Как создать команду единомышленников

Соотнесите их с поведением человека, проанализируйте и помогите исправиться. К примеру, в командах есть замкнутые люди, которые не много говорят о себе. Они часто держатся обособлено. Это может привести к возникновению барьеров. Ведь коллеги по команде не смогут его оценить. Замкнутость и нерешительность часто можно перепутать с надменностью. Если Вы заметили подобные трудности, то нужно сразу непосредственно прояснить их причины. Лучше всего выяснить это в индивидуальной беседе.

Конечно, может быть и так, что члены команды не признают лидера, потому что им хотелось, чтобы лидером был кто-то другой. Возможно в команде уже есть неформальный лидер, который пользуется всесторонней поддержкой. В таком случае нужно вовлечь неформального лидера в этот процесс. Если он будет согласен с выбором лидера, то команда быстрее примет последнего (при условии, конечно, что неформальный лидер способен убедить в этом).

5.5.Конкуренция, или а «Я» лучше

В этой части главы речь пойдет не просто о недоразумении или пустяках, а о таких сильных чувствах как ревность или боязнь конкуренции ситуация. В данном случае конфликт протекает более обостренно. Склонность испытывать такие чувства по-разному выражена в людях. Однако очень большую роль здесь играет влияние руководства. Оно может быть, как положительным так и отрицательным. Если в команде допустимы или даже поощряются конкурентные отношения, то есть основание для ревности. Ведь кого-то считают лучше других! Вот когда в команде портится психологический климат.

Итак, правила для хорошего руководителя:

1. Не создавать и не поощрять нездоровую конкуренцию;

2.Не отдавать предпочтение отдельным сотрудникам

3.Не противопоставлять участников команды друг другу.

Конкурентные стратегии управления часто вызваны желанием добиться лучших результатов. Таким образом, на многих предприятиях осознанно поощряется конкуренция. Здесь конкуренция выступает как способ мотивации более высоких результатов. Ее порождает руководитель, когда продвигает того, кто, по его мнению, ведет себя особенно эффективно. Мотив может быть вполне безобидный - чтобы другие брали с него пример. А где же придел всему этому? Конечно, обратный вывод, что ко всем следует относиться

101

одинаково, независимо от поведения и результатов работы, тоже неверный. Это могло бы закончиться тем, что у всех был бы одинаковый оклад, и все занимали бы одинаковые должности. Конечно, так не бывает. Давайте рассмотрим основные отличия на следующем примере:

Когда сотрудник работает особенно эффективно и его отмечает начальство, то может произойти одно из двух:

А) Члены команды будут ценить этого человека как коллегу, благодаря его профессиональным знаниям и хорошей работе. Они будут охотно подходить к нему с вопросами и брать с него пример.

Б) Члены команды будут считать своего успешного коллегу "карьеристом" и "всезнайкой", смотреть на него с завистью в глазах и относиться к нему не очень хорошо. Некоторые будут втайне завидовать его хорошим результатам и достижениям.

Какой из двух вариантов воплотится в жизнь во многом зависит от следующих факторов:

1.Отношение успешного сотрудника к коллегам по команде. Если он замыкается

всебе и считает себя лучше других, то он, осознанно или нет, показывает свое высокомерие. Или напротив он стал хорошим членом команды, передает полезные знания и дает хорошие советы, и даже просит о помощи, если чего-то не знает.

2.Поведение коллег по команде. Некоторые с завистью смотрят на людей, которыми втайне восхищаются. Не всегда речь идет о конструктивной зависти, то есть о признании хороших результатов и желании подражать. Иногда это черная зависть, приводящая к саморазрушению: "Почему он, а не я?". К такому поведению приводят неуверенность и неудовлетворенность.

3.Поведение руководителя или корпоративные нормы. Считает ли руководитель кого-нибудь положительным примером для других и привлекает ли его для участия в корпоративной подготовке или для оказания помощи новым сотрудникам? Или руководитель считает результаты этого сотрудника непревзойденными и постоянно ставит его в пример другим: "Берите пример с N, он делает это правильно", "Если бы Вы хоть наполовину делали бы все так, как это делает N.".

