Организация и управление агентскими сетями

Глава4.Управлениеагентскойсетью

того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.

Но деньги, повторимся, это еще не все.

Авот на третьем этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственномопытеощутившиеналичиеинеобходимость«знаний,мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше чем у других», нуждаются не только в материальной мотивации, но

имотивации нематериальной - возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом, выделением его из числа других.

Мотивация третьего этапа – самое сложное, так самим фактом существования она оказывает влияние на всё – на качество работы страхового агента и на выбор им конкретной компанией для работы.

Вообще стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов.

1. Прямые материальные.

2. Косвенные материальные.

3. Эмоциональные (как положительные, так и отрицательные!). Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые

материальные поощрения агентов

Атеперь давайте попытаемся свести все, о чем говорилось в систему, наметив параллельно, уточняющие аспекты.

Начнем, конечно, с заработка, но сформулируем это положение так, чтоб стал понятен объем задач, решение которых мы должны предусмотреть, если возьмемся мотивировать или удерживать агента этим «крючком».

Кроме «просто» денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы.

- размер комиссионных; - условия выплаты комиссионных;

141

-наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу;

-наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников;

-наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации.

Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющих свои плюсы и минусы.

1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии.

Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Её можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использование этой системы при работе с начинающими агентами её следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию.

Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

3. Оклад в случае выполнения плана.

Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата – не получает ничего.

4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные.

142

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (2-3 месяца) он переводится на систему «оклад + процент». Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой – он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов.

Надо особо отметить, что выбирая систему оплаты нужно иметь ввиду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее Компании через определенное время (2-3 месяца) пересматривать систему оплаты.

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше чем у других компаний-конкурентов. Если он, все-та- ки меньше, то у Специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, и в этих обязательствах должно быть также прописано поощрение агентов за особо активную работу. То есть система премирования за определенные достижения.

Еще одна «привлекалочка» для агента - условия выплаты комиссионных.

Во-первых – «скорость» их выплачивания агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае, у агента должен быть выбор между вариантом получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сдел-

143

ки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых и удержать старых агентов.

Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольной – главное только в том, что агент должен видеть, что результат его действие будет компанией учтен, и он получит вознаграждение – разовое или растянутое во времени.

Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания в этом заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти: социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).

Косвенное материальное стимулирование очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемы агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобили другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

144

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании.

Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо много прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. Интерес компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, что получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками.

За примерами далеко ходить не надо – агент, живущий исключительно на комиссию может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения…

Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании.

То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента.

Вэтом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании, в конце страхового периода подведя некоторый итог поощрить или наоборот, депремировать агента.

Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться

воткладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период…

Втом случае, если целью компании является развитее какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систе-

145

му мотивации так, чтоб через неё премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. В случае, если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти:

-оплата питания сотрудников;

-предоставление транспорта;

-медицинская страховка;

-абонемент в спортклуб;

-оплата мобильного телефона;

-оплата проездного;

-предоставление путевок;

-участие в эксклюзивном обучении;

-и так далее…

Косвенное материальное стимулирование очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемы агентом или сотрудником компании. Возможности тут, как видите, велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобили другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

Разработка системы поощрения работа очень тонкая. Необходимо проверять и перепроверять её, так как в случае ошибки, которая выявится при применении ее (особенно если исправление этой ошибки заставит урезать выплаты агентам) это даст такую отрицательную мотивацию, что компания еще долго будет приходить в норму.

146

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Деньги, безусловно, очень привлекательный аспект, однако, повторимся, они всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиесястрахованием,понимают,чтоденьгиимдаетнекомпания,а клиент, через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его ивместеснимпотерятьденьги,которыеклиентбудетплатитьемуеще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании.

Кроме того, повторюсь, этот ресурс конечен.

Во-вторых-надежностькомпании,котораяпроявляетсяследующи- ми внешними признаками:

-«стажем» работы на страховом рынке;

-количеством видов страхования, которые реально развивает компания;

-наличием филиалов в других городах;

-наличием точек продаж в данном регионе.

Наличие солидного возраста для страховой компании благо. В России мало кто может похвастаться преклонным возрастом, но те, кто в состоянии это сделать находятся в привилегированном положении по отношению к остальным компаниям.

В-третьих – соответствие компании текущим рыночным требованиям:

-скоростью обновления «продуктового» ряда;

-число страховых продуктов по виду страхования.

