Как создать команду единомышленников

Первый уровень — стратегическое доверие. Иными словами, сотрудники компании верят в то, что топ-менеджмент и акционеры принимают адекватные, правильные стратегические решения, имеют четкое видение будущего компании и, руководствуясь им, ведут фирму к успеху.

Второй уровень — персональное доверие. В данном случае сотрудники доверяют своим непосредственным руководителям, чувствуют их профессиональную и психологическую поддержку, верят в то, что к ним относятся справедливо и честно. Непосредственный руководитель воспринимается как человек, который придает серьезное значение профессиональным и эмоциональным потребностям сотрудников и ставит общие цели организации выше своих собственных.

Третий уровень — корпоративное доверие, когда сотрудник не доверяет каждому из коллег в отдельности, но верит в ценности организации, в компанию как таковую.

Корпора

тивное

доверие

Персональное доверие

Стратегическое доверие

Поскольку бизнес-показатели во многом определяются психологическим климатом внутри компании, то просто необходимо стремиться к построению атмосферы доверия

21

внутри организации, несмотря на сложность этого процесса. И здесь, в первую очередь, нужно начать с себя.

Постарайтесь воспитать три основные качества топ-менеджера, которые помогут вам

впостроении доверительных отношений в компании:

1.Постоянство и последовательность в принятии и проведении в жизнь решений.

2.Открытость к общению.

3.Умение разрешать конфликтные ситуации.

Кроме перечисленных качеств руководитель должен обладать пониманием того, что доверие в компании необходимо постоянно защищать от «врагов» — как видимых, так и незаметных на первый взгляд. Чтобы знать этих «врагов» «в лицо» нужно помнить

причины, которые могут привести к разрушению доверия.

Вот самые распространенные из них:

1. Несоблюдение договоренностей.

На основе достигнутых договоренностей реализуется или не реализуется множество различных действий. Сотрудники фирмы должны быть уверены в «твердости» слова, сказанного топ-менеджером, особенно если оно зафиксировано на бумаге. Если же вы, в зависимости от настроения или изменения конъюнктуры позволяете себе пренебрегать любыми договоренностями, устными или письменными, то это создает совсем иную атмосферу в коллективе. Если руководитель почему-либо нарушает договоренности, это незамедлительно становится известно всей организации. Постепенно все остальные сотрудники тоже перестают ощущать свою ответственность за соблюдение договоренностей.

Например, Вы, как руководитель увольняете сотрудника и уверяете его коллег в том, что это единичный эпизод, вынужденная мера, продиктованная определенными обстоятельствами. А спустя некоторое время подписывается приказ об увольнении еще троих. Или еще одна ситуация: Вы обсуждаете с коллегой конфиденциальный вопрос и уверены в то, что информация не «переступит порог» вашей комнаты, но вдруг через месяц понимаете — результаты вашего обсуждения в виде слухов бродят по всей компании. К сожалению, в России только начинает формироваться понимание того, что договоренности, достигнутые даже внутри команды, накладывают на их участников определенные ограничения.

2. Использование различных стандартов.

Наверняка у вас, как у большинства людей еще со школьной скамьи сформировалось стойкое негативное отношение к так называемым любимчикам преподавателя и, соответственно, к самому преподавателю, который их выделяет. Зачастую тоже самое можно

22

наблюдать и в компаниях, когда к разным сотрудникам предъявляются разные требования. Например, одним позволяется нарушать правила внутреннего распорядка, форму одежды, не выполнять внутренние распоряжения, не нести ответственности за действия подчиненных и т. д. С других же спрос совсем иной. Как правило, в подобной ситуации появляется негативное отношение не только к сотруднику, но и к самому руководителю.

3. Игнорирование некомпетентности.

Игнорирование некомпетентности, пожалуй, самая распространенная ошибка руководителей. При этом некомпетентность бывает профессиональная и некомпетентность эмоциональная.

Профессиональная некомпетентность может быть представлена феноменом

«имитатора», когда человек в действительности не имеет ни ума, ни знаний, ни опыта, зато прекрасно умеет имитировать эти качества. Игнорирование профессиональной некомпетентности также может быть связана с вышеупомянутым использованием двойных стандартов.

Эмоциональная некомпетентность обусловлена поведенческими характеристиками сотрудников, поэтому этот вид некомпетентности стоит того, чтобы остановиться на нем подробнее. Крайне отрицательное воздействие на психологический климат в коллективе и на производительность труда оказывают сотрудники, склонные все видеть в черном цвете Люди с таким характером нередко встречаются во многих компаниях. Иногда они помогают выявить те или иные недостатки. Чаще всего негативизм возникает у тех сотрудников, кто не дождался повышения по службе или считает себя обделенным какими-либо иными формами компенсации. Эти люди, как правило, выполняют свои обязанности, однако склонны видеть во всем негативные стороны Подобное поведение часто ускользает от руководителя, однако очень остро ощущается коллегами.

С другой стороны проблемы эмоциональной некомпетентности могут возникать в результате стремительной карьеры эмоционально незрелых людей. Иногда менеджеры, оказавшиеся на высоких постах в силу сложившихся обстоятельств, склонны к неадекватной оценке своей реальной компетентности и причин своей быстрой карьеры и свысока относятся к окружающим. Игнорировать такое поведение просто опасно, так как оно оказывает разрушительное воздействие на корпоративную культуру, причем сразу по нескольким направлениям.

