Организация и управление агентскими сетями

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Агента, особенно начинающего, всегда страшит телефонный звонок незнакомому человеку. Это серьёзно осложняет агентскую жизни и этот страх, словно болезнь, нужно вовремя выявить и вылечить.

Признаков этого несколько:

-агент предпочитает заниматься подготовительной бумажной работой – собирает информацию, сортирует её, классифицирует….

-часто ссылается на общую усталость.

-не выполняет полностью предложенную технологию поиска клиентов, не ведет отчетности.

-объясняя низкие показатели работы, ссылается на внешние факторы. Психологическое кондиционирование агентов в этом случае следу-

ет начинать еще на стадии обучения. Существующие методики позволяют сформировать у агента твердое понимание следующих истин:

-Без звонка нет контакта. Без контакта нет продажи. Традиционное соотношение в этом случае 10:3:1. 10 звонков, 3 встречи, 1 договор.

-Страхование не прихоть, а столетиями выработанный механизм защиты себя от неприятностей. Люди, отказывающиеся от страхования – это люди непонимающе собственной выгоды. На них не надо злиться, их не надо бояться. Их надо пожалеть.

-К звонку надо готовиться. Нужно представлять клиента, которому звонишь, представлять его интересы и возражения.

Контроль за работой агента на этом этапе позволяет уберечь его от разочарований и направить его работу в нужное, правильное русло.

Также необходимо учесть, что для того, чтоб контроль использования рабочего времени был эффективным необходимо разработать отчетные формы, и требовать от агента их заполнения.

3. Контроль за использованием навыков.

Обучая агента, мы даем ему и необходимые навыки, и технологию их использования. Необходимо время от времени проверять насколько полно агент пользуется этими знаниями.

131

Контролировать работу агентов можно так же устраивая нерегулярные проверки стиля и способов их работы через «парные» выходы к клиентам. Парой являются агент и контролер, оценивающий работу агента и делающий выводы о его компетентности и необходимости его дообучения в какой-либо области.

Механизм контроля разрабатывается исходя из задач и возможностей компании.

Подобный контроль можно проводить и во время встреч с агентами, ориентированными на повышение их квалификации – «доообучение». Тренинги.

4. Контроль за информированностью агента, в курсе ли он всех новостей компании.

Возможное регулярное проведение сбора информации через систему меморандумов на темы, связанные с работой агента. Например «Что изменилось за последний квартал на страховом рынке», «Новые видыстрахования»,«Новыевидыдополнительныхуслугпризаключении договоров страхования», «Оценка клиентами предложений Компании»…

Эта информация позволит с одной стороны увидеть потребности рынка, а с другой стороны, заставляет агентов серьезнее относиться к своей работе.

Контроль за работой агентов также может производиться с помощью следующих мероприятий.

1.Направление новых агентов по адресам, где уже были другие агенты. Сбор информации о прошедших встречах.

2.Совещания агентов.

3.Проведение информационных встреч.

4.Проведение аттестации агентов.

Данные контроля за работой агента должны вноситься в специальную агентскую карту для учета положительных и отрицательных

132

Глава4.Управлениеагентскойсетью

сторон его работы. Такая картотека в значительной степени облегчает работу по контролю и управлению агентами.

Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов Компании

Управление лошадью подразумевает наличие уздечки. Телегой – вожжей. Автомобилем – руля. То есть всем понятно, что для управления нужны рычаги. В нашей ситуации такие рычаги дает нам система стимулирования или мотивации страховых агентов.

Стимулирование как метод воздействия на агента возможно на самых первых этапах взаимодействия агента и Компании. Сам смысл стимулирования состоит в том, чтоб помочь агенту выбрать верный путь, правильную модель поведения, которая приведет его к нужной Компании (да и самому Агенту) цели, защитить его от неизбежных на пути работы Агента разочарований.

Работа агента и разочарование, связанные с ней, могут быть разделены на несколько этапов.

1.Обучение. Тут первый отсев – Уходят те, кто уже понял, что попал не туда, куда нужно было.

Этих,посуществу,нестоитиудерживать.Поговоритьснимистоит, нопоговоритьтак,чтобинамиемусталоясно:ему–чегоонлишится, бросив страхование, нам - что он понял чего лишается.

Решение должно быть не эмоциональным, а взвешенным.

2.2-3 месяц работы. Разочарование в работе – не так все легко. Не так все, много не получается.

Вот на этом этапе с агентом имеет смысл поработать – узнать чего он хочет от работы, проверить, как он работает, помочь ему советом или практикой.

На этом этапе закономерно создание системы сопровождения – кураторы, обмен опытом.

133

3. 1,5 -2 года. Уход из своей компании в чужую, как правило, на должность с окладом плюс свои клиенты.

В интересах компании продлить этап между 2 и 3 пунктами. Для этого и нужна система мотивации.

Работа агента в компании должна быть осознанно мотивирована, а для этого необходима разработанная внутри компании и учитывающая её внутренниеособенности системамотивации. Именносеёпомощью происходит стимулирование страховых агентов.

