Конфликт в работе врача-руководителя

Техника вербализации эмоционального состояния партнера с после-

дующим изложением партнеру своего понимания сути этих эмоций.

Вербализация чувств может осуществляться путем:

-прямого описания, называния партнеру, владеющих нами и им эмоций

(прямая вербализация);

-косвенного обозначения собственных эмоций и эмоций партнера при по-

мощи метафор (метафорическая вербализация).

Впрямых вербализациях чувств предпочтительно использовать обороты, сви-

детельствующие о глубоком уважении к партнеру, деликатно-почтительном отношении к нему, а также о высоком уровне самоуважения (Например, эмо-

цию ярости не стоит вербализовывать словами: «Вас бесит, меня бесит», а

следует применить формулировку: «у Вас вызывает протест, у меня вызыва-

ет протест»). Метафорическая вербализация строится согласно формуле: «Я

чувствую себя как + метафора». Удачная метафорическая вербализация должна быть яркой, мягкой, правдивой, точной и исполненной самоуважения (Напри-

мер: «Я чувствую себя как человек, участвующий в соревновании по бегу со связанными ногами» говорит сотрудник руководителю, который на словах создает «все условия» для работы сотрудника, а на деле – мешает ему.).

Типичными ошибками, совершаемыми при вербализации эмоций являют-

ся:

1.Подмена конкретной и точной вербализации чувств партнера голословными и общими фразами о полном и глубоком его понимании (Например: «Ах! Как я Вас хорошо понимаю!»),

2.Вербализация тех негативных чувств партнера, которые в результате верба-

лизации лишь усиливаются. Учитывая, что вербализовывать отрицательные эмоции партнера все же приходится, в этом случае необходимо использовать нейтрально-уважительные обороты с вопросительной интонацией (Например: «Вы удивлены?», «Вы огорчены?», «Вы в напряжении сил?», «Вы опасае-

тесь?»).

51

Используя техники и приемы регулирования эмоционального напряжения,

врач-руководитель должен обязательно принимать во внимание то, что деловое общение наиболее эффективно не при максимальной, но и не при минималь-

ной, а при оптимальной насыщенности эмоциями.

Действенный способ, позволяющий уменьшить накал страстей и, тем са-

мым, предотвратить развитие и прогрессирование конфликта заключается в умении врача-руководителя дать партнеру возможность беспрепятственно из-

лить и, тем самым, ослабить негативные эмоции («выпустить пар»), не прояв-

ляя к нему собственных отрицательных чувств и сохраняя собственное душев-

ное равновесие. Данное умение особенно значимо в тех ситуациях, когда врач-

руководитель в силу своих профессиональных обязанностей и сложившихся производственных обстоятельств оказывается в ситуациях неравноправного общения с бестактным, негативно эмоционально настроенным, агрессивным,

партнером. Ситуации неравноправного общения характеризуются тем, что врач-руководитель не может дать симметричной эмоциональной реакции на выпады партнера и не может произвольно прервать неприятный, а порой воз-

мутительный, оскорбительный диалог с ним. Таким партнером может оказать-

ся, и авторитарный, скорый на расправу начальник, и подчиненный со слож-

ным, конфликтным характером, и разобиженный пациент, и практически любой другой человек из профессионального окружения врача-руководителя.

Для того, чтобы при угрозе конфликта или в ситуации уже начавшегося конфликта дать партнеру отреагировать отрицательные эмоции, а самому сдержаться и максимально сохранить хладнокровие, Д.Скотт /18/ предлагает использовать метод визуализации и освобождения. Применение данного ме-

тода основывается на владении базовыми приемами психофизиологической са-

морегуляции, позволяющими достичь расслабления скелетной мускулатуры, а

также на произвольной регуляции дыхания.

Врач-руководитель, решивший прибегнуть к визуализации и освобожде-

нию в ситуации неравноправного эмоционально-негативного общения, выпол-

няет следующие действия:

52

1.Вызывает расслабление различных мышечных групп (мимических,

жевательных, верхних конечностей и др.), берет под контроль ритм

и глубину дыхания, стремясь к ритмичному (ровному), глубокому,

не частому дыханию. Это, в свою очередь, способствует психоло-

гическому расслаблению.

2.В состоянии расслабления мысленно отстраняется от самого себя и начинает видеть себя как бы извне.

3.Представляет себя, открыто высказывающим оппоненту свои нега-

тивные чувства или совершающим поступки, диктуемые этими

чувствами.