Совет для руководителя. Как следует себя вести, если Вы замечаете, что между Вашими подчиненными появились конкурентные отношения, и некоторые из них испытывают чувство ревности?

Совет 1. Если уже возникла вражда между людьми или даже отделами, соберите всех участников за одним столом и поделитесь своими наблюдениями. Возможно, у Вас появится предложение начать совместный проект (см. Совместные проекты).

102

Совет 2. Если ситуация конкурентной борьбы касается только двух сотрудников, поговорите с каждым отдельно и выясните все детали в процессе индивидуальной беседы. Повлияйте на каждого из них! Если выяснится, что есть личные трудности в совместной работе, то Вам следует побудить их поговорить друг с другом. Беседа может проходить поразному с Вами или без Вас, например, в зависимости от мнения сотрудников.

Совет 3. Если причина ревности конкуренции заключается в особом поведении человека, который вызывает зависть, то обратите его внимание на этот факт. Часто люди не замечают, что они вызывают к себе определенное отношение и одновременно страдают от этого.

Совет 4. Используйте ситуацию как повод, чтобы определить манеру собственного поведения и лучше узнать корпоративный дух. Возможно, что на фирме господствуют особые способы поведения, которые постоянно способствуют конкуренции и или ревности. Если это так, тогда измените их. Выясните, как Вы можете добиться целей, не поощряя при этом конкуренцию.

5.6.Лидер не в состоянии управлять командой.

Не каждый способен занимать руководящую должность. Именно к тем, кто совсем недавно был таким как все, и теперь назначен менеджером, часто предъявляют слишком высокие требования, а они отказываются брать на себя ответственность за персонал.

Пример:

Растущее предприятие принимает решение разделить большой отдел на небольшие команды и назначить в каждую команду лидера. Лидеры должны по замыслу образцово выполнять работу, иметь хорошие профессиональные знания и взять на себя ответственность за персонал. Один из лидеров рассматривает эту роль уж очень односторонне. Если что-то происходит не так, он приносит торт, чтобы повысить мотивацию. Одна из сотрудниц позже назовет этот прием "управлением посредством земляничного пирога". Лидер команды не в состоянии конструктивно критиковать и уклоняется от обсуждения отрицательных моментов. Для того чтобы быть всем хорошим другом, он несколько раз вступал в пререкания с вышестоящим руководством. Таким образом, можно наблюдать, что лидеры пренебрегают своими группами и ответственностью. Они продолжают выполнять свои прежние задачи так, как будто бы ничего не изменилось в их социальном положении.

103

Часто происходит так, что вновь назначенные руководители остаются без поддержки - одни на один со своими проблемами. Поэтому они чувствуют себя неуверенно. По этой причине в команде быстро появляются проблемы, которые еще больше усиливаются благодаря неуверенности лидера. Для того чтобы новоиспеченные руководители могли успешно приступить к новой должности, не обязательно забывать про них. В идеале нужно заблаговременно готовить резерв "хороших сотрудников". Включая, выявление и развитие профессионально важных качеств и способностей, которые обязательны для того, чтобы быть руководителем. Когда Вы повышаете сотрудников в звании, важно оказать им соответствующую поддержку.

Однако также может быть, что лидер команды просто не способен в данный момент быть руководителем, тогда его можно обучить или подготовить на будущее к этой должности. Некоторые люди вообще не способны быть руководителем и брать на себя ответственность за персонал. Никогда не присваивайте человеку звание лидера команды по необходимости ("У нас нет другой кандидатуры"). Особенно, если Вы сомневаетесь в нем уже с самого начала.

Если лидер не в состоянии управлять командой, заботиться об управлении и дальнейшем развитии сотрудников, то стоит задать себе вопрос - насколько этот человек вообще подходит для роли руководителя. Если он не проявляет к этому интерес и, в дополнение, Вы определили, что (в настоящее время) он совсем не годится для этой работы, не бойтесь принять решение и отстранить его от лидерства в команде. Это решение, в конечном счете, принесет пользу всем.