Тем не менее, многие компании продолжают предоставлять агента самому себе, считая, что общего для всех внутреннего стимула к зарабатыванию денег будет вполне достаточно для того, чтоб заставит того эффективно работать.

За таким подходом к управлению агентами чаще всего просматривается не план и логика чьего-то решения, а неумение или нежелание сотрудников компании руководить процессом введения агента в профессию и закреплением его на рабочем месте. Это - очень серьезная ошибка, говорящая о плохом менеджменте в компании и о непонимании её руководителями внутренних мотивировок страхового агента.

В тех компаниях, где руководство понимает важность управления агентами, рано или поздно, обязательно выстраивается система мотивации страховых агентов. Её отличительная черта – она никогда не складывается «сама собой». Её необходимо разработать, опираясь на те цели, которые перед собой ставит страховая компания, причем начинать работу по созданию системы мотивации агентов внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах еще даже не агента, а только человека, собирающегося им стать.

Не следует забывать, что все в этом мире стоит денег и реклама тут не исключение и наши отношения с будущим агентом начинаются с

134

Глава4.Управлениеагентскойсетью

момента, когда мы начали тратить на него деньги, то есть с момента публикации объявлений.

Выше уже говорилось о том, что предлагают страховые компании страховым агентам в своих объявлениях, приглашая к себе на работу. Объявления обозначают условия, которые позволяют агенту сравнивать компании, выбирать ту, которая предпочтительней.

Ниже перечислен не полный перечень «прельстительных» предложений для страхового агента, реально публикуемых в настоящее время в объявлениях о наборе:

-бесплатное обучение;

-комиссионные и система бонусов;

-помощь опытного наставника;

-работа в офисе или на точке продаж;

-стипендия на время стажировки;

-гибкий график работы;

-социальный пакет (медицинская страховка, оплата мобильного телефона, возможность получения кредита);

-зачисление в штат с выплатой оклада;

-предоставление базы данных для работы.

На чьё объявление откликнется тот, кто хочет стать агентом? Какое из объявлений он предпочтет?

Вообще, систем оценивающих заинтересованность человека в том или ином виде деятельности существует около десятка: Маслоу, Герцберга, Алдерфера, Адамса…

Самой известной и общепринятой является система мотивации А. Маслоу. Суть её состоит в том, что потребности человека можно объединить в пять групп.

1.Физиологические потребности - потребности связанные с физическим выживанием (голод, жажда, секс).

135

2.Потребности в безопасности - стремление к физической и психической безопасности.

3.Потребности в любви - дружба, влюбленность, привязанность.

4.Потребности в самоуважении - признание со стороны других членов коллектива, самоуважение, достижение успеха.

5.Потребности в самоактуализации - желание реализовать свои возможности, стремление к росту и самореализации.

Каждый из этих пунктов - целая связка «крючков» и «веревочек», которыми мы можем прикрепить агента к своей компании или мотивировать его на плодотворный труд. То есть если потребности агентов

ввашей компании удовлетворяются, то он никогда не уйдет от вас и будет работать эффективно, так как компания помогает ему достичь максимума в любом из вышеперечисленных пунктов.

Если этого не происходит, то он обязательно станет искать новое место для приложения своих сил, а это означает, что ни один руководитель не может рассчитывать на то, что его агенты не предпочтут его компанию какой-либо иной до тех пор, пока не поймет, какие потребности в данный момент актуальны, а какие – нет.

Переводя теорию в практику, давайте рассмотрим мотивацию А. Маслоу тщательнее.

Применительно к нашему случаю физиологические потребности сводятся к зарабатыванию денег. Если агент заработал, то у него хватит средств купить себе еду, одежду и все, что нужно.

Потребность в безопасности – гарантия долговременного дохода. Понимание того, что он получит деньги и сегодня и завтра, что через месяц или год он всегда сможет располагать деньгами для удовлетворения своих нужд.

Потребность в любви проявляется в возможности контактов с окружающими его членами его коллектива, людьми с которыми приходится работать.

136

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Потребность в самоуважении – признание заслуг со стороны коллектива.

Самоактуализация - желание понять какой сложности задача окажется не по плечу. Определить границы своих возможностей.

Объявления, соответствующие или в самой полной мере удовлетворяющие этим требования и станут для кандидата в страховые агенты самыми предпочтительными.

Уженасамомпервичномэтапеприпостроениисистемымотивации нужно учитывать, что она должна иметь два блока. Один – ориентированный на привлечение интереса агента к компании, второй – на интенсификацию работы агента, внутри продающей структуры компании.

Обычно, говоря о мотивации агентов, принято ограничиваться той её частью, которая ориентирована на интенсификацию работы агента внутри компании, однако не следует забывать, что агент, даже подпи- савшийдоговор-поручениевсежесвободенввыбореновыхпартнеров. Он вполне может потратить свое рабочее время на то, чтоб продавать полисы наших конкурентов, предпочесть одной компании – другую. Поэтому в первом блоке системы мотивации необходимо учесть и интерес агента к «работе на стороне», точнее минимизировать его. Система должна формировать в агенте желание работать именно с нами, причем на уровне объективных показателей.

