Конфликт в работе врача-руководителя

Даже приведенные выше краткие характеристики этих способов позволяют понять, что первые два из них имеют существенные ограничения в своем при-

менении.

Способ «разведения оппонентов» и «командный» способ могут относи-

тельно неплохо сработать только при разрешении конфликтов между подчи-

ненными или с подчиненными Например, главный врач, если два работающих в одном отделении врача конфликтуют друг с другом, может: а) развести их,

оставив одного в прежнем отделении, а второго, переведя в другое, или б)

может волевым решением встать на сторону одного из оппонентов, пригро-

зив другому в случае попыток продолжить конфликт административными взысканиями, или в) принять какое-то «третье решение». В то же время кон-

фликты между коллегами или с коллегами, занимающими такой же либо более высокий уровень в административной иерархии, конфликты с участием паци-

ентов и их родственников урегулировать такими способами практически не-

возможно. Главным же недостатком способа «разведения» сторон и «команд-

ного» способа является их неспособность полноценно удовлетворить истинные интересы и нормализовать взаимоотношения сторон и, как следствие, поверх-

ностный характер и недолговечность результатов осуществленного с помощью этих способов разрешения конфликтного противоборства. Это, в свою очередь,

представляет серьезные предпосылки рецидивирования конфликта, поскольку он не «погашен», «тлеет» и может «разгореться» сильнее прежнего.

В отличие от двух предыдущих способов переговоры могут использоваться врачом-руководителем при урегулировании конфликтов между любыми оппо-

нентами, либо, соответственно, с любыми оппонентами. Переговоры в сущест-

венно большей мере способны максимально удовлетворить стороны и наладить их взаимоотношения, гарантировав тем самым прочное и необратимое урегу-

лирование конфликта. Эти безусловные преимущества переговоров значитель-

но перекрывают их ранее названные недостатки (сложность подготовки, значи-

тельная длительностью и трудоемкость) и определяют важность понимания

32

принципов и владения методикой их проведения для каждого врача-

руководителя.

Основой успеха переговоров является ведение их в соответствие с оп-

ределенными принципами. В качестве таких принципов можно и нужно использовать требования к технике конструктивного спора С. Кратохвила и базовые элементы метода принципиальных переговоров Р.Фишера и У.Юри.

Требования к технике «конструктивного спора» С. Кратохвила (цит.

по Н.В. Гришиной /8/) ориентированы, прежде всего, на повышение взаимопо-

нимания и улучшение взаимодействия переговаривающихся сторон и имеют следующее содержание:

1)участники переговоров должны проявлять заинтересованность и актив-

ность в разрешении противоречий и в нормализации отношений с проти-

воположной стороной;

2)участники переговоров должны стремиться к полноценному контакту с противоположной стороной, построенному на доверии к ней, на готовно-

сти выслушать и непредвзято оценить ее аргументы, на открытом и ясном изложении своей позиции;

3)участники должны быть готовы ограничить предмет переговоров исклю-

чительно проблемой, вызвавшей настоящий конфликт;

4)участники переговоров должны соблюдать в отношении противополож-

ной стороны этические правила честной игры (не прибегать к аргумен-

там, не относящимся к конфликту, но значительно нарушающим эмоцио-

нальное состояние оппонента, не использовать психологический шантаж и манипуляции).

Базовые элементы метода принципиальных переговоров Р.Фишера и

У.Юри /20/ направлены, в первую очередь, на методичный поиск конкретного практического решения, позволяющего наилучшим образом удовлетворить ин-

тересы сторон. Сущность этих базовых элементов выражается в следующем:

33

1)в необходимости сделать разграничение между участниками и предметом переговоров, проявляя мягкость в общении с представителями противо-

положной стороны и жесткость в отстаивании собственных интересов;

2)в необходимости сосредоточить внимание на анализе реально сущест-

вующих интересов сторон, а не заявляемых сторонами позиций в перего-

ворах;

3)в необходимости активно и творчески разрабатывать различные варианты решения конфликтной проблемы, приемлемые для обеих сторон перего-

воров, с последующим выделением наиболее взаимовыгодных вариантов;

4)в необходимости настаивать на том, чтобы аргументация сторон перего-

воров и выработка решения конфликта строились на каких-либо объек-

тивных критериях (законах, научно обоснованных нормах и нормативах,

профессиональных стандартах, экспертных мнениях, обычаях и др.).