При этом наиболее эффективными представлениями являются:

а) «громоотвод» для уменьшения собственного гнева (человек, использующий метод, представляет, что его гнев пучком отрицательной энергии проходит че-

рез его тело и бесследно исчезает в земле);

б) «отводная труба» для изоляции от негативных чувств партнера (использую-

щий метод, представляет, что отрицательные эмоции партнера проходят через него, как через трубу, и уходят в сливное отверстие);

в) воображаемое нанесение партнеру физического, морального материального вреда для уменьшения собственного гнева;

г) уменьшение партнера в росте для ослабления собственного гнева или страха

(использующий метод, представляет, что рост партнера и, соответственно, зна-

чимость его, насыщенных отрицательными эмоциями слов и поступков умень-

шаются до смехотворных размеров);

д) создание вокруг себя защитной оболочки, защитного «купола», «стрелоуло-

вителя», предохраняющих от неприятного, конфликтного общения (исполь-

зующий метод представляет, что между ним и негативно настроенными, агрес-

сивными окружающими надежная ограда, не пропускающая отрицательные энергетические импульсы).

Н.Н. Васильев /7/ в ситуации неравноправного общения рекомендует ис-

пользовать техники, позволяющие защититься от психотравмирующего

53

воздействия отрицательных чувств партнера путем преднамеренного рас-

пределения, фактически «раздвоения» внимания, когда только одна часть внимания концентрируется на реальном содержании взаимодействия с партне-

ром, тогда как другая его часть направляется на другой объект наблюдения.

Применение подобных техник позволит врачу-руководителю хотя бы частично,

психологически выйти за рамки противостояния, отвлечься от сопряженных с ним негативных переживаний, справиться с наплывом собственных негативных чувств, что, в свою очередь, способствует рациональному восприятию и ос-

мыслению происходящего.

В технике самонаблюдения или «вторая пара глаз» в качестве дополни-

тельного объекта, на который отвлекается наше внимание, выступает собствен-

ное поведение. «Вторая пара глаз» описывает, комментирует собственные ком-

муникативные преднамеренные действия и непреднамеренные проявления,

психоэмоциональные реакции, мысли, пытается выяснить причины их возник-

новения, критически оценивает их. Например: «Так, сейчас я скажу ему самое главное, поэтому говорить буду, не спеша, весомо, четко артикулируя. Жаль,

что меня уже немного «трясет» от этого «приятного» общения. Все: рас-

слабляюсь, глубже дышу, успокаиваюсь. …».

При использовании техники «анализ собеседника» внимание, как и по-

нятно из названия, отвлекается на партнера. Такой анализ может быть направ-

лен на изучение особенностей коммуникативного поведения партнера (речевые обороты, интонации, жесты, мимика и др.), может представлять попытку, осно-

вываясь на внешних проявлениях партнера, построить гипотезу о его роде заня-

тий, характере, семейном положении и др. Например: «Уселся в моем кабине-

те, как в своем. Взгляд тяжелый, голос зычный, фразы шаблонные. Привык командовать. Кто же он такой? Офицер? Администратор? Интересно!» К

этой технике близка техника «чужая роль», состоящая в попытке перевопло-

титься в партнера, посмотреть на происходящее его глазами, предугадать его будущие действия.

54

С целью уменьшения остроты собственной негативной эмоциональной ре-

акции на сложное, конфликтное общение врач-руководитель может использо-

вать различные варианты рефрейминга, то есть рассмотрения сложившейся неблагополучной коммуникативной ситуации под новым, нестандартным углом зрения.

К такой ситуации можно подойти не как к причине морально-

психологического ущерба, а как к источнику ценного опыта проблемного об-

щения, результатами которого можно с успехом воспользоваться в будущем

(обида преобразуется в полезный урок).

С.В. Иванова /9/ советует в каждом случае, когда происходят некие нега-

тивные события, постараться немедленно найти не менее трех позитивных по-

следствий или выигрышей, которые можно извлечь из данной неприятности.

Ситуации негативного оценивания сотрудников, представляя обязатель-

ный, часто используемый, повседневный инструмент управленческой деятель-

ности, при неумелом, неграмотном применении могут выступать в роли серьез-

ного конфликтогенного фактора. Поэтому соблюдение врачом-руководителем основных требований к осуществлению отрицательной оценки сотрудников яв-

ляется важным средством профилактики конфликтов с ними и между ними.