Это, пожалуй, единственное, что реально может привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то новое или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением.

147

Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в арену на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента…

На наш взгляд это направление наиболее перспективное и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании, как новых агентов, так и новых клиентов.

В-четвертых – рекламно-информационной активностью компании, проявляющейся в:

-качестве и разнообразии рекламно-информационных материалов

окомпании;

-наличии сайта компании в Интернете;

-наличии в компании рекламного отдела и осознанной политики продвижения бренда компании на страховом рынке.

Являясь по существу послом бренда компании, агент активно заинтересован в «раскрученности» бренда, который он представляет. Для агента существенно важно помогает ли ему компания, занимаясь активной рекламой своих услуг, либо она не делает этого, оставляя его один на один с рынком.

Таким образом, хотим мы этого или нет, а усилия по продвижению бренда компании, рождающие у агента чувство гордости за место работы, объективно мотивируют его на сотрудничество с компанией и более активную работу.

Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже вбит в голову потребителя. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхо-

148

Глава4.Управлениеагентскойсетью

вого рынка вкладывают в поддержания собственного бренда немалые деньги, однако это не означает, что небольшим страховым компаниям нужно сворачивать операции.

Для небольших компаний можно предложить такой выход – ограничится интенсивной рекламой (и работой) в небольшом регионе. Понятно,чтомаленькаякомпаниянесможет«подвинуть»брендбольшой компании, которая вкладывается в наружную рекламу, телевидение и радио, однако она может организовать усиление собственного бренда через районную прессу, точечную рекламу в магазинах района или микрорайона, через листовки. То есть выход в том, чтоб стать «первым парнем на деревне».

В-пятых – наличие системы мотивации клиентов:

-наличие системы бонусов и скидок;

-проведение лотерей среди держателей полисов;

-разнообразные формы дополнительного обслуживания.

Мы привыкли к тому, что мотивация клиента идет одним проторенным путем – страхом.

Мотивация страхом достаточно эффективна. Само слово страхование своим корнем показывает, что используется оно часто и на полную катушку. Все знают, что для того, чтоб человек купил страховой полис его надо как следует напугать. Таким образом, мотивация страхом является на сегодня основным инструментом воздействия на клиента. Чтоб добиться своего до Клиента в максимально доходчивой форме должно быть доведено, что все, что горит - может внезапно воспламениться, все тяжелое – утонуть или попасть в руки злоумышленников, а все такое тяжелое, что нельзя унести в руках, но можно поднять автокраном, также может быть украдено.

О здоровье и говорит нечего. Агент может показывать собственные зубы с пломбами и натужно кашлять.

149

Чем натуральнее будет кашель или нарисованные воображением агента картины, тем выше вероятность того, что сердце клиента дрогнет, и рука потянется к бумажнику…

Воображение клиента, воспламененное агентом должно заставить его облегчить собственный кошелек.

Но не каждому это нравится.

Во-первых, у наших бесшабашных сограждан существует сложившееся мнение, что неприятности происходят только у дураков, а уж если какая-то неприятность написана у человека на роду, то от этого никакая страховая компания не защитит.

А во-вторых, в натуре человека еще не столкнувшегося с реальной опасностью, а воспринимающего её чисто умозрительно, имеется иное отношение к неприятностям, выразившееся в поговорках «Не буди лиха, пока оно тихо» или «Про серого речь – а серый навстречь». То есть если я не буду говорить о неприятностях, то, возможно они и миную меня, как миновали до сих пор. Такое отношения заставляет из в буквальном смысле затыкать уши, когда агент рассказывает им о возможныхнеприятностяхитойзащите,которуюобеспечиваетстраховая компания. Для этих людей агент – тот самый хрестоматийный черный ворон, что вьётся нал головой и каркает, каркает, каркает… Так и хочется запустить в него камнем…

Тут получается еще один замечательный психологический выверт! Никто из нас не любит тратить деньги, отдавать их «за просто так», все мы хотим получить что-то за свои денежки. В этом случае, чтоб получить это самое «что-то» клиент должен перенести то, от чего его предостерегал агент. Получается, что если несчастье минует Клиента, то он будет чувствовать себя обманутым, так как заплатил, но ничего не произошло, а если все-таки с ним что-то произойдет, то он вряд ли избавится от мысли, что если б я не застраховался, то, возможно, ни-

чего такого бы и не было.

150