Организация и управление агентскими сетями

Глава4.Управлениеагентскойсетью

То есть во всех случаях такой клиент чувствует себя обманутым. С его точки зрения « так не хорошо и так неважно»… И если уж мы начали оперировать пословицами – «Куда не кинь – всё клин»

Означает ли, что эти люди потерянное поколение для страховщиков? Отнюдь!

К таким людям нужно искать иные подходы. Их мотивация должна опираться не на отрицательные, а на положительные стимулы.

Подобными стимулами может быть тактика «загораживания» негатива, замещения страха несчастного случая азартом или благотворительностью.

В этих случаях следует упирать на то, что отдавая деньги страховой компании человек не защищает себя, как это говорят обычно агенты, от «своего» несчастья, а помогает другим пережить неприятности, которые случатся у них. То есть до клиента можно доводить мысль, что он не себя защищает, а совершает акт благотворительности, давая деньги тому, у кого произойдет несчастье.

Говоря о мотивации клиентов нужно учитывать, что мотивация может идти не только в сторону страховаться или не страховаться, но и в сторону «в какой из компаний страховаться». Дополнительным мотивом в пользу страхование в конкретной компании может быть предоставление ей возможности «двойного» использования страхового полиса.

Азарт, получение дополнительных положительных ощущений может быть вызвано участием Клиента в розыгрыше призов по номерам страховых полисов. То есть человек покупает не защиту от неприятностей, а лотерейный билет, который вдобавок еще и если что-то случиться, может как-то помочь возместить ущерб….

Другим привлекательным мероприятием может быть введение компанией скидок и льгот для определенных групп страхователей.

151

Втом случае если в компании налажено сопровождение договоров

исуществует служба, которая отслеживает значимые события в жизни клиента, либо этим занимается сам агент, то мотивация клиента на заключение дополнительных договоров облегчается постоянной связью с клиентом, которую предоставляют возможности современных средств связи.

В-шестых – наличие системы переподготовки и карьерного роста для страхового агента.

Наличие в компании структуры, по обучению и сопровождению агента формирует для него более приемлемый климат вхождения в профессию, делает компанию более привлекательной, по сравнению с другими.

Выше уже говорилось о том, что при выборе компании агент обращает на этот фактор внимания ничуть не меньше, чем на размер комиссионных.

Особым способом нематериального стимулирования является провозглашение принципа, при котором страховые агенты являются исходным кадровым ресурсом и потенциалом при наборе штатных сотрудников (менеджеров, специалистов и руководителей) с обеспечением их карьерного роста.

Втом случае, когда агент только-только начинает свое движение к успехам в страховании, он должен не видеть перед собой прямую дорогу к этой вершине, на которой нет никаких промежуточных финишей, а напротив, дорогу на которой есть какие-то промежуточные станции, добравшись до которых он может оглянуться назад и оценить свое положении на этой прямой. В самом примитивном варианте это могутбытьдолжности–агент,старшийагент,бригадир….Безусловно, каждая из достигнутых ступенек должна давать ему какие-то (моральные, материальные – неважно) преференции. Создание и реализация этих преференций задача системы материального стимулирования.

152

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Для того, что эта система работала эффективно, следует создать в Компании систему аттестации. Планируемые мероприятия позволят на основании объективной информации обеспечить её работу.

В-седьмых – наличие системы нематериального стимулирования:

-отличительные знаки;

-доска почета;

-публикация в газете;

-публикация на сайте компании;

-допуск в агентский клуб;

-предоставление нематериальных преференций;

-возможность дообучения.

-……

Собственно одной из составных частей системы нематериального стимулирования как раз и является система карьерного роста.

К числу нематериальных стимулов, активно используемых людьми во все времена и в любой сфере человеческой деятельности, были отличительные знаки. Казалось бы, что может стоить кусочек жести и немного латуни? Ан нет! Стоит! Еще Наполеон как-то говорил, что сам не понимает, каким образом солдат из-за кусочка металла идет в огонь, презрев страх и смерть. За точность цитаты не ручаюсь, но за смысл отвечаю.

Наполеону можно было бы объяснить, что Награда важна тем, что выделят человека из числа таких же, как и он сам и дело тут даже не в кусочке металла. Важно внимание окружающих и зависть, конечно.

То, о чем говорилось выше, мотивирует агента для выбора компании и предпочтения её перед другими Страховщиками, однако мы говорили о том, что есть и второй аспект системы мотивации. Тот, который должен ориентировать страхового агента на интенсификацию работы внутри компании.

153

Начинать работу по мотивации агентов в этой области внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах агента.

Обычно для получения подобного рода сведений разрабатывают специальные анкеты, однако даже для самого приблизительного анализа достаточно, чтоб агент дал ответ на простой вопрос: «Сколько он сам планирует зарабатывать, занимаясь этой работой?»