Умелое негативное оценивание со стороны врача-руководителя, пре-

пятствующее развитию конфликта с сотрудником, а также активно побу-

ждающее провинившегося сотрудника к исправлению последствий про-

ступка и к недопущению подобных проступков впредь, основывается на соблюдении следующих правил:

1.Вынесение отрицательной оценки необходимо, по возможности, осуще-

ствлять наедине. Критика в присутствии третьих лиц многими воспри-

нимается как большее или меньшее унижение, вызывает негативный на-

строй по отношению к источнику критики. Наиболее болезненную ре-

акцию вызывает публичная отрицательная оценка в форме саркастиче-

ских высказываний.

55

2.Порицание должно выноситься за конкретный проступок, осуществ-

ляться согласно принципу «одна вина – одно наказание», быть сораз-

мерно тяжести проступка. В этом случае оцениваемый партнер будет в большей степени склонен признать справедливость предъявленных ему претензий, и подготовлен к конструктивному обсуждению того, как ис-

править негативные последствия, совершенного им проступка.

3.При негативном оценивании недопустимы проявления гнева и озлоб-

ленности в особенности в виде уничтожающей критики, полностью от-

рицающей все положительное в человеке (в виде «приписывания всех смертных грехов», «навешивания всех собак» и т.п.). Все это восприни-

мается оцениваемым партнером как неуважение и агрессия и резко уменьшает его желание выяснять причины и искать оптимальные пути исправления последствий своего проступка. Оптимальная эмоциональ-

ная тональность критических высказываний – это «удивленное со-

жаление» в диапазоне от обиды («Не ожидал, что Вы меня так подве-

дете!») до почти сочувствия («Как же Вы сумели так сами себя подвес-

ти?»).

4.Порицание не должно быть скоропалительным. Определенный перерыв между проступком и критикой позволяет сделать последнюю более ра-

зумной и справедливой, поскольку дает возможность врачу-

руководителю более тщательно разобраться в обстоятельствах проступ-

ка и избежать влияния на оценку проступка собственных сиюминутных негативных эмоций.

5.Необходимо дать негативно оцениваемому партнеру спасти свой пре-

стиж. С этой целью может быть рекомендовано: а) внимательно, не вы-

казывая недоверия и недоброжелательности, выслушать объяснения партнера, касающиеся причин, мотивов и частных обстоятельств со-

вершенного проступка; б) в начале рассказать о собственных подобных ошибках, совершенных ранее, и только потом приступить к критике его

56

проступка; в) положительно оценить общие результаты деятельности

партнера и лишь затем начать его критиковать.

6.После вынесения отрицательной оценки нужно стремиться к налажива-

нию деловых, конструктивных и доброжелательных отношений с теми,

кто получил подобную оценку. Недопустимо напоминать негативно оцененным партнерам об их прежних ошибках (если, конечно, эти или аналогичные по своей сути проступки не совершены ими вновь), пре-

вращая их в «людей второго сорта» и лишая стимулов к самосо-

вершенствованию.

Вероятность трансформации нормального делового общения в конфликт-

ное значительно выше тогда, когда партнер обладает сложным «конфликтным» характером. Повседневная работа врача-руководителя постоянно сталкивает его с людьми сложными в общении. Именно поэтому врач-руководитель обязан владеть элементарными приемами, позволяющими избежать обострения отно-

шений и противоборства с конфликтными партнерами.

Суть этих приемов хорошо отражают, разработанные А.Л. Меньщиковой

/11/ правила взаимодействия с конфликтными партнерами:

1)не отвечать на провоцирующие на конфликт негативные выпады парт-

нера (игнорировать их), либо, если существует такая возможность, со-

глашаться с ними;

2)логически развивать мысли, содержащиеся в нападках партнера, до той степени, какая позволит наглядно продемонстрировать их беспоч-

венность и провокационный характер;

3)применять юмор как средство разрядки психологической атмосферы,

напряженной негативным настроем и проявлениями партнера, с чувст-

вом юмора парировать обвинения партнера;

4)использовать психологические возможности партнера в тех критиче-

ских ситуациях, в которых недостатки его личности могут сыграть

57

роль преимуществ, пойти на пользу руководителю, коллективу, ему

самому;

5)предоставить такому партнеру рабочее место, предполагающее огра-

ниченность контактов с коллегами и индивидуальную ответственность за результаты труда.

Способность врача-руководителя предупреждать конфликты или, на-

против, невольно способствовать их развитию во многом обуславливается наличием либо отсутствием такой ключевой особенности его стиля пове-

дения в целом и общения в частности, как уверенность.