Любой из читателей, не сходя с места, сможет набросать список собственных предпочтений, и создать для себя образ идеальных условий работы.

Что приходит в голову сразу?

Как уже говорилось – деньги. Хорошие условия оплаты труда. Далее – раскрученный, узнаваемый бренд компании.

Третье – продукт, не хуже чем у соседей, а лучше всего- что-то эксклюзивное.

137

Четвертое – хорошая поддержка специалистов компании. Пятое – наличие системы обучения и переподготовки. Шестое – возможность карьерного роста.

Седьмое – наличие отрегулированной системы выплат. Безусловно есть и Восьмое и Девятое, но самое главное, я думаю,

перечислено.

Что из вышеперечисленного самое важное? Наивный вопрос!

Есть вещи «известные всем», есть вопросы, ответ на которые нет смысла озвучивать, ибо они вроде бы настолько очевидны, что автоматически превращают простой вопрос в вопрос риторический.

К этой категории можно смело отнести вопрос о том, что движет людьми, берущимися за агентскую работу.

«Деньги!» - ответит всякий разумный человек и будет прав! Но только отчасти.

Действительно, приходя на работу в страховую компанию агент, как правило, не знает о страховании ничего. Есть у него в голове несколько мифов, и немного надежды и вот с этим багажом он приходит

кнам, что попробовать себя в новом для него деле. И, в этот период, в самом деле, самый очевидный мотив у него – деньги. Очевидный, но,

ксчастью для нас, страховщиков, не единственный!

Конечно, как способ мотивации агента, деньги вовсе не плохи, однако, если б агента интересовали только они, то плохи бы были дела страховых компаний, ведь платить агентам мы можем только из нагрузки, а, следовательно, этот ресурс конечен. Нет, безусловно, деньги вещь важная, однако здравый смысл и опыт подсказывают, что поскольку каждый из нас индивидуален и воспринимает мир по-своему, то и внутренняя система ценностей тут не может быть сведена к како- му-то одному фактору.

Это подтверждается практикой.

138

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Агенты, приходя на работу в компанию однородны по своему желанию только с нашей точки зрения. На самом деле они делятся на четыре группы, о которых уже говорилось выше.

Таким образом, уже в самом начале контакта агента и Страховой компании возникает отчетливое понимание, со стороны агента, во всяком случае, что кроме примитивного желания заработать есть еще масса неучтенных факторов, которые влияют на интенсивность его работы и его успех.

Вообще в работе агента есть три четко отличающихся друг от друга этапа, наличие которых должна учитывать система мотивации.

Первый этап сотрудничества компании и агента стандартен – обучение. Это время тесного общения, когда сотрудники страховой компании уже могут предпринимать шаги, которые позволят выявить приоритеты агентов, с тем чтоб разработать необходимую для них систему мотиваций.

На первом этапе еще нет агента. Есть только человек, который захотел стать им, попробовать. Он пока посторонний, однако, мы уже вложили в него деньги, потратившись на рекламу и бросать его не следует.

На втором этапе это реальный агент, на этапе вхождения в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Третий этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между этапами объективна, потому и мотивация на каждом этапе отлична.

На первом этапе принимать решения и совершать нужные нам действия (в данном случае добросовестно учиться) агента мотивирует перспектива получения знаний и навыков, необходимых для работы. Стимулировать на этом этапе его следует большей частью морально.

139

Механизм удержания агента на первом этапе должен быть моральным. Учитывая стандартную ситуацию обучения, её можно скорее назвать «отсутствием морального террора», когда слушатели, пренебрегающие своими обязанностями учащихся, подвергаются конкретной и обоснованной критике. Критиковать учащихся можно за опоздание, за неквалифицированно поставленный вопрос.

Критика должна быть построена таким образом, чтоб учащиеся понимали пользу, происходящую от изучения предмета. Полезно во время обучения задавать вопросы и отмечать особо тех, кто правильно и полно отвечает на них. В том случае если в процессе обучения используются тренинги и деловые игры полезно вносить в игры элемент соревнования и выделять победителей наградами.

На втором этапе, который наступает после окончания агентской школы, когда агент начинает работать, он ориентируется в основном на материальные стимулы, рассчитывая интенсивно работая достичь того или иного уровня своих притязаний.

Второй этап развития агента длится 2-3 месяца. Этот период самый сложный. Происходит «врабатывание» в профессию. На этом этапе агент очень уязвим.

Задача компании на этот период – помочь ему стать агентом, то есть ощутить успех, заработать первые деньги и одновременно не позволить ему уйти из компании. Агент колеблется, прикидывает, за свое ли дело взялся? Нет ли рядом чего-нибудь более интересного?

В этот момент должен включиться механизм удержания агентов…. На этом этапе дальновидные компании вкладывают в агентов деньги, в уверенности, что оставшиеся в компании агенты с лихвой возместят затраты. В этом случае агента, в основном, стимулируют материально «напрямую» - премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для

140