Как создать команду единомышленников

вошел в курс дела. Для этого существует целый комплекс, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала, а тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода и сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате экономятся затраты и повышается производительность труда.

Первой ступенью задействования новоприбывшего является введение в должность. Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о

работе путем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т.п., а также предварительного рассказа об организации.

Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой службе. Ориентация бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

Общая ориентация.

В процессе общей ориентации, осуществляемой обычно представителем кадровой службы, происходит ознакомление новичков с организацией, ее политикой, в том числе в кадровой сфере, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе. При этом обычно сообщаются следующие сведения:

•виды деятельности организации, ее структура, руководство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, проблемы, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения;

•оплата труда — нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные дни и сверхурочную, условия премирования и проч.;

•режим труда и отдыха, порядок предоставления отпусков и отгулов;

•дополнительные льготы — страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

•охрана труда и техника безопасности — риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, поведение при несчастных случаях и способы оповещения о них, требования к здоровью и запреты, связанные с его охраной, например, курения;

81

•условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами;

•оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания;

•отношения с профсоюзами;

•решение бытовых проблем — комната отдыха, условия парковки машин и проч.;

•экономическое положении организации — стоимость оборудования, прибыли,

убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специальная ориентация.

Кспециальной ориентации, проводимой руководством подразделения, относятся:

•цели, технологии и особенности работы подразделения;

•внутренние и внешние отношения и связи;

•персональные обязанности и ответственность, предписания, касающиеся выполнения работы, ожидаемые результаты, нормативы оценки; продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные работы, замены;

•конкретные вопросы где и что взять, как ремонтировать, у кого просить помощь;

•правила поведения при пожарах и авариях; правила техники безопасности и гигиены; организация отдыха, перерывов, приема пищи; порядок личных телефонных разговоров;

•осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;

•знакомство с новыми коллегами.

Индивидуальное введение в должность.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель:

•поздравляет нового сотрудника с началом работы,

•представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства),

•знакомит с подразделением и обстановкой в нем,

•подробно излагает требования, в том числе и неписаные,

•сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе,

•информирует о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

Врезультате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или

82

болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым.

Первое время руководитель контролирует новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Совет 1. Прикрепите к новичку наставника, который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми.

Совет 2. Первое время нужно предоставляйте новичку минимум необходимой информации, иначе его можно привести в растерянность.

Совет 3. Не давайте сразу трудных заданий, начав для укрепления уверенности в себе и желания работать с легких.

Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

После того, как закончилось введение в должность, начинается непосредственно сам период адаптации, т.е. его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с интересами и целями организации.

Период адаптации делится на несколько этапов.

Первый этап – ознакомительный. Продолжается примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место.

Второй этап — оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. В этот период необходимо оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии.

Третий этап. На данном этапе происходит постепенная интеграция в организацию. Можно начинать знакомить сотрудника с элементами смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

83

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию (для лиц, имеющих трудовой опыт).

По направленности выделяют профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую адаптацию.

1.Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний

ихарактера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

2.Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

3.Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня принято говорить об адаптации работы к человеку. Это означает:

•организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

•гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени;

•построение структуры организации (подразделения)

•распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников;

•индивидуализацию системы стимулирования.

84

Кому неизвестно чувство волнения и даже страха в первые дни работы? Чего больше всего опасаются люди в новом коллективе? Большинство людей боятся:

•не справиться с новой должностью,

•обнаружить недостаток опыта и знаний,

•показать некомпетентность,

•не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения,

•не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы

продвижения.

Поэтому в течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы, а первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться

ипри этом почувствовал удовлетворение.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег

ируководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Адаптация руководителей.

С новыми подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык и вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.

Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня.

Что подчиненные хотят знать о новом руководителе:

•надолго ли он остается;

85

•каковы его человеческие качества,

•можно ли с ним работать,

•не опасен ли он;

•каков его послужной список,

•как он оказался на должности и какими связями обладает;

•что собирается делать,

•имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции

•имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу, поэтому проводимые перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Выберите свою стратегию работы. Стратегий может быть несколько. (см. таблицу). Таблица. Стратегия работы в коллективе.

86

подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при

трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Тем, кто работал в организации должно быть хорошо известно, что выдвижение на руководящую должность одного из членов коллектива может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции, кажущееся знание внутренних проблем, а поэтому своего рода «производственная слепота».

Сложности с принятием нового руководителя могу возникнуть в результате его сопоставления с предшественником и разрыва эмоциональной связи с ним. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего, если тот был «суперзвездой». Если преемник долгое время находился «в тени» предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» как в своих, так и в чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей.

Совет.

•Утвердите себя с первого дня, как человека решительного, но при этом осмотрительного, осторожного.

•Не меняйте всего сразу, однако немедленно устраняйте серьезные помехи в работе.

•Внимательно относитесь к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедших понимания у прежнего руководителя.

•Не поддавайтесь влиянию нечистоплотных людей, которые пытаются использовать Вашу слабую ориентацию в обстановке и свести Вашими руками счеты с соперниками.

