Основы стратегического управления. Учебное пособие

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), представляющей собой совокупность решений по реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их претворять с помощью внутрифирменных планов, бюджетов, специальных программ и процедур, формирования организационной структуры, системы управления и контроля в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуаций стратегия полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ И ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ

Стратегическими называются факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем. По мнению одного из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:

1.Миссия, отражающая философию фирмы, ее назначение. При пересмотре миссии в результате изменения общественных приоритетов

ипотребностей стратегия должна корректироваться.

2.Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне продукции и услуг, их соответствии общественным запросам; низких издержках, финансовых и технологических

11

возможностях, удобном географическом положении, обладании важной маркетинговой информацией, профессионализме менеджеров и персонала и т. п.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

3.Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, по-

слепродажного обслуживания, рынки и их границы.

4.Организационные условия, среди которых — структура компании

иее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции

идифференциации внутренних процессов.

5.Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и проч.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня значение имеют прежде всего структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы.

6.Потенциал развития организации, совершенствование ее дея тельности, расширение масштабов, повышение деловой активности.

7.Культура, философия, этические воззрения и компетент-

ность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

8.Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.

9.Ранеепринятые обязательства.

10.Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответст-

вующей сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

11.Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.

12

12.Характер внешних возможностей и угроз. С помощью страте-

гии используются возможности и нейтрализуются угрозы.

13.Национальные особенности и традиции предпринимательства.

ВЯпонии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США — на получение быстрой выгоды.

14.Заинтересованные лица (это акционеры, поставщики, прави тельство, потребители, работники, кредиторы, местные власти).

Стратегия организации включает несколько элементов.

Во-первых, систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Видение есть представление о возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться), сильных и слабых сторонах, желаемом состоянии фирмы в будущем, ее окружении.

Видение должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.

Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации.

Стратегическое видение предполагает понимание общего направления в развитии организации в течение достаточно продолжительного временного отрезка. Генеральный директор, владеющий видением, ясно должен представлять общий вектор движения и ту глобальную цель, в которой аккумулированы основные чаяния и амбиции руководителей и сотрудников.

Довольно часто стратегическое видение рисуется как амбициозный перспективный замысел. Руководитель организации предполагает создать или значительно расширить существующую сеть. Очень популярная цель, предлагаемая в качестве стратегического видения, заключается в страстном желании занять лидерские позиции на рынке. Но, не желаемые объемы продаж, не вожделенные суммы прибылей не являются стратегическим видением, хотя могут являться следствием правильно реализованного стратегического видения.

Для сравнения приведем пример: человек может хотеть получить

13

миллион долларов или стать президентом США. Это - его желания, его мечты, которые могут остаться таковыми и не привести ни к каким действиям. Что же отличает настоящее стратегическое видение от прожектов и несбыточных надежд?

1.В стратегическом видении сходятся максимальные внутренние возможности конкретного бизнеса и глубокие нереализованные до конца потребности потребителей.

Так примером стратегического видения для коммерческого медицинского центра может быть движение в сторону все более полного и совершенного медицинского обслуживания пациентов, с целью сохранения их здоровья и уровня жизнедеятельности на максимально высоком уровне.

2.Масштаб, глубина и перспективность стратегического видения должны соответствовать потенциальным возможностям фирмы, в том числе и ее ресурсному потенциалу.

3.Стратегическое видение как вектор развития должно вдохновлять, мотивировать и личностно включать в творческую профессиональную деятельность всех сотрудников организации, от генерального директора до исполнителей.

Цели отражают желаемое состояние организации и ее подразделений (крупные фирмы имеют множество целей разного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга). На достижение целей и ориентирована прежде всего управленческая деятельность Цели рассматриваются как формальное отражение интересов собственников и других лиц или групп влияния (администрации, работников, деловых партнеров), степени их власти и характера взаимодействия.

Процесс формирования системы стратегических целей осуществляется сверху вниз путем последовательной декомпозиции целей более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга. Поэтому без достижения какой-то из них высшая цель не реализуется.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия. В обобщенном виде она отражает главное назначение компании, место и роль в отрасли и на рынке, принципиальные отличия от других, культуру и имидж, философию бизнеса (ба-

14

зовые взгляды, ценности, предпочтения), совокупность важнейших задач, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, основные области деятельности и виды выпускаемой продукции, используемые технологии, концепцию управления.

Миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий.

По объему миссия может быть различной: от одной фразы до многостраничного программного заявления высшего руководства предприятия. Предпочтительным является формулирование двух вариантов миссии — сокращенный и расширенный.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.

Генеральная цель некоммерческой организации совпадает с миссией. Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Миссия СтГАУ: расширить границы знания и обучения, обеспечить подготовку выпускников-профессионалов, улучшить качество жизни населения Юга РФ и способствовать сохранению и приумножению нравственных, культурных и научных ценностей общества.

Видение университета: обучение, развитие и воспитание личности, способной успешно работать в любой стране мира и проявлять свои творческие возможности в условиях многообразия современного общества.