5.7.Неуверенность в себе

Почему у человека возникает неуверенность в себе? Причин этому явлению существует множество.

Очень часто руководители опасаются, что если они не будут контролировать всю деятельность организации, то их упрекнут в ограничении ответственности. Они берут на себя даже ту работу, которую не смогут выполнить профессионально и быстро. На все виды работ не хватает времени, появляются провалы в работе и как следствие неуверенность в себе: «А смогу ли я это сделать?». В глубине этого лежит боязнь потерять работу. Чтобы этого избежать:

 Научитесь доверять своим сотрудникам;

104

Делегируйте им часть полномочий;

Учитесь преодолевать в себе неуверенность;

Стойко принимайте все ошибки, которые возникают в работе.

5.8.Неуверенность в других

Почему у лидеров возникает неуверенность в своих партнерах по бизнесу? Давайте разберемся в этих причинах.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу, с тем, чтобы потом переложить ее на других, оказывают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии с их интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квалификации подчиненных; боязнь самостоятельных действии, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях — поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться. По отношению к слабым работникам считается целесообразным изменить сферу их обязанностей, дать более сильного напарника, перевести

вдругое подразделение, подвергнуть воздействию коллектива.

Всвязи с этим, многие лидеры полагают, что их работники недостаточно компетентны для выполнения любого задания, поэтому никогда им ничего не поручают. И допускают большой промах. Важно сделать так, чтобы люди научились брать на себя ответственность, получили возможность попробовать, совершить ошибку и извлечь из этого урок. Только в этом случае, когда работники будут выполнять всю работу четко, быстро и правильно, у лидера появится возможность пойти на решительный шаг и переложить на других часть груза. Сами лидеры будут совершать при этом ошибки, и те, кому они доверят исполнение своих обязанностей, тоже будут ошибаться. Но именно так люди учатся, а у руководителя появится уверенность в себе и своих сотрудниках.

105

5.9.Недостаток умения обучать

Ничего не стоит на месте, все течет, все меняется. Мы живем в такую эпоху, когда постоянно возникают новые возможности в работе и технологиях, постоянно требуются новые знания и новые умения.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Руководитель-лидер не должен сваливать задания на людей, не подготовив их соответствующим образом. Если вы не научите работать подчиненных, то у них ничего не получится, и они будут вами недовольны. Людей необходимо обучить перед тем, как дать им задание, а после его выполнения указать разобрать те ошибки, которые были допущены при выполнении. Когда лидеры научатся обучать других, они будут более подготовлены к тому, чтобы делегировать свои обязанности.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

5.10.Нежелание из-за предыдущих неудач.

Мы уже говорили с вами о неуверенности в себе и неуверенности в других, но опять возвращаемся к этому вопросу, но с другой стороны. Рассмотрим такую ситуацию. Лидер команды поручает определенное задание самому активному ее члену. Задание нужно выполнить быстро, но, к сожалению, этот сотрудник заболевает и уходит на больничный. Кому перепоручить задание? В спешке лидер дает задание другому члену, у которого и так

106

много важных дел. В результате работа остается не выполненной и у руководителя возникают неприятности.

Если такие случаи перепоручить дела возникают часто, руководитель может потерять желание делать это. В результате пострадает и работа, и карьера самого руководителя.

Как же преодолеть нежелание из-за предыдущих неудач? Следуйте советам:

не берите все обязанности на себя;

не вините тех, кому что-то поручили;

если в прошлом делегирование принесло вам хлопоты, не сдавайтесь;

определите причину проблемы;

извлеките из этого урок и пробуйте снова.

Запомните простую истину: «Возможно, вы брали не того человека, плохо его обучили, недостаточно воспитали или не дали ему стимул».

5.11.Ослабление мотивации

Каждый хочет, чтобы у него работали заинтересованные сотрудники. Конечно, сотрудник с высокой мотивацией с удовольствием идет на работу, всем интересуется, охотно включается в работу. Он является важнейшим капиталом фирмы. Чтобы добиться такой мотивации и сохранить ее, необходимо внимание и работа. Все люди разные и у каждого на мотивацию влияют разные аспекты и обстоятельства.