Способ переговоров между субъектами конфликта предполагает их

осуществление в виде следующих трех этапов:

1 этап. Подготовка к началу переговоров.

На данном этапе получают и анализируют информацию о конфликте, по-

зволяющую ответить на следующие вопросы:

1)как формулируют оппоненты цели, которые они хотят достичь (интересы,

которые они собираются удовлетворить) в предстоящих переговорах;

2)какие существуют обоюдно приемлемые варианты достижения оппонен-

тами своих целей (удовлетворения ими своих интересов);

3)какие новые проблемы возникнут у оппонентов, если переговоры ока-

жутся безуспешными;

4)каковы основные требования оппонентов к процедуре переговоров (где,

когда, в какой обстановке предпочтительно проводить переговоры, нужен

ли посредник, если нужен, то кто более всего подходит на эту роль и др.).

Обоснованные и подробные ответы на эти вопросы являются обязательным ус-

ловием результативности последующего переговорного процесса.

2 этап. Начало переговоров.

34

Оппоненты начинают переговоры с того, что договариваются о взаимопри-

емлемых процедуре и правилах ведения переговоров.

Главной составной частью этапа является оглашение сторонами своих

исходных позиций в переговорах, включающее: изложение своих точек зре-

ния на конфликтную проблему, своих целей и интересов в конфликте, своего видения целей и интересов противоположной стороны. Необходимо указать,

что действия и высказывания сторон в этот момент во многом определяют ха-

рактер взаимодействия сторон в течение всех последующих переговоров. Аг-

рессивность и манипуляции по отношению к противоположной стороне, пре-

доставление новых доказательств несостоятельности ее позиции, проявление пессимизма в отношении результатов переговорного процесса направят по-

следний в русло соперничества. Небольшие уступки противоположной стороне и демонстрация взаимозависимости с ней, выражение заинтересованности в создании непринужденной морально-психологической атмосферы, проявление оптимизма в отношении результатов, напротив, направят переговоры в русло сотрудничества или хотя бы поиска компромисса.

П.И. Сидоров, А.В. Парняков /17/ рекомендуют осуществлять начало переговоров с использованием специальных приемов, способствующих снижению накала негативных эмоций и налаживанию взаимодействия оп-

понентов:

1. Приема «выхода чувств» «обнаженной агрессии» – оппонентам в при-

сутствии арбитра дают высказать друг другу все, что у них наболело.

2. Приема «обмена позициями» – оппонентам предлагается высказать пре-

тензии с позиций (продемонстрировать свое видение претензий) противопо-

ложной стороны.

3. Приема «вмешательства авторитетного третьего» – через посредника,

уважаемого оппонентом, осуществляется передача последнему информации,

направленной на урегулирование конфликта.

35

4. Приема «принудительного слушания оппонента» – оппонентов обязы-

вают высказываться по очереди, причем перед тем, как высказаться, они не-

пременно должны повторить последнюю фразу противоположной стороны.

5. Прием выражения сочувствия проблемам и позитивной оценки личности оппонента.

Нужно указать, что приведенные выше приемы могут использоваться и как средство разрешения «мнимых» конфликтов, а также конфликтов, в которых оппоненты преследуют ближние цели.

3 этап. Поиск и принятие взаимоприемлемого решения.

Основными задачами этого этапа являются:

1)как можно более полное выявление связанных с конфликтом интересов оппонентов (в том числе скрытых и косвенных интересов);

2)выработка, с учетом выявленных интересов, максимального числа разно-

образных вариантов взаимоприемлемого решения проблемы и отбор из них наиболее обоюдовыгодных вариантов;

3)принятие окончательного решения по конфликту.

