Как создать команду единомышленников

Если он надевает желтую шляпу, то его задача - видеть только положительные моменты и т.д. Таким образом, участники, меняя шляпы, занимают различные позиции и овладевают комплексным подходом к рассмотрению различных точек зрения.

Метод Уолта Диснея похож на метод "шести шляп", только здесь используют "стулья". Например, Вы можете накрыть стулья накидками разных цветов с определенной характеристикой или же завесить всю комнату. Тот, кто сидит на том или ином стуле или находится в той или иной комнате, получает задание рассмотреть проблему вопрос под определенным углом зрения.

6. Метод от противного.

Метод от противного несколько похож на такую ситуацию, когда человек не знает точно, чего он хочет, но точно знает, чего не хочет. Речь идет о том, чтобы переформулировать свой вопрос проблему в точности наоборот и найти для этого аргументы. Предположим, Вы хотели бы сэкономить средства на Вашей фирме. Тогда в этом случае вопрос следует сформулировать так: «Как нам потратить больше денег?»

Исходя из такой постановки вопроса, изучите все варианты того, как можно потратить деньги на Вашем предприятии. После того как Вы решите эту задачу, просто переформулируйте предложения еще раз наоборот и отфильтруйте нужные идеи.

2.9.Командный дух

Так как эта книга предназначена для практики и должна помочь Вам сплотить команду, укрепить и сохранить командный дух, то вначале мы объясним, что такое командный дух с нашей точки зрения. То, что мы предлагаем, ни в коем случае не претендует на точность или научность. Мы просто считаем командный дух основой плодотворной работы в команде.

Командный дух, бесспорно, главный признак сплоченной команды. Как показывает практика, наспех сформированная группа экспертов или коллег не станет настоящей командой, пока в ней не появится командный дух. Командный дух, - что это такое?

Понятие командный знакомо всем, но лишь не многие отдают себе отчет в том, что же это значит. Уже второе слово в словосочетании командный дух (так же и в английском языке team spirit) говорит о том, что речь идет о чем-то нематериальном, что нельзя непосредственно ощутить и измерить. Командный дух, как и атмосфера на предприятии, имеет для всех важное значение. Это некий вид энергии и общего настроения членов

51

команды. Абстрактное определение звучит привлекательно и выглядит вполне понятно для большинства, но его нельзя применять в качестве руководства - ни лидеру, ни участнику команды. Как можно заранее определить, какие конкретные шаги нужно спланировать, чтобы укрепить командный дух, если цель настолько неопределенна и абстрактна?

Формирование командного духа может потребовать определенной затраты времени. Мы с вами знаем, какой стимулирующей и конструктивной может быть работа в команде, и какую пользу она может принести, при условии, что все участники осознанно и активно развивают и воспитывают командный дух. Командный дух не возникает сам по себе. Командный дух нужно развивать и воспитывать, чтобы суметь надолго сохранить его в буднях и в тяжелые времена. Он везде сопровождает команду и больше не исчезает.

Поверьте нам, если Вы сейчас потратите время и энергию на то, чтобы Ваша команда смогла воспитать и сохранить здоровый командный дух, в будущем это принесет Вам большую пользу. В этой главе речь пойдет о значении командного духа для командной работы, и о том, что Вы можете сделать, чтобы он, наконец, появился.

Возможно, Вы спросите себя, почему мысли и намерения людей вообще имеют какоелибо значение для работы и должны интересовать Вас, как руководителя. Ведь, в конце концов, речь идет только о том, чтобы сотрудники находили общий язык и рационально сотрудничали. Да, если Вы не сильно много ожидаете от Вашей команды, а отсутствие явных конфликтов означает для Вас крепкий командный дух, то, возможно, Вам будет достаточно, периодически обращать внимание на отношения сотрудников, делая им определенные замечания. Но если Вы хотите, чтобы сотрудники действительно чувствовали себя командой, поддерживали друг друга даже в тяжелые времена, работали вместе над достижением общей цели, то Вам следует обращать внимание на оба типа командного духа. Ведь точки зрения и убеждения (как отдельных сотрудников, так и команды) становятся известны всем и определяют поведение. Таким образом, большое значение имеет то, оцениваю ли я командную работу как нечто положительное, где большую роль имеет обоюдная поддержка или я считаю, что лучше, если каждый будет работать сам, а команда - это препятствие для достижения цели. Важную роль играет то, ценю ли я тех, кто работает медленно, замечаю ли я их положительные качества или нет.