Конечно, не все Ваши подчиненные имеют высокую мотивацию. Однако в целом они довольны, с удовольствием работают и достигают хороших результатов. А вот сотрудники с потерей интереса действительно представляют угрозу для команды и организации. Фрустрация, разочарованность и недовольство сильно вредит и отрицательно влияет на работу, культуру, устойчивость персонала. Если условия работы или психологический климат ухудшается, то это отрицательно влияет на всех. Дальше это приводит к убыткам и потере персонала, главным образом, хороших сотрудников. Так как тот, кто знает, что он без проблем получит новую работу, быстрее меняет ориентацию.

Ослабление интереса имеет невероятное число причин. Но Вы можете очень много сделать, чтобы Ваши сотрудники были довольны и хорошо сотрудничали в команде. Привлекая примеры из практики, мы рассмотрим отдельные случаи потери интереса. Эти примеры и советы должны помочь Вам конструктивно подойти к определенным ситуациям.

Можно ли научить мотивации? Да, но при следующих обязательных условиях:

107

•Если этому соответствует общее настроение.

•Если все довольны.

•Если причина ослабления заинтересованности не находится в чем-то другом.

Причины ослабления мотивации. Пример 1.

Вфирме в настоящий момент полностью отсутствует мотивация. Причина заключается в том, что сотрудники делают все, что в их силах, чтобы соблюсти сроки и т.д. Но если руководитель этой фирмы должен что-то выполнить к определенному моменту времени, то все уверены, что он ни в коем случае не успеет выполнить это в срок. При этом между сотрудниками организации прекрасные отношения люди хорошо понимают друг друга. Несмотря на это, некоторые думают о том, чтобы уйти работать на другую фирму.

Вдействительности это происходит так: люди охотно идут на работу, однако, например, по причине высокой нагрузки или просто по рассеянности, они больше не обращают внимания на то, что им нравится. Они уже не видят свои успехи! А отсутствие восприятия успеха может привести к чувству пустоты.

Рекомендации.

Вкоманде пробудить жизненные силы и снова вдохновить сотрудников на активное сотрудничество можно при помощи тренинга или коучинга. Тренинг мотивации может быть очень полезен для той команды, которая хорошо слажена. В ней хорошо сотрудничают и заинтересованы в том, чтобы достичь еще лучших успехов. Здесь любая движущая сила послужит попутным ветром для повышения заинтересованности и продвижения.

Однако бывает и так, что тренинг мотивации не приносит никакой пользы.

Пример 2.

Сотрудница международного концерна рассказывает: "Все сотрудники, не только в филиалах в Германии, но и в других странах, подавлены и очень недовольны. Это продолжается уже многие годы. Однако никто ничего не делает, хотя каждый об этом знает. Самое худшее произошло в прошлом году. В благодарность за то, что мы в одном из кварталов достигли больших цифр оборота, мы получили "подарок". Подарком стал тренинг, на который нас послали против нашей воли в выходные дни, чтобы наша команда стала еще лучше. Нам показалось, что нас еще и наказали за хорошие результаты: не только потому, что это были наши выходные, а потому что нам сказали, что в этом виноваты мы сами.

108

Если команда недовольна из-за постоянных споров, трудностей, которые усложняют работу и отбивают к ней всякий интерес, или просто по причине неуверенности и давления, тогда тренинг мотивации не только неуместен, но и может быть по-настоящему вреден. Он может еще больше испортить настроение или привести к распаду команды.

На многих предприятиях, к сожалению, существует простой расчет: чтобы как можно быстрее решить проблемы мотивации нужно купить соответствующую услугу, которая подобно волшебному движению руки должна решить эту проблему. Однако на самом деле проблема не решается. Это только косметическая попытка устранить ее внешние проявления. Причина недовольства сохраняется, а решение проблем оттягивается. Подарки и совместное времяпрепровождение только тогда способствует формированию команды, когда для этого есть хорошая основа. Но при потере интереса такие совместные пикники будут выглядеть, как минимум, нелепо. Некоторое время на эти проблемы не будут обращать внимания, но потом они все равно обратят на себя внимание.

