5)технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Представим подробную характеристику базовых стратегий развития предприятия

14.1. Стратегии роста

Многие предприятия ориентируются в своей деятельности на стратегию роста. При этом предусматривается рост продаж, доли рынка, прибыли, размера предприятия. Рост — это фактор, влияющий на

активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства.

В настоящее время практикой стратегического анализа выработано гораздо большее разнообразие стратегий роста, которые можно типизировать потремнаправлениям:

1. Концентрированный рост — рост по отношению к базовому рынку.

2. Интегрированный рост — рост по отношению к про-

изводственной цепочке или относительно основной деятельности.

3. Диверсифицированный рост — основан на возможностях предприятия за пределами основной деятельности.

Стратегия концентрированного роста

В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и

75

специализации производства. Интенсивный рост фирма может обеспечить себе, как правило, за счет:

усиления позиций на рынке – стратегии интенсификации усилий на рынке;

развития рынков и выхода на новые рынки – стратегии разви-

тия рынков;

улучшения или разработки новых товаров - стратегии разви-

тия рынка через товары.

1. Стратегия интенсификации усилий на рынке обеспечивают выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рын-

ках. Достигнуть этого фирма может за счет:

развития спроса – привлечение новых потребителей данного товара или услуги, через побуждение существующих покупателей к более частому использованию товара, лучшее позиционирование товара, защитные стратегии ценообразования и т.п.;

увеличения своей доли на имеющемся рынке за счет переманивания клиентов у конкурентов, создание совместных предприятий или покупку фирм-конкурентов и т.п.;

лучшей организации рынка – концентрация усилий на самых рентабельных сегментах рынка, использование наиболее эффективных дистрибьюторов, воздействие на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь влиянием органов управления и т. п.

Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии.

2. Стратегии развития рынков (стратегии проникновения на рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов

иуслуг. Это достигается:

ориентацией на новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложением товара промышленного назначения в другую область народного хозяйства или на рынок личного потребления);

76

использованием другой сети сбыта для существующих товаров (реализация продуктов питания, книжной продукции и т.п. не через магазины, а на местах работы – в офисах, институтах, предприятиях);

освоением новых географических рынков, приобретением фирм, действующих в других регионах и т. п.

3. Продуктовые стратегии развития рынка через товары (стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сег-

ментах существующего рынка. Возможными альтернативными путями при этом являются:

добавление характеристик товара - увеличение полезных функций товара, расширение потребительских свойств (универсальность использования, удобство обращения, безопасность и др.);

улучшение качества товара - улучшение его потребительских свойств;

обновление, расширение, рационализация товарного ассортимента и т. п.

Главные инструменты данной группы стратегий - товарная политика и анализ сегментации рынка.

Стратегии интегрированного роста

Возможности прямого расширения деятельности фирм (концентрированного роста) имеют свои пределы, особенно в сильном бизнесе, где сферы влияния уже поделены. Дальнейшее выживание и увеличение своей эффективности и конкурентоспособности в производ-

стве данного товара на данном рынке фирма может обеспечить за счет использования эффекта кооперирования - приобретения влияния над другими звеньями в цепи производства и продажи товара (цепочке создания ценностей - ЦЦ). Добавление новых структур может происходить как за счет приобретения в собственность, так и расширение изнутри. В данной группе стратегий различают:

Стратегию обратной вертикальной интеграции, предусмат-

ривающую защиту от влияния поставщиков и организаций, обеспечи-

77

вающих для данной фирмы предоставление фронта работ, от колебания цен на комплектующие, и в целом - улучшение качества и снижение издержек. Альтернативные варианты такой стратегии предполагают приобретение компаний, осуществляющих снабжение или предшествующие стадии строительного производства, создание собственной дочерней структуры по снабжению или выполнению предшествующих технологических стадий производства либо усиление контроля над поставщиками или другими субподрядчиками.

1.Стратегию вперед идущей вертикальной интеграции,

направленную на рост фирмы за счет приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем (производственные структуры, осуществляющие последующие технологические стадии в производстве данного продукта, сбытовые, посреднические структуры, магазины и т.п.), или усиления контроля над структурами распределения и продажи.

2.Стратегию горизонтальной интеграции, обеспечивающую усиление позиций фирмы за счет поглощения отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними.

Стратегии диверсифицированного роста

Диверсификация — направление обратное специализации, базируется на эффекте комбинирования и предполагает включение в состав деятельности фирмы новых сфер бизнеса (выпуск новых товаров другой потребительской направленности на существующие или новые рынки). Диверсификация обеспечивает более рациональные направления вложения финансовых ресурсов (за счет синергетических эффектов снижения интегральных издержек фирмы). Основными факторами, обуславливающими выбор стратегий диверсифицированного роста, являются следующие:

существующие рынки находятся в состоянии насыщения или происходит сокращение спроса на продукт (по мере наступления стадии затухания жизненного цикла продукта);

78

текущий бизнес дает получение прибыли, превышающей потребности в данной сфере бизнеса, которая может быть прибыльно вложена в другие сферы;

новый бизнес может быть построен на использовании синергетического эффекта за счет многофункционального использования ресурсов фирмы – оборудования, комплектующих, сырья, потенциала квалифицированных специалистов и т.д.;

в следствие антимонопольного регулирования нет возможности дальнейшего расширения в рамках данной отрасли;

возможности выхода на мировые рынки;

возможности сокращения потери от налогов (широко используются ТНК).

Различают следующие типы диверсификации:

1. Связанную (концентрическую) диверсификацию - базирует-

ся на поиске дополнительных возможностей производства нового продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Традиционное производство остается в центре, но дополнительно, используя сильные стороны фирмы (технологии, существующее оборудование, отходы производства, хорошо развитую сеть продвижения и распределения продукта, имидж фирмы и т.п.), развивается новое производство (например, основываясь на сходных технологиях, фирмаизготовитель сельскохозяйственных удобрений диверсифицируется в химическую отрасль, кабельное телевидение приобретает кинокомпанию).

2. Стратегию горизонтальной диверсификации

ет использование возможностей выпуска новой продукции (требую-

щей новой, отличной от используемой технологии) на существующий рынок. Эта стратегия ориентирована на выпуск товаров, сопутствующих основному: например, выпуск обуви и товаров по уходу за ней, стиральных машин и специальных моющих средств к ним и т.п. При этом используются преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, комплексного обслуживания, приверженность потребителей к продукции данной фирмы, узнаваемость товарной марки, знака и т.д.

79

3. Стратегию несвязанной (конгломератной) диверсифика-

ции - расширение фирмы происходит за счет организации производства новых, технологически не связанных с выпускаемыми товаров или услуг на новые рынки сбыта. Это одна из самых сложных стратегий бизнеса, требующая высокого уровня компетенции управленческого персонала, наличия необходимых денежных средств, учета большого числа факторов. Однако, не смотря на это, она широко применяется в современном бизнесе, обеспечивая фирмам высокую эффективность функционирования. Ярким примером тому является активное развитие все увеличивающегося числа транснациональных корпораций (ТНК) и финансово-промышленных групп (ФПГ).

14.2. Стратегии сокращения и стабильности. Комбинированные стратегии

Стратегия стабильности. Данная стратегия предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Используется в зрелых отраслях с достаточно стабильной технологией предприятиями, которых устраивает их конкурентная позиция на рынке. Как правило, это доминирующие на рынке предприятия.

Стратегия сокращения. Используется при необходимости в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда показатели деятельности предприятия имеют тенденцию к ухудшению. Стратегия сокращения предусматривает установление уровня экономических целей предприятия ниже достигнутых в прошлом.

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей

80