Организация и управление агентскими сетями

Глава4.Управлениеагентскойсетью

В-четвертых, создать инструменты стимулирования. Инструменты стимулированиямогутбытьсамымиразнообразными.Отсозданиядоски почета на сайте Компании и «Положения о ежемесячном конкурсе на звание «Лучший по профессии» до «Положения об оплате труда».

В-пятых, составить план введения изменений в существующую систему мотивации или план построения новой мотивационной системы. В плане должны быть предусмотрены перечень необходимых к принятию руководством Компании документов и регламентов, механизм взаимодействия внутри структуры и между структурами.

Типичными ошибками этого этапа являются:

-некритическое заимствование элементов систем мотивации других компаний;

-погоня за ошеломительной точностью и создание таких сложных систем расчета, с которой не может справиться простой рядовой сотрудник.

Некритическое заимствование чревато тем, что взятое от чужого организма не приживется. Еще на этапе подготовки к созданию системы мотивации мы должны понимать, что не смотря на глобальную общностьцелейстраховыхкомпанийвсегомира,конкретные,частные целиунихмогутотличатьсядруготдруга.Крометоговсегданайдутся отличия в корпоративной культуре и, самое главное, в их финансовых

иадминистративных возможностях. «Что русскому здорово, то немцусмерть» – это сказано и про страховые компании также.

Система параметров и методика расчета должна быть прозрачной

ипонятной каждому, кого она затрагивает. Данные должны быть легкодоступными и методика подсчета максимально простой. Мне встречались ссылки на системы мотивации (в её материальной части) для расчета которых требовалось уметь брать интегралы.

Пусть упрощение расчетов несколько понизит точность, но тут наглядность и прозрачность важнее точности.

161

Еще в Советские времена, когда космонавтика была приоритетной задачей, кто-то из наших больших ракетчиков написал статью, в которой говорил об искусстве управления при решении задач построения ракет-носителей и высказал в ней мысль о роли Руководителя примерно следующим образом. Ракету конструируют и строят сразу несколько подразделений и у них свои, особые требования к конечному продукту. Дай волю прочнистам - они постараются запустить в космос двутавровую балку. Двигателист потребует поставить огромные баки для горючего, ученые нашпигуют корабль таким количеством необходимыхсихточкизренияприборов,чтоонпростонесможетвзлететь...

Тут и нужен человек, Главный конструктор, здравый смысл которого и понимание им ситуации позволит принять нужное решение и ограничить каждого, кто хочет чрезмерного.

Повторюсь – и в данном случае простота должна быть на первом месте, пусть даже в ущерб точности.

Этап №3. Апробация и настройка системы.

Третьим этапом станет внедрение и настройка новой системы. Его цель – устранить ошибки, допущенные при проектировании системы и заставить её работать. На этом этапе устанавливаются реальные связи между элементами системы, и устанавливается их взаимное влияние. Чаще всего этот момент можно описать поговоркой «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги…». Овраги образуются в самых неожиданных местах, но «Терпение и труд все перетрут».

Этап настройки помогает устранить допущенные при формировании ошибки, самыми типичными из которых являются следующие:

1.Премирование всех без оценки вклада.

2.Гарантированные премии.

3.Нереальные планы.

1. Премирование всех без оценки вклада.

Такая премия, безусловно, будет приветствоваться сотрудниками, однако никакого мотивирующего действия она не окажет. Перефрази-

162

Глава4.Управлениеагентскойсетью

руя слова Маяковского «Мой труд вливается в труд всей Компании» сейчас уже не проходит.

2. Гарантированные премии.

В настоящее время среди систем оплаты труда все чаще используется принцип «Оклад + Процент». В этом случае, выстраивая финансовые взаимоотношения с сотрудниками необходимо четко отделять гарантированную часть оклада от негарантированной. Сотрудники должны понимать, что некоторая часть денег «зарабатывается» не фактом появления на работе, а достижением конкретных результатов на ней, если цели не достигнуты, то на премию рассчитывать не стоит. То есть оклад сотрудником получается. Премия – зарабатывается.

3. Нереальные планы.

Если система мотивации предлагает как некий рубеж достижения, за которым сотрудника ждет поощрение, нечто такое, что заранее в глазах сотрудника является недостижимым, это может свидетельствовать:

-несовершенности системы мотивации, (Мы специально это сделали, рассчитывая, что именно так все будет работать лучше);

-ошибке людей, которые её создавали, (Это мы не подумали, не учли, не обратили внимания…);

-желании руководства компании снизить расходы на оплату труда. (Это мы сделали совершенно сознательно, чтоб никто никогда не заработал обозначенной премии).

Последнее – самое понятное. Выставляется такая норма, которая просто недостижима. А если ты её не достиг, то и премию не получишь. Хотя она, премия, есть.

Если перед нормальным человеком поставить задачу перепрыгнуть двухметровую каменную стену или разбить её голыми руками, то скорее всего он, взвесив свои силы, просто откажется, не смотря на то, что вы можете показать ему как Джеки Чан с легкостью делает и то и другое. И это будет самое разумное из того, что может сделать простой человек - простой человек это не Джеки Чан.

163

Впрочем, верна и обратная мысль.