Неуверенный стиль может быть выражен в двух основных, внешне проти-

воположных формах: агрессивного поведения и робкого поведения.

Агрессивное поведение характеризуется тем, что его носитель добивается своего путем доминирования, пренебрежения интересами, унижения и оскорб-

ления окружающих. Агрессор своим поведением настраивает людей против се-

бя. Практические результаты агрессивных действий, как правило, отличаются лишь частичным и временным успехом агрессора.

Робкое (податливое, пассивное) поведение характеризуется тем, что его носитель не умеет четко заявлять о своих желаниях и потребностях, не облада-

ет иммунитетом против манипуляций и стойкостью к агрессивным воздействи-

ям окружающих.

Обе формы неуверенного стиля поведения объединяются тем, что:

-в их основе лежат не решенные личностно-психологические проблемы (от-

сутствие зрелого самоуважения у агрессора, высокая тревожность, чувство вины у робкого человека) и недостаточность коммуникативных (социаль-

ных) умений (партнера и агрессивный человек, и робкий расценивают как противника),

-они зачастую переходят друг в друга (агрессор, получив достойный отпор,

робеет, а доведенный до крайности, «зажатый в угол» робкий человек ста-

новится агрессивным).

58

Агрессивное и робкое поведение роднит также и то, что они способствуют развитию противоречий, конфликтных ситуаций и конфликтов.

Уверенный стиль поведения характеризуется общепозитивным отноше-

нием человека, как к окружающим, так и к самому себе (такое отношение хо-

рошо характеризуется Э.Берном, как «Я – плюс и окружающие – плюс»), актив-

ным стремлением соблюсти собственные и не ущемить чужие интересы. Такое содержание уверенного стиля определяет то, что он имеет антиконфликтную

направленность, способен препятствовать развитию конфликтов.

По мнению C. Kelley (цит. по К. Рудестаму /14/) уверенное поведение яв-

ляется результатом осознания и реализации следующих собственных прав

(прав «уверенного человека»):

1.Право быть одному.

2.Право быть независимым, то есть опираться на собственную оценку своего поведения, а не на оценку других, не давать никаких объяснений

иобоснований, оправдывающих собственное поведение, не чувствовать себя ответственными за свои действия перед другими.

3.Право на успех.

4.Право быть выслушанным и принятым всерьез.

5.Право получать то, за что платишь.

6.Право иметь права, в частности право действовать в манере уверенного в себе человека.

7.Право отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виноватым и эгои-

стичным.

8.Право просить то, чего хочешь.

9.Право совершать ошибки и отвечать за них.

10.Право не быть напористым.

Н.Д. Твороговой с соавт. /12/ приводится всестороннее и достаточно кон-

кретное описание уверенного руководителя, то есть проявлений уверенного стиля поведения при выполнении управленческих обязанностей. Исходя из это-

го описания, уверенного врача-руководителя характеризует то, что он:

59

1.Обладает твердыми собственными убеждениями и мнениями об окру-

жающем мире, но при этом внимательно выслушивает и пытается по-

нять мнения других, как руководителей, так и подчиненных, признавая за другими полное право на собственные мнения и убеждения.

2.Хорошо знает себя, свои слабые и сильные стороны, активно стремится избавиться от недостатков, в то же время не чувствует вины за эти не-

достатки.

3.Не относится к критике болезненно: отвергает ее, если она не принци-

пиальна, и пытается извлечь из нее урок, если она серьезна.

4.Стремится быть внимательным и тактичным по отношению к коллегам,

однако не позволит им «сесть себе на шею». Не боится потребовать то,

что считает нужным; если необходимо, может повторить свою просьбу еще раз; если не добился результатов одним способом, пробует добить-

ся их другим.

5.Когда другие совершают ошибки, концентрирует внимание не на пори-

цании виновника, а на исправлении ошибок.

6.Хорошо представляет себе, что хочет сказать, перед тем, как начать го-

ворить. Отдает отчет в том, с кем говорит, и отвечает за свои слова.

7.Знает, чего хочет и планирует, как этого добиться. Постоянно изменяет

и совершенствует свои планы в соответствии с происходящими переме-

нами.

8.Различает проблемы по степени важности и соответственно определяет,

когда нужно отстаивать свое мнение, а когда соглашаться на компро-

мисс.

9.Реалистично оценивает свои шансы перед принятием решения, и если решение принято, то твердо проводит его в жизнь.

10.В случае необходимости рискует, но не безрассудно, а тщательно взве-

сив все «за» и «против».

60