В процессе взаимодействия у людей могут возникать недопонимание и разногласия. Ведь наряду с деловым сотрудничеством (то, что все делают для общей цели) есть еще уровень отношений (то, что участники при этом думают друг о друге, как относятся и ведут себя). Из практики и психологии коммуникации известно, что отношения между коллегами могут быть хорошими только в том случае, если они доверяют друг другу, и между ними нет неразрешенных конфликтов. Это верно и для групп. Хорошие межличностные отношения -

52

это необходимое условия, чтобы команда могла сотрудничать, оказывать друг другу поддержку и координировать усилия. Чем более конструктивные отношения между членами команды, тем лучше командный дух, то есть атмосфера внутри команды - другими словами, моральный климат на предприятии в миниатюре. По нашему опыту необходимо уметь различать два типа командного духа: воображаемый и реальный.

1.Воображаемый командный дух включает все то, что каждый член команды думает о командной работе, о себе, как члене команды, и о коллегах: что они вкладывают и ожидают. Воображаемый командный дух охватывает такие мысли и отношения как:

•обоюдная поддержка,

•готовность мирно сотрудничать с другими и активно стремиться к этому,

•уважение друг к другу,

•осознание, что каждый делает важный вклад в общее дело,

•осознание своей роли и личного вклада,

•стремление добиться общих целей,

•стремление оказывать и принимать помощь

2.Реальный командный дух отображает поведение участников команды по отношению друг к другу, другим командам и к Вам, как руководителю. Реальный командный дух проявляется в том, что участники команды:

•знают друг друга и задачи каждого,

•уважительно и вежливо ведут себя,

•помогают друг другу,

•вступают в контакт и открыто общаются,

•распространяют хорошее настроение и испытывают радость,

•конструктивно взаимодействуют, особенно в сложных ситуациях,

•открыто обсуждают и выясняют неприятные моменты (вместо того чтобы уклоняться от этого или мириться с подсознательными конфликтами),

•ищут решения и стремятся к лучшему результату (вместо того чтобы игнорировать ошибки).

Обо всех этих моментах можно и нужно говорить, чтобы донести их до сознания сотрудников. Когда есть точное представление о командном духе, его легче добиться. Используйте все возможности, чтобы поговорить об этом и укрепить это понимание в команде.

Как возникает командный дух?

53

Появление командного духа непосредственно зависит от того, насколько сильно члены команды хотят, чтобы он появился, как они представляют и что думают друг о друге (с точки зрения профессиональных и личных качеств). В этой главе мы будем постоянно говорить о значении командного духа, о том, что Вы можете сделать, чтобы понять мысли и отношения сотрудников и, при необходимости, изменить их. Для того чтобы Вы создали командный дух, Вам необходимо работать на двух уровнях:

1.с каждым членом команды (микроуровень),

2.со всей командой (макроуровень).

Пока речь идет о команде, многие думают о целой группе. Однако командный дух группы - это командный дух каждого отдельного участника команды. Он не возникает сам по себе - как результат групповой динамики, когда люди взаимодействуют друг с другом. Только в том случае, если командный дух наполняет всех участников, он может проявиться в группе. С другой стороны, группа оказывает влияние на каждого сотрудника, его точку зрения и способ поведения. А это значит, что даже если в каждом живет командный дух, то это совсем не значит, что команда хороша. Поэтому Вы, как руководитель, должны создать такие условия, чтобы пробудить командный дух на двух уровнях, синтезировать и воспитать его в каждом сотруднике и в целом в команде.

Только тогда, когда Вы, наконец, разберетесь в том, что Вы (и команда) понимаете под командным духом и тем способом, которым он должен проявляться в процессе работы (в конкретных способах поведения и действиях) Вы сможете:

во-первых, установить, насколько выражена сплоченность в команде, во-вторых, определить, что и как нужно изменить, к какому моменту времени, и кто

это должен сделать.

Важно: командный дух включает также и Вас, как лидера команды и руководителя. Вы не должны считать себя посторонним, который с определенной дистанции наблюдает за командой и командным духом. Вы должны чувствовать себя членом команды и позволить командному духу наполнить Вас. Конечно, от того, как Вы понимаете свою роль руководителя, а также от Вашего стиля управления, зависит, сможете ли Вы это сделать и в какой степени. Вы создадите хорошие предпосылки, если установите баланс между дистанцией и Вашим участием в жизни команды. Это значит, что Вы действительно будете взаимодействовать с сотрудниками как с партнерами и позволите им действовать самостоятельно. При этом Вы не прекращаете ими управлять. Таким образом, Вы подготовите почву, для того чтобы включиться в команду и стать ее членом. Если лидер не ощущает своей принадлежности к команде, то от этого страдают все или даже

54

настраиваются против него. Вся информация, которую Вы получите в этой главе, послужит для укрепления командного духа между Вами и командой. Ведь Вы - ее член.

2.10.Мотивация членов команды

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Какие это формы?

Мотивация персонала

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников,

ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, — решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

55

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!» — так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был ограничен во всем: нехватка денег, контактов и времени! Тем не менее я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» — так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников.

Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников команды становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

В некоторых ситуациях лидер команды переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

56

57

8Для того чтобы помочь своей команде найти правильное, решение в сложном

вопросе, учитывайте следующие правила.