87

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать с помощью оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

4.4.Неумение найти подходящую кандидатуру

Практически любой коллектив постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах команда удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Однажды Марк Твен в шутку сказал такую фразу: «Никогда ничему не учитесь. Если вы чего-то не умеете, всегда найдется тот, кто за вас это сделает». Несмотря на то, что это шутка, в ней есть доля истины. Если вас не устраивает какой-то работник, ищите тех людей, которым вы сможете поручить все что угодно. Такие люди иногда будут обращаться к вам за советом, но всю работу выполнять быстро и четко. При подборе персонала используйте все возможные методы подбора кадров.

Помните, руководитель, который не может найти себе отличных помощников, скорее всего, плохо ищет.

4.5.Участие в семинарах

Многие предприятия стараются организовать для своих сотрудников курсы или семинары. Основная задача, этих мероприятий - формирование команды. Здесь сотрудники учатся доверять друг другу и совместно находить решения, выполняют много специальных упражнений, участвуют в ролевых играх. Однако, у некоторых сотрудников информация о поездке на семинар может вызвать удивление. Не волнуйтесь. Это еще совсем не значит, что

88

Ваши сотрудники против обучения. Но Вам следует проверить этот сигнал и ответить на следующие два вопроса:

1. Соответствуют ли Ваши условия для формирования команды?

Это означает, все ли в порядке на Вашем предприятии? Есть фирмы, у которых большие проблемы, связанные, например, с высоким уровнем флуктуации, нехваткой персонала и сотрудниками, которые уже выбились из сил, поскольку на них навалили большое количество работы. И тогда руководство предпринимает попытку улучшить настроение, посылая сотрудников на курсы, для того чтобы сформировать команду. Неудивительно, что в лучшем случае это выброшенные деньги, а в худшем случае испорченное настроение.

2. Какие сомнения есть у Ваших сотрудников?

Именно такие преобразования как "формирование команды" вызывают у многих людей опасения. Нас будут оценивать? Это психологические игры? Сообщит ли лидер команды о своих наблюдениях моему шефу? Будет ли это иметь какие -то последствия для меня? Некоторые люди опасаются, что им придется критиковать самого себя и всю команду: мы чем-то не подходим, или мы не удовлетворяем требованиям, поэтому с нами нужно поработать.

Если Вы хотите провести мероприятия, направленные на формирование команды, в форме семинара или коучинга, то:

•Обсудите заранее со своей командой: почему и зачем? Что получат от этого сотрудники? Кто тренер?

•Действуйте в открытую. Собирайте у Ваших сотрудников идеи и пожелания в отношении главных пунктов семинара. Это важно для всех, даже если у Вас хорошо сыгранная команда, которая всегда рада такому семинару.

•Для успешного проведения мероприятия рекомендуется предварительно собраться вместе и подумать, что особенно важно для Вас и Вашей команды.

Открытая коммуникация.

Мы уже несколько раз обращали внимание на то, насколько большое значение для всех имеет открытое и конструктивное общение друг с другом, и каждому известно, что у многих с этим проблемы. В качестве хорошей возможности следует предложить всей команде семинар, направленный на развитие коммуникативных способностей.

Пример из практики: крупное предприятие организовало для всех своих сотрудников трехдневный семинар, направленный на развитие коммуникативных способностей. Были сформированы команды максимально по десять человек, которые пришли из разных отделов. В результате этого сотрудники, которые раньше редко общались,

89

лучше узнали друг друга. И эта установленная прямая связь, непосредственный контакт с сотрудниками других отделов положительно повлияли на психологический климат и совместную работу.

Важно, чтобы семинар проводил один и тот же тренер, которого признавали все сотрудники и которому они доверяли. При неоднократном проведении курсов тренер уже знает людей, философию фирмы, а также направление деятельности. Тренер знакомит участников семинара с основами хорошей коммуникации не только теоретически, но и проводит практические упражнения, ролевые игры.

Помимо курсов, формируя команду, необходимо объяснять связи, давать фоновую информацию и сообщать о настоящем положении дел и результатах. Рекомендуется познакомить команду с культурой постановки вопроса и ответа и приучать сотрудников понятно излагать свои мысли, а также сообщать коллегам важную информацию.

Пример. Часто предприятия планируют долгосрочные проекты или нацелены на достижение глобальных целей, таких как удовлетворенность клиентов или повышение оборота. Для того чтобы повысить мотивацию членов команды и чтобы они активно работали, необходимо постоянно поддерживать с ними контакт и держать их в курсе дел. Если проект еще не выполнен до конца, то достаточно назвать промежуточные цели. А если еще вообще ничего не произошло, и дело в стадии планирования, следует дать информацию о следующих шагах. Это играет важную роль, особенно когда речь идет о больших изменениях или отрицательных проявлениях. Если члены команды, чувствуют, что все решения принимают без их участия, и подозревают, что "фирма" что-то скрывает, это очень отрицательно сказывается на сотрудничестве.

Впрочем, формированию команды способствует также конструктивная коммуникация, где речь идет о критических замечаниях по поводу работы отдельных сотрудников или команды в целом.

Контрольная таблица. Ищем кадры.

90