Первые две задачи могут выполняться сторонами как порознь, так и совместно,

выполнение последней задачи требует обязательного взаимодействия сторон.

С целью получения наиболее полного представления обо всех затронутых конфликтом интересах каждый оппонент должен, во-первых, осознать свои собственные интересы и оценить их важность, во-вторых, выяснить какие ин-

тересы преследует противоположная сторона, и какое значение она им придает.

В процессе выявления и оценки интересов противоположной стороны, что ес-

тественно сложнее, Р.Фишер и У.Юри /20/ советуют обязательно иметь в виду то, что:

1)к числу наиболее сильных интересов часто относятся основные общече-

ловеческие потребности, такие как личная безопасность, материальное благополучие, принадлежность к значимой группе, признание значимыми окружающими, возможность располагать собой по своему усмотрению;

36

2) интересы отдельных представителей одной и той же стороны могут су-

щественно различаться.

Для увеличения количества и разнообразия вариантов взаимоприемлемого решения конфликта и с целью отбора из них вариантов, в наибольшей мере удовлетворяющих обе конфликтующие стороны, многие специалисты рекомен-

дуют применение так называемого «мозгового штурма».

«Мозговой штурм» – это психологическая методика, позволяющая рас-

крепостить творческое воображение и активизировать новаторское мышление человека в процессе поиска решения какой-либо проблемы, не исключая и та-

кой, как межличностный либо межгрупповой конфликт. Достижение указанных эффектов обеспечивается соблюдением основного правила «мозгового штур-

ма», позволяющего его участникам преодолеть интеллектуальную скованность,

вызванную боязнью критики своих идей со стороны окружающих, и смело из-

лагать свои мысли. Правило выражается в следующем: приветствуются любые идеи, направленные на решение проблемы; поощряется стремление к ориги-

нальности идей и продуктивности в их выдвижении; на стадии выдвижения идей полностью пресекается их критика; стадия выдвижения идей четко отде-

лена от стадии выделения наиболее перспективных идей.

Методика «мозгового штурма» состоит из трех стадий.

1.Подготовительная стадия заключается: а) в определении участников, в

число которых помимо представителей собственно конфликтующей сто-

роны могут быть включены эксперты, хорошо разбирающиеся в вызвав-

шей конфликт проблеме; б) в выборе ведущего, которому далее предсто-

ит координировать работу участников; в) в создании для проведения

«штурма» неформальной, отличающейся от обычной обстановки, позво-

ляющей психологически расслабить его участников.

2.Стадия выдвижения идей состоит: а) из доведения до сведения участни-

ков основного правила «штурма» с последующим строгим контролем за его соблюдением со стороны ведущего; б) из постановки перед участни-

ками цели «штурма» в виде краткого описания сути конфликта; в) из вы-

37

движения участниками идей, касающихся того, как наилучшим образом

урегулировать конфликт и удовлетворить интересы сторон.

3.Стадия выделения наиболее перспективных идей включает: а) допущение ведущим конструктивной и тактичной критики выдвинутых идей; б) дис-

куссию между участниками, направленную на выделение идей, реализа-

ция которых может более всего помочь урегулированию конфликта и удовлетворению интересов сторон; в) усовершенствование участниками наиболее удачных идей (в виде предложений по повышению реалистич-

ности и эффективности идей, по способам их практического применения

и др.); г) принятие участниками решения, каким образом эти усовершен-

ствованные идеи должны быть использованы в процессе переговоров.

При достаточно высокой взаимозависимости и хороших отношениях сто-

рон конфликта весьма успешным может быть проведение «мозгового штурма» с участием их обеих. Потенциально возможным результатом такого «штурма» может стать выработка и принятие сторонами глубоко и творчески осмыслен-

ного, взаимно удовлетворяющего решения по конфликту.

Эффективность методики «мозгового штурма» во многом обуславливается ее групповым характером. Если же необходимо осуществить индивидуальный поиск оптимальных путей урегулирования конфликта, то для этого может быть рекомендован особый алгоритм.

