Как сделать 100% результат
.pdfВ.В. Маринович
КАК СДЕЛАТЬ 100% РЕЗУЛЬТАТ?
Москва Ай Пи Ар Медиа
2023
УДК 005
ББК 65.291 М26
Маринович, Владимир Владимирович.
М26 Как сделать 100% результат? / В.В. Маринович. – Москва : Ай Пи Ар Медиа, 2023. – 38 с. — Текст : электронный.
ISBN 978-5-4497-2153-2
Я часто говорю о том, что для создания хорошего, успешного бизнеса, нет таблетки или специальной кнопки. Зато, есть ящичек с инструментами. И сейчас этот ящичек у вас в руках. Штука полезная, но важно помнить правило, которое касается любого ящика с инструментами: его нужно или использовать, или выкинуть. Хранить его на полочке бесполезно.
Так что надевайте рабочие перчатки – и вперёд!
ISBN 978-5-4497-2153-2 |
© Маринович В.В., 2023 |
"Как сделать 100% результат?"
Оглавление: |
|
1 й инструмент: |
|
менеджерские собраниЯ ........................... |
4 |
2 й инструмент: |
|
тет-а-тет про бюджет .................................. |
8 |
3й инструмент: |
|
письма счастьЯ ........................................... |
11 |
4й инструмент: |
|
ежедневный ритуал .................................... |
14 |
5й инструмент: |
|
Ищем клиентов |
|
длЯ серьёзных отношений ....................... |
17 |
6й инструмент: |
|
вопросы человечности ............................. |
25 |
7й инструмент: |
|
смотрим вперёд .......................................... |
32 |
самаЯ ваЖнаЯ ЧастЬ ........................... |
36 |
3 |
5 |
1 й инструмент:
Менеджерские собрания.
Принцип |
работы |
этого |
инструмента |
прост и |
кроется |
в самом |
названии. |
Каждый понедельник в 13:00 на 59 минут – собрание с ключевыми людьми компании.
Давайте об этом поговорим.
Почему понедельник? Потому, что начало недели задаёт тон до самой пятницы.
Думаю, |
это |
очевидно. |
Почему в 13:00, |
а не |
в 10:00 |
и не в |
15:00? Потому, что |
это – гуманно. Вспомните себя в понедельник утром! Каждому из нас нужна адаптация после выходных, люди должны выпить чашку кофе,
зайти в |
свои |
почтовые |
ящики, |
посмотреть, |
|
что |
они |
там |
в своих планах и бюджетах |
||
за |
прошлую |
неделю |
успели |
сделать. |
|
Они должны напитаться, войти в дух, в ритм, войти в рабочий режим. К часу они готовы. Чистая психология.
Почему |
на 59 |
минут? Потому, что |
это – |
максимум. |
Это очень важно. |
Если вы любите проводить сверхдлинные совещания, завязывайте с этим прямо сейчас. Начиная с шестидесятой минуты люди просто утрачивают продуктивность, погибает
сама идея собрания. 59 минут - |
это всё время, |
|
что |
у вас есть. Дальше будут |
только зевки |
и проверки телефонов под столом. |
|
|
6 |
4 |
|
"Как сделать 100% результат?"
На что мы тратим это драгоценное время? Каждый из ваших сотрудников в течение собрания должен сделать сообщение на 3 темы. Тема первая – план-факт по его задачам, по его бюджетам за прошлую неделю. Вторая–планвцифрахнанаступившуюнеделю. И третья, моя любимая тема: какие ресурсы нужны, чтобы выполнить поставленные задачи. Никакой воды, никакой прозы. По первым двум задачам обычно всё понятно. А вот на третьем этапе как раз и начинаются «размышления Болконского под небом Аустерлица». Поэтому, на нём остановимся подробнее.
Как вы думаете, могу ли я построить под Петербургом «Байконур»? Могу. Что мне для этого нужно? Ресурсы. Мне нужно 3 ресурса, и я прекрасно
вЛисьем носу построю «Байконур». Первый – письмо Путина о том, что это национальный проект.
Согласны, что это ресурс? Затем миллиардов 150 долларов. И, наверное, лет 15. И всё!
Эта же схема работает с любой задачей:
какой бы страшной, невозможной или даже абсурдной она вам не казалась, вопрос всегда только в ресурсах.
5 |
7 |
Приучайте ваших сотрудников вклю-
чать голову и |
запрашивать |
ресурс. |
||
Можете |
использовать |
мою |
любимую |
фразу: |
«Испугай |
меня. |
Ну, |
давай, |
попроси |
у меня что-то, чего я не могу тебе дать!»
Главное – чтобы ресурс был обоснованным.
Если ваш |
сотрудник |
в |
состоянии |
чётко |
||
и |
уверенно |
ответить, |
для |
чего |
конкретно |
|
ему нужен каждый пункт в смете |
– |
значит, |
||||
он |
действительно думал |
головой |
и |
нацелен |
||
на конкретный результат, то есть имеет смысл этисамыересурсыврешениезадачиинвестировать.