Рекомендации.

Устраняйте причины, которые приводят к ослаблению заинтересованности. Вместо того чтобы посредством каких-либо действий судорожно пытаться повысить мотивацию у сотрудников, не проявляющих интерес к работе, важно выяснить причины и именно там начинать исправлять ситуацию. Часто можно действительно устранить все препятствия, выяснив причину потери настроения. Но иногда этого недостаточно.

Пример 3.

Из-за высокой нагрузки многие сотрудники уволились с работы один за другим в течение достаточно короткого времени. Среди них были и те, кто проработал на этом предприятии многие годы. Это отразилось не только на технологии работы, но было просто неприятно: даже "старые" сотрудники ушли! Нагрузка и раньше была достаточно высока. Всех членов команды и так уже давно переполняют отрицательные эмоции. Уровень заболеваемости высок и степень ослабления заинтересованности тоже. Другие сотрудники тоже подумывают об увольнении. Предприятие пытается быстро набрать новый персонал, и даже тех, кто уже покинул предприятие. Вроде бы неплохо. Но это будет длиться всего несколько недель, пока новые сотрудники не приступят к работе. После чего они тоже не смогут выполнять задания, как и их опытные предшественники.

Здесь мы столкнулись с такой ситуацией, когда причину потери интереса не так-то просто устранить.

Рекомендации.

Предприятие может пойти различными путями:

109

1.Руководство заботится о новых сотрудниках. Но и пытается успокоить прежний персонал, ссылаясь на новое подкрепление, старается поддерживать в них интерес к работе, возможно при помощи бонусов. Или руководство ведет себя достаточно спокойно и предлагает повышение оклада тем, кто собирается увольняться.

2.Предприятие может открыто обсудить ситуацию (что мы настоятельно рекомендуем): поблагодарить персонал за доверие, откровенно объяснить, что ситуация очень сложна. Затем изложить, что следует сделать, чтобы быстро решить проблемы и объяснить, что в этом будет задействована вся команда, чтобы общими силами вернуть предприятие в прежнее состояние. Кроме того, руководство должно иметь наготове "План Б": к примеру, помощь сотрудников из других отделов или найм временных (студентов).

К сожалению, многие выбирают первый вариант. Они считают что, не стоит обращать внимание на проблемы. Нужно продолжать активно действовать, тогда можно скорее преодолеть трудности. Но это редко приводит к успеху.

Совет: не приукрашивайте трудности!

Существует большое отличие между "положительным и конструктивным" подходом и "приукрашиванием". В любой работе бывают ситуации, которые просто ужасны. Однако их можно решить. Важный принцип для каждого лидера команды состоит в том, чтобы ему продолжали верить. В действительности, если приукрашивать положение вещей или игнорировать проблемы и трудности, то можно подорвать доверие сотрудников к себе.

Пример 4.

На фирме работает хорошо сыгранная команда: многие работают здесь многие годы и хорошо знают друг друга. Новых сотрудников принимают вполне дружелюбно, и те быстро включаются в работу команды. Однако предприятие покупает международный концерн. Проводят изменения и принимают решения, из-за которых страдает качество обслуживания. Поступают жалобы от клиентов. Однако сотрудники пытаются сделать в этой ситуации все, что в их силах: они критически рассматривают новшества и пытаются приспособиться к наспех переделанным технологическим процессам и даже оптимизировать их. Некоторые из изменений в действительности вредны для предприятия. Руководство, на которое оказывает давление управление концерна, перестает обращать внимание на критические замечания. Вместо этого заинтересованных сотрудников при каждом удобном случае упрекают за их невосприимчивый ум и призывают более широко мыслить.

Сотрудники озадачены тем, что их работу и готовность сделать все, что в их силах не оценили и упрекнули в недостаточной гибкости.

110