1.Не оценивайте идеи. Сначала просто собирайте их.

2.Используйте мозговой штурм.

3.Применяйте метод 6-3-5 или "пиши в уме ".

4.Используйте опрос с целью сбора идей.

5.Метод шляп и метод Уолта Диснея.

6.Метод от противного.

9Главный признак сплоченной команды - командный дух. Командный дух не

возникает сам по себе. Командный дух нужно развивать и воспитывать, чтобы суметь надолго сохранить его в буднях и в тяжелые времена. Он везде сопровождает команду и больше не исчезает.

10

58

Глава 3. Лидер – голова команды

3.1.Стили лидерства

Формирование модели поведения лидера в конкретной ситуации происходит на основе объединения свойств управленческого лидера и индивидуальных качеств. Типичные модели поведения, которые наиболее часто выбирает лидер, взаимодействуя с подчиненными, образуют его стиль лидерства.

Лайкерт выделил четыре стиля лидерства, которые обусловливают развитие адекватной организационной культуры:

1.Эксплуататорский стиль. Лидер использует угрозы и насилие; он имеет монополию на принятие решений. Между лидером и подчиненными существует дистанция, коммуникация слабая.

2.Благожелательный авторитарный стиль. Лидер использует поощрение желательной деятельности и послушание. Коммуникация ограничена тем, что желает слышать лидер. Несмотря на то что имеют место случаи делегирования полномочий, решения принимает лидер.

3.Консультативный стиль. Лидер использует систему поощрения, соответствующую усилиям и условиям. Коммуникация, как правило, осуществляется не без осторожности и ограничена тем, что желает услышать лидер. Некоторые подчиненные имеют влияние и участвуют в принятии решений. Но стратегические решения принимает лидер.

4.«Участвующий» стиль. Лидер обсуждает с подчиненными все основные проблемы организации (от системы материального поощрения до стратегии). В организации существует эффективная коммуникационная система. Каждый член коллектива ассоциирует себя одновременно с целым рядом групп, что создает положительный эффект межгрупповых связей и взаимопонимания.

Танненбаум и Шмидт определяют стили лидерства следующим образом:

1.Менеджер принимает решения. В этом случае лидер определяет проблему, выбирает подходящее решение и доводит до сведения подчиненных решение, подлежащее исполнению. Он вправе давать пояснения относительно своих предположений об отношении подчиненных к решению или не давать их. В любом случае подчиненные лишены

59

возможности оказывать какое-либо влияние на принятое решение. В рамках данного стиля можно использовать или не использовать принуждение.

2.Менеджер «продает» решение. В этом случае лидер оставляет за собой ответственность за определение проблемы и поиск ее решения. Однако он прилагает усилия, дабы убедить подчиненных в целесообразности своего решения. Тем самым лидер демонстрирует понимание того, что не все подчиненные в равной степени готовы реализовать на практике его решение. Поэтому он предпринимает меры, чтобы снизить потенциальное сопротивление.

3.Менеджер объясняет идеи и отвечает на вопросы. В этом случае лидер определил проблему и принял решение, но он пытается объяснить подчиненным сущность проблемы и причины своих поступков. Объяснения и готовность отвечать на вопросы подчиненных необходимы, чтобы члены группы более глубоко осознали происходящее и одобрили решение лидера. Этот стиль лидерства предполагает более глубокие взаимоотношения между лидером и последователями.

4.Менеджер предлагает к обсуждению и апробации решение. Этот стиль лидерства дает подчиненным возможность определенным образом влиять на процесс принятия решения. Лидер оставляет за собой право на первоначальное определение проблемы и анализ альтернатив ее решения. Он также вырабатывает вариант решения этой проблемы, который впоследствии выносит на обсуждение своих подчиненных. Получив от них информацию об отношении к проблеме и предложенному варианту решения, собрав рекомендации по его совершенствованию, лидер принимает окончательное решение.

5.Менеджер представляет проблему и предложения до принятия решения. В

этом случае лидер определяет проблему, но дает шанс своим подчиненным внести вклад в генерацию предложений по ее решению. Он инициирует обсуждение своей альтернативы решения проблемы и демонстрирует готовность рассмотреть другие варианты. Таким образом, лидер не только вовлекает подчиненных в процесс обсуждения альтернатив, но также отслеживает отношения подчиненных к проблеме и готовность к ее решению соответствующим образом. Окончательное решение лидер, как и в предыдущих случаях, оставляет за собой.

6.Менеджер определяет рамки, в пределах которых группа должна принять решение. При этом стиле лидерства подчиненные получают право принимать участие не только в обсуждении альтернатив решения проблемы, но также в выборе наиболее приемлемого решения. В этом случае роль лидера сводится к отбору процедуры рассмотрения и принятия решения, к назначению ответственных за ее реализацию и к определению сроков и критериев оценки результата.

60