Дело в том, что человек, обозначающий своей целью заработок в 100 долларов ежемесячно, вряд ли заработает больше. Счастье и удача всегда на стороне активного. Такой низкий уровень притязаний говорит о низкой самооценке агента и менеджеру придется либо корректировать самооценку агента, с тем, чтоб он выбрал себе цель «помасштабнее», либо отказаться от того, чтоб тратить на него время. Логика подсказывает, что это время лучше потратить на того, кто хочет заработать 1000 в месяц, а такой низкий барьер (100 долларов) первый агент возьмет и без чьей-либо помощи.

Промышленными психологами отмечено, что малые цели, поставленные агентом перед собой, в гораздо меньшей степени способствуют его продуктивной работе, нежели чем большие. То есть чем большую цель агент ставит перед собой, тем больше вероятность того, что он чего-то достигнет.

Более крупная цель уже своей чисто внешней привлекательностью (все наверное согласятся, что один миллион рублей гораздо привлекательнее одной тысячи) побуждает агента относится к себе более серьезно, чаще думать о цели и планировать её достижение с большим удовольствием.

При этом, конечно, важно не доводить процесс выбора цели до абсурда. В сознании агента цель должна быть достижимой. Если этого не произойдет или осознание это придет несколько позже - это будет колоссальным ударом по системе внутренней мотивации. Едва агент понимает, что перед ним мираж, то он перестает к нему стремиться.

154

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Поэтому цель при её конечной конкретике для каждого агента, должна выбираться индивидуально, опираясь на его умения и жизненный опыт. А, учитывая ситуацию, что из всех близких агенту людей профессионально помочь в этом деле ему может только менеджер компании, получается, что цель должны определит двое – сам агент и менеджер – сотрудник, отвечающий за работу с агентами.

Очень важно, что при этом агент воспринимал решения менеджера как справедливые, так как если менеджеру не удастся достигнуть понимания единства целей, с агентом, то в этом случае мотивация агента сильно снижается.

Менеджер, работающий с агентами, и есть то звено, которое связывает интересы агента с интересами компании. Именно они должны стать теми направляющими, ориентируясь на которые в компании станет выстраиваться система мотивации агентов. Мотивация должна ориентировать продающие подразделения на работу с конкретными страховыми продуктами или с конкретными отраслями. Если этого понимания в компании нет, то разработать эффективную систему мотивации будет сложно. Еще один камень преткновения – отсутствие у руководства компании представления о потребностях коллектива агентов в данный момент с учетом того, что коллектив неизбежно дисперсируется и у каждой группы агентов мотивация может отличаться от другой группы агентов.

Говоря о дисперсии интересов необходимо напомнить, что в работе агентаестьчеткоотличающиесядруготдругаэтапы,наличиекоторых должна учитывать система мотивации. На первом этапе агент входит в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Второй этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

155

Разница между ними объективна – если начинающий агент, ориентированный на деньги (материальные стимулы) работает интенсивно и достигает того или иного уровня своих притязаний, то его и надо стимулировать материально «напрямую» – премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.

А вот на втором этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственном опыте ощутившие наличие и необходимость «знаний, мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше, чем у других», нуждаются в мотивации возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом.

Таким образом возможность в деловой обстановке обмениваться опытом может стать очень притягательным стимулом для состоявшихся агентов. Сделать это можно через создание привилегированного агентского клуба.

Обмен опытом внутри компании необходимо пропагандировать, внушая агентам мысль, что они не являются конкурентами друг другу. Их конкуренты – агенты других компаний. В таком огромном городе, как Москва невозможно пересечение интересов агентов, и, следовательно, они получат от обмена опытом, больше чем от скрытности.

Говоря о мотивации агента для выполнения планов компании, мы, тем не менее, должны осознавать, что интересы агента изначально расходятся с интересами работодателя и одной из функций системы мотивации должна быть сглаживание эти разногласий.

С одной стороны, как агент, так и компания, заинтересованы в прибыли. Однако компания заинтересована в прибыли, которая останется у неё через год, после завершения договора, а агент – в прибыли, которую ему выдаст касса сразу после заключения договора. Это явное противоречие интересов, а значит, что система мотивации должна

156

Глава4.Управлениеагентскойсетью

предусматриватьтакоеположениевещей,когдаинтересагентадолжен будет найти точку пересечения с интересами компании.

Таким образом, одной из задач, стоящих перед системой мотивации становится совмещение стратегических целей агента и стратегических целей компании.

Подводя итоги, мы можем сказать, что при формировании системы мотивации действий агента необходимо, чтоб она соответствовала следующим требованиям:

1.Система должна активно способствовать укреплению в сознании агента мысли, что он работает в самой лучшей компании и всегда может рассчитывать на её помощь.

2.Система должна способствовать формированию целей деятельности агента, причем эти цели не должны быть абстрактными и неизмеримыми. Они должны быть измеримы количественно.

3.Системадолжнабытьдискретнойиучитыватьнетолькоразность целей компании и агента, но и разность целей внутри агентской группы (например, на этапе вхождения в профессию и на этапе развития)

4.Она должна быть справедливой с точки зрения того, кого стимулируют и понятной настолько, что при необходимости агент смог бы собрать всю необходимую информацию и произвести расчеты самостоятельно. На этом этапе может возникнуть конфликт между «наглядностью» и «точностью». Надо сказать, что по нашему мнению, предпочтения в этой ситуации следует отдать «наглядности».