Алгоритм разрешения конфликта представляет перечень вопросов, от-

вечая на которые использующий его уточняет и систематизирует информацию о конфликтном противоборстве, углубляет свое понимание его сути, осмыслен-

но и логически приходит к наилучшим вариантам его урегулирования.

Вопросы алгоритма и последовательность их постановки следующие:

1.Какие конкретные действия как данной, так и противоположной стороны непосредственно привели к началу конфликта (что явилось инцидентом)?

2.Какие противоречия в интересах и позициях данной и противоположной стороны явились причинами конфликта (в чем суть конфликтной ситуа-

ции)?

38

3.В каких вопросах данная сторона расходится, а в каких солидарна с про-

тивоположной стороной?

4.Почему данная и противоположная сторона не могут оставить данный конфликт неразрешенным (в чем заключается взаимозависимость сто-

рон)?

5.Какие существуют варианты разрешения конфликта, и каковы вероятные следствия каждого из них для данной и противоположной стороны?

6.Какой вариант разрешения конфликта в наибольшей степени выгоден данной и противоположной стороне?

7.Что может сделать данная и противоположная сторона для реализации наиболее взаимовыгодного варианта разрешения конфликта?

Определив наиболее взаимовыгодные варианты урегулирования конфлик-

та, стороны приступают к их обсуждению и выработке окончательного реше-

ния по конфликту. Принятие окончательного решения по конфликту может проходить в форме свободной дискуссии, структурированной дискуссии, «моз-

гового штурма» и др. Нужно подчеркнуть, что наличие широкого спектра пред-

варительно подготовленных обоюдовыгодных вариантов и добросовестное со-

блюдение принципов ведения переговоров, как правило, не избавляет стороны в процессе выработки окончательного решения от необходимости осуществ-

лять уступки, не предусмотренные заранее. При этом крайне важно оперативно и точно анализировать возможные последствия таких уступок, чтобы не допус-

тить тех из них, которые препятствуют удовлетворению оппонентами своих ос-

новных интересов (достижению своих целей) в конфликте.

6. Предупреждение конфликтов

Хотя в изложенных выше материалах показано, что существуют достаточ-

но эффективные возможности разрешения уже развившихся конфликтов, тем не менее, очевидно, что, подобно болезни, конфликт легче предупредить, чем лечить. Поэтому непременной составляющей высокого профессионализма вра-

39

ча-руководителя является знание и умелое практическое использование раз-

личных подходов, техник и приемов профилактики конфликта.

Поскольку предупреждение конфликта в принципе состоит в устранении его причин, то ими, прежде всего и определяется конкретное содержание мер по предупреждению конфликта.

Для ликвидации объективных конфликтогенных причин, то есть с целью предупреждения развития объективных, ресурсных конфликтов применяются

управленческие (структурные) методы профилактики. Естественно, что планирование и реализация мер управленческой профилактики конфликтов яв-

ляется обязательной составной частью профессиональной деятельности врача-

руководителя.

Обобщение мнений авторитетных специалистов /2, 9, 12, 13/ позволяет вы-

делить основные направления и группы мер управленческой профилакти-

ки конфликтов, которые могут быть рекомендованы врачам - руководите-

лям:

1.Разъяснение сотрудникам требований к их работе, то есть того, ка-

кие производственные результаты от них ожидаются (каковы коли-

чество и качество результатов; к какому сроку они должны быть полу-

чены; кто представляет руководству информацию о достигнутом ре-

зультате; какова ответственность за недостаточное количество и качест-

во, за несвоевременность получения результатов и др.).

2.Разработка системы вознаграждений за высокие производственные результаты и системы санкций за низкие производственные результа-

ты и несоблюдение обязательных профессиональных требований (опре-

деление того, что является основанием для получения благодарности,

премии, повышения по службе, выговора, увольнения и др.). Доведение до сведения сотрудников сути этой системы и неукоснительное следо-

вание ей.

40