То есть, убедившись в неспособности достигнуть заветного рубежа, сотрудник потеряет всякий интерес к его достижению. Есть японская поговорка. «Носорог, разглядывающий отражение луны в пруду, напрасно тратит цветы своей селезенки». Что смотри, что не смотри - луна для носорога недостижима.

Уверенность в отсутствии поощрения ведет к покою.

Эту проблему можно решить следующим способом – создать так называемую «вилку стимуляции». Ведь в жизни кроме трехметровых стен встречается и метровые стены и стены по 70 сантиметров… Сотрудник должен понимать, что если он преодолеет двухметровую стену, он получит Очень Большой Приз, но и преодоление стены высотой в 70 сантиметров также не останется незамеченным руководством и тоже будет отмечено наградой. Не такой большой, конечно, но все-таки.

То есть Джеки Чанам – джекичаново, а нормальным людям свое… Те более, что время от времени Джеки Чаны все-таки откуда-то появляются.

4. Премия за чужую работу.

Нет смысла открывать всем истину, что успешность деятельность компании зависит не от одного подразделения, а от слаженной работы всех её частей. И часто случается так, что система мотивации не учитывает (или, что случается гораздо чаще, неправильно учитывает) вклад того или иного подразделения в общий успех. В этом случае премия достается не тому, кто внес реальный вклад в работу.

Самым простым примером будет, вероятно, следующий. Одно подразделение набирает агентов, и обучает их. Агенты уходят к специалистам и производят продажи. Планы продающих отделов выполняются, они получают премии и преференции, а вот те кто набирает и учит, могут не получить ничего. Формально это правильно – агенты ведь работаютвпродающихотделах.Нопростаялогикаговоритобобратном.

164

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Распространив систему мотивации на все подразделение необходимо время от времени возвращаться к ней и проверять эффективность её действия.

Очевидно, что рано или поздно систему придется менять. Изменятся обстоятельства, и она перестанет работать с прежней эффективностью.

Чем это может обернуться для компании можно проиллюстрировать старым-старым анекдотом.

Туристы пошли в горы, в поход. Целый день шли, устали и вот в конце дня подходят к пропасти. Пропасть глубокая. На дне – горная река, но, к счастью для них через пропасть перекинут мост. Скорее даже мостик. Не широкий. С ладонь. Туристы смотрят то на другой край пропасти, то на мостик. Идти опасаются.

Тут они замечают, что рядом с мостиком сидит абориген и смотрит на них. Один из туристов подходит к нему.

-Слушай, друг. Ты местный, к высоте привычный… Перенеси нас на ту сторону.

-Зачем это мне? – спрашивает горец. Все понимают, что действительно незачем, но быстро находят ответ.

-А мы тебе по рублю дадим… Перенесешь человека, получишь рубль. Перенесешь второго – второй…

Абориген подумал, подумал и согласился. Ведь это был Советский Рубль!Ивовремена,когдаскладывалсяэтотанекдот,СоветскийРубль имел огромную покупательную способность.

Согласился и понес. Первого перенес, второго перенес, третьего перенес… Понес следующего, и тут тяжело ему стало… Дошел до середины бревнышка постоял-постоял и говорит:

-А Бог с ним, с рублем-то…

Итяжесть с плеч долой…

Итурист «упал на самое глубокое дно самого глубокого ущелья….» Что случилось?

165

Очевидно, что система мотивации, которую выбрали туристы, в ка- кой-то момент перестала устраивать аборигена. Прошу отметить, что итог смены системы ценностей самым невыгодным образом коснулся в первую очередь не аборигена, а туриста.

Возвращаясь к нашим реалиям – не агента, а Компанию.

Чтоб оценить эффективность системы в плане создания новых материальных стимулов, необходимо, опираясь на вводимые постулаты новой системы стимулирования, пересчитать работу подразделения, взяв за базу параметры прошлого года. Следующий ход - в том случае, если существуют планы работы подразделения на следующий год, то пересчитать их, исходя из новых условий мотивации.

Втом случае, если система докажет, что её внедрения приведет

кулучшению материального положения сотрудников её можно внедрять. Как правило «обкатку» новой системы лучше производить на отдельном подразделении с подчеркиванием того факта, что новая система мотивации вводится на определенный срок.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному можно сказать:

1.Агентская сеть и система продаж – необходимый элемент любой компании, которая планирует собственное развитие.

2.Построение агентской сети возможно только в том случае, если компания осознаёт стоящие перед ней цели и имеет возможность провести необходимую подготовительную работу.

3.Агентская сеть эффективно работает только тогда, когда работа всей Компании направлена на обеспечение её работы.

166

167

168

169

ПЕРЕМОЛОТОВ Владимир Васильевич

Организацияиуправление агентскимисетями

Учебно-методическое издание

Подписано в печать 26.08.15 г. Формат 60х84/16. Бумага офсетная. Тираж 1000 экз. Гарнитура типа «Таймс».

Издательство «Инфра-Инженерия» Тел.: 8(911)512-48-48

Тел./факс: 8(8172)75-15-54 Электронная почта: infra-e@yandex.ru Сайт: www.infra-e.ru

Издательство «Инфра-Инженерия» приглашает к сотрудничеству авторов