5.Она должна учитывать то обстоятельство, что чем скорее после действия агент получит поощрение, тем эффективнее он будет действовать в будущем.

6.Экономическая составляющая мотивационной системы должна обеспечиватьуровеньдоходаагента,нениже,чемвдругихкомпаниях.

7.Она должна включать в себя возможности как экономического, так и внеэкономического стимулирования.

157

8.Заложенное в системе мотивации поощрение должно быть значимым для агента.

9.Система мотивации должна учитывать и обслуживать стратегические задачи компании.

Иногда, и даже довольно часто, перевод чистой теории в практику чреват некими осложнениями, чаще всего неприятными. Прежде чем переводить теорию в практику следует подумать об ошибках, которые подстерегают тех, кто строит систему мотивации.

Существует странный и неочевидный парадокс, а точнее закон организационной психологии:

«Чем хуже работают сотрудники компании, тем больше средств вкладывается компанией в их удержание».

Успешные агенты не нуждаются в системе мотивации – они зарабатывают столько, что сам факт работы в Кампании, предоставившей им такие возможности, является достаточным мотивом для её сохранения. Неудачники же нуждаются в дополнительных стимулах, привязывающих их к работе и к компании.

Из этого парадокса следует не менее парадоксальный вывод:

«Чем более успешна компания, тем менее она нуждается в системе мотивации. Чем менее она успешна – тем нужнее ей проявлять заботу о своих агентах».

Хотя, честно говоря, парадокс это мнимый – своего успеха компания достигает в том числе и потому, что система мотивации срабатывает на успех страхового агента. Так что несмотря ни на что, систему мотивации следует создавать.

Создание системы мотивации должно проходить поэтапно. Специалисты выделяют в этом процессе три основных этапа.

Этап №1. Фиксация существующего положения вещей. Этап №2 Разработка системы мотивации.

Этап №3 Апробация и настройка системы.

158

Глава4.Управлениеагентскойсетью

Однако прежде чем приступить к пересмотру системы мотивации и сообщать об этом сотрудникам Компании, необходимо собрать информацию об ожиданиях сотрудников. То есть, узнать чего они ждут от внедрения новой системы мотивации. Это можно сделать через анонимное анкетирование и через собрания, на которых эти вопросы будут открыто обсуждены. Это необходимо сделать для того, чтоб подбор «инструментов» стимулирования оказался, как мог более точным.

В том случае если информация об этом не будет собрана, то Компания рискует столкнуться с ситуацией, когда система не сработает, так как не будет соответствовать ожиданиям сотрудников. Грубо говоря все ждут Преходящего Красного Знамени и занесения на «Доску почета», а вы им – вульгарную премию.

Или наоборот.

После того как информация будет собрана, следует приступить к выполнению первого этапа.

Этап №1. Фиксация существующего положения вещей.

Под этим подразумевается описание уже существующей или стихийно сложившейся в Компании системы мотивирования агентов. Описание и осознание Системы мотивации происходит через:

-документы, описывающее систему (Приказы, Регламенты, Решения собраний акционеров, Методики сбора необходимой информации, Методики расчета эффективности, Параметры эффективности);

-документы, описывающие подразделение (его функции, цели, задачи, параметры эффективности). Положение о Подразделении, Приказы, касающееся подразделения;

-документы, описывающие функции и должностные обязанности сотрудников подразделения. (Положение о должности, Отчеты о проделанной работе, Материалы аттестации, Договор...).

Типичнойошибкойпервогоэтапаявляетсяучеттолькоформальных документов и упущение того факта, что реальная работа очень часто

159

серьезно отличается от того, что записано в официальных документах. Если речь идет об Агентах, то вспомните, сколько обязанностей закреплено за ними в Договоре. И сколько они выполняю на самом деле. В основном только две: заключении договора страхования и Сдача денег в кассу Страховщика.

Этап №2. Разработка системы мотивации.

Второй этап, собственно и является этапом разработки системы мотивации.

Для этого, во-первых, определяется цель, на которую ориентируется Компания. Целей может быть несколько. Единственно, что можно сказать, так то, что время достижения целей не должно быть слишком уж большим. Несколько месяцев, максимум год. Если растягивать достижение цели на большее время системы мотивации может потерять смысл – слишком изменятся обстоятельства.

Такими целями могут стать:

-увеличение числа агентов;

-повышение эффективности системы;

-выполнение планов продаж;

-«раскрутка» новых продуктов;

-улучшение качества обслуживания;

-и т.д.

Во-вторых, разрабатывается целевая модель поведения сотрудников (для каждой Должности она своя!). Модель должна описывать выполняемые функции, четко описывать результат работы сотрудника и давать критерии эффективности этой работы.

В-третьих, определить показатели стимулирования, ориентированные на достижение конкретных целей. То есть, какими стимулами будет «подстегнут» сотрудник для того, чтоб он достиг конкретной, поставленнойпереднимцели.Этоособеннонеобходимосделатьвтом случае, если перед подразделением (Компанией) ставится несколько целей, и достигаются они параллельно.

160