«Хорошо. Я тебе дам 12 тысяч на командировку в Екатеринбург. Сколько у тебя там будет клиентов? Сколько встречи с каким количеством
компаний? Сколько будет средних чеков? Какая будет конверсия?».
До тех пор, пока вы не станете приучать ваших подчинённых включать голову, они и не станут это делать. Это как с тренировками – если упражнения не делать, мышцы не растут.
Итак, в понедельник в 13:00 на 59 минут вы и ключевые сотрудники компании –
главный по маркетингу, по продажам,
8 |
6 |
"Как сделать 100% результат?"
по логистике, по производству, по бухгалтерии, по финансам, по персоналу (в общем, какие у вас есть ключевые люди) – собираетесь вместе,
икаждыйизнихвтечениетрёхминутрассказывает про план-факт на прошлую неделю, план на наступившую неделю и перечисляет ресурсы, которые нужны ему для дальнейшей работы. Не забудьте отметить в ежедневнике.
7 |
9 |
2 й инструмент:
Тет-а-тет про бюджет.
Второй инструмент тоже про встречи. Запишем его так: каждую неделю 1 раз встреча
глаза в глаза с ключевым сотрудником по его плану и бюджету. Казалось бы, зачем ещё и так, если мы только что внесли в ежедневник встречу со всеми ключевыми сотрудниками? А вот зачем.
Как вы думаете, какая самая главная бедавсехменеджеровнасвете?Все,доединого,
делают эту ошибку. Подсказываю: у менеджера есть список задач. Что он с ним делает? Неправильно расставляет приоритеты. Это главная беда всех менеджеров на свете –не держать фокус. Терять приоритеты. В результате, вы ему нарезаете 17 задач, из них он с превеликим удовольствием занимается задачами 15, 16 и 17, и категорически забывает про 1, 2, 3, 4 и 5, которые составляют 80% всей его эффективности. Это классика жанра.
Поэтому, во время этих встреч глаза в глаза, вы как раз и помогаете вашему менеджеру держать фокус на главной задаче, на приоритетной задаче для вашего бизнеса. Если вы этого не будете делать, то в какой-то момент обнаружите, что он занимается какой-то совершенной ерундой,
а не тем, что он должен делать в первую очередь. И при этом он будет свято уверен, что ради этого вы его и нанимали!
10 8
"Как сделать 100% результат?"
Выше, мы говорили про правильный запрос ресурсов. До тех пор, пока ваши менеджеры не поймут, что только от них зависит, какой ресурс они получат для решения своих бизнес-задач, им потребуется в течение 2-3 таких встреч показывать, как это делается. Я это всё расписал чуть выше: «Ты получишь 12 000 на командировку, если ты обоснуешь, что из этих 12 000 ты сделаешь такой-то оборот с такой-то валовой маржей. И я буду понимать, что потратил 12 тысяч и 65 тысяч валовой маржи получил». Их надо к этому приучить.
Казалось бы – взрослые люди, не первый день в бизнесе, зачем говорить очевидные вещи? Беда состоит в том, что у вас есть здравый смысл, и вы думаете, что здравый смысл также есть и у всех в вашей команде. Но, знаете, какая прикольная вещь?
У каждого из вас свой здравый смысл. И то, что очевидно для вас – не очевидно для членов вашей команды. Не работает здравый смысл. У каждого в голове свои тараканы, и все они бегут в разные стороны.
Как вы думаете, что объединяет секс,
еду и спорт? Регулярность. Я думаю,
бизнес тоже должен быть в этом списке.
Поэтому фиксируйте за каждым
специалистом конкретный день недели и конкретный час.
9 |
11 |
Просто, до 31 декабря у маркетолога каждый вторник в час дня – встреча с вами. У продавца – каждый вторник в 11 встреча с вами. У логиста – каждую среду в 9 утра встреча с вами.
Я не просто так говорю про регулярность. Если вы не будете это делать регулярно, то однажды разрыв между планом
и реальностью станет настолько большим, что это может привести к большим денежным потерям.
Например, ваш менеджер по закупкам
не |
сделал |
вовремя |
закупки |
ключевого |
|
ассортимента. |
Если |
вы |
это |
поймаете |
|
во |
вторник |
(в понедельник |
он |
не сделал, |
|
а во вторник вы это поймали), то вам это что стоит? Ничего. Надавать ему щелбанов, позвонить ключевому поставщику. А если вы это поймаете через 2-3 недели, то вам поставщик скажет: «Слушай, твой не сделал 1 числа заказ, я и не заказывал. Поэтому, извини. Всем отдавал, а для тебя – нету». А что у нас в ассортименте заканчивается в первую очередь? Самое ходовое. А самое ходовое – это не только непродажи самого ходового, это и непродажи чего? Сопутствующего. Поэтому, мы выручку теряем вдвойне.
12 10