15

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Примеры формулировок миссии

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

-она действительно может помочь предприятию стать лучше;

-в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

-ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укрепле-

16

нии и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Цель — это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели пред-

ставляют собой обязательство менеджмента предприятия добиться заданных результатов в определенное время. В целях должна быть отражена перспектива развития предприятия, а также учет условий внешней окружающей среды как существующих в настоящее время, так и прогнозируемых на будущее.

Трудно переоценить значимость целей для организации. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая на предприятии, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и предприятия в целом.

Обычно перед менеджерами предприятия стоит проблема выбора целей из нескольких альтернативных вариантов. При этом учитывают ожидания основных заинтересованных групп, определяющих постановку целей. К их числу относятся:

■собственники предприятия: их ожидания определенного уровня дивидендов (уровень доходности паев), рост капитала, надежность инвестиций;

■менеджмент предприятия: высокая заработная плата, возможность участия в прибылях, престиж;

■потребители: качество и уровень цен товара, сервисное обслуживание, легкость и удобство приобретения;

■персонал: заработная плата, стабильная занятость, удовлетворенностьработой;

17

■кредиторы: финансовая устойчивость предприятия, гарантии выплаты долга и процентов;

■поставщики: стабильность договорных отношений, гарантии выполнения заключенных сделок.

Выбор конкретных целей также определяется спецификой объекта управления, будь то коммерческая или некоммерческая организация; производственная, торговая, финансовая, консультационная или другая.

Цели предприятия в значительной степени определяются стадией его жизненного цикла. В теории рынка обычно выделяют следующие стадии жизненного цикла предприятия: рождение, детство, юность, зрелость, старение. Стадиям жизненного цикла предприятия соответствуют определяющие стратегические модели развития:

■ускоренный рост: стадии жизненного цикла «рождение» и «детство»;

■ограниченный рост: «юность» и «ранняя зрелость»;

■сохранение позиции: «зрелость»;

■сокращение деятельности: «старение».

Существует достаточно много классификационных групп, определяющих цели управления. Некоторые из них разделены по следующим признакам:

По направленности действий цели - внешние и внутренние;

по направлениям деятельности на предприятии - экономические, технико-технологическими, социальные, экологические;

по возможности их полного осуществления - «цели создания» (какого-либо материального объекта или системы) и «цели развития» (когда речь идет о процессе);

по охвату уровней управления - цели всего предприятия, отдельных подразделений и групп или индивидуумов;

по временным характеристикам - коротко, средне и долгосроч-

ные;

по соответствующей направленностью на виды деятельности - стратегические, тактические, оперативные;

18

по степени обновления - цели поддержания имеющегося уровня, цели постепенного развития отдельных элементов системы и цели обновления;

по влиянию на отдельные элементы предприятия - производственные и управленческие; последние, в свою очередь, можно разделить на административные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и функции предприятия (маркетинговые, технологические, сбытовые, финансовые, поставка, кадровые и др.);

по характеру деятельности - цели функционирования и цели развития; по приоритетам - основные, побочные и поддерживающие;

по измеримости - количественные и качественные.

Дерево целей (иерархия целей) - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").

Генеральная цель (главная цель) – цель, которую поставила перед собой организация. Причем это не просто цель, а динамика цели во времени, текущая, цели ближней перспективы, цели дальней перспективы. Это требование определяется тем, что крайне неэффективно ставить работу по достижении одной цели. А затем ставить новую цель. Для эффективной работы необходимо видеть комплекс цели во времени, стремиться к достижению ближней цели и, одновременно, готовиться к достижению последующих целей. А, поскольку главная цель – это комплекс целей распределенных во времени, то и само дерево цели комплексом деревьев, рядом деревьев распределенных во времени.

На основе целей формируются стратегические задачи, которые Должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.

Во-вторых, совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.

В-третьих, перечень приоритетов (ведущих принципов) деятель-

ности и распределения ресурсов.

19

В-четвертых, внутренние и внешние ограничения деятельности

(лимит финансовых средств, допустимый риск и проч.).

В-пятых, курс действий — систему ориентиров и установок, которых организация придерживается при достижении цели. Он задает область принятия решений, придает единство разным типам планов.

В-шестых, правила (осуществления внутренних и внешних отношений, оценки работы, выполнения специальных операций и т. п.). Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики компании в той или иной сфере. Политика есть совокупность принципов и установок, в соответствии с которыми принимаются конкретные управленческие решения.

В-седьмых, ключевые факторы успеха (КФУ), т. е. те моменты, которые реально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.

В-восьмых, различные программы, обеспечивающие ее реализа-

цию, ифинансовыйплан.

3. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Появление и использование в практической деятельности предприятий приемов стратегического менеджмента легче всего понять в историческом контексте. Возникновение стратегического менеджмента вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий функционирования предприятий. Повышение непредсказуемости, новизны и сложности внешнего окружения привели к необходимости создания таких механизмов управления, которые способны обеспечить принятие скоординированных и эффективных решений по адаптации предприятия к внешней среде и обеспечению его выживания и развития. В ответ на повышение сложности и непредска-

20