Основы стратегического управления. Учебное пособие
.pdfС первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стра-
тегического развития, одновременно является началом другого цик-
ла такого развития.
Процессу выполнения как долгосрочного, так и стратегического плана присуща ментальная модель "От прошлого к будущему", а реализации стратегии — и как этапу стратегического цикла, и как элементу системы стратегического менеджмента — соответствует ментальность"Отбудущегокнастоящемуиобратно".
Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:
■планирование;
■организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами);
■мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать);
■контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений).
После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, си-
101
стеме управления ресурсами, стиле управления, работе персонала. Стратегия организации тесно связана с основными факторами ее
успешной реализации и влияет на изменения, происходящие в организации.
Процесс реализации стратегического плана — более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д.
Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.
Реализация тактических решений оцениваетправильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с за планированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело — это стратегический аспект, делать дело правильно
— тактический аспект.
Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии.
Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Необходимые условия реализации стратегии, следующие:
■ она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в
102
первую очередь финансовыми;
■менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
■все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:
1) метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
2) элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ — выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.
Особенности бюджета развития:
1) он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
103
2) распределение бюджета развития даже одного бизнеса — политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательномучете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:
-эффективность реализации отдельных стратегических программ;
-степень достижения поставленных стратегических целей;
-степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
1)стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
2)сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;
3)размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
4)объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов — необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, до-
104
стигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
19. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.
Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или
105
программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воз-
действии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.
Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:
■своевременность,
■ориентация на результат и простота,
■экономичность,
■соответствие миссии организации и ее стратегии.
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
1)установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;
2)создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
3)сравнение реального функционирования с установленными целями;
4)оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.
Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рис. 8.6).
106
Любой стратегический план требует корректировки, поскольку все детали предусмотреть заранее практически невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выра-
зить через реактивный и активный подходы.
Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
■быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений;
■задавать как можно больше вопросов авторам предложений;
■получать возможно полную информацию от специалистов;
■поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;
■стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.
Активный подход включает:
■изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
■сбор идей и концепций среди коллег;
■разбивку сотрудников на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
■контакт со многими людьми внутри и вне организации;
■стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
■последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
■управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий
Типы систем контроля. Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее.
Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпо-
ративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Рассмотрим типы контроля:
1. Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение орга-
107
низации, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Трансферные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя. Рыночный контроль — основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) — принципиальный путь оценки организацией деятельности своих подразделений.
2.Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом организация должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. На уровне филиалов оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности филиалов и отражают поведение их менеджеров. На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки организацией отличительных преимуществ, одновременно это мощные методы контроля поведения персонала. Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях: высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения
воценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
3.Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются
108
руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано,
итаким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат
ипредсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Бюджеты — это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами. Стандартизация — очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы
ивыходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности организации создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля
4.Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он осно-
вывается на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
На практике различные типы контроля используются организацией одновременно и очень важно их правильное сочетание.
Уровни управления и системы контроля. Стратегический вы-
бор на функциональном уровне, уровне СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля|.
Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной
109
функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне — снижение издержек.
Всфере НИОКР организация прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно сложен, так как трудно отслеживать чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.
Вобласти маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее здесь используются контроль по выходу и бюрократический.
Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса). Выбор системы контроля зави-
сит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли. Простые структуры управления с малой дифференциацией при це-
новом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности организации.
При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В организациях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие организации, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива. На стадии зарождения с учетом малых размеров
ипростой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.
На стадии роста с развитием структур управления организация нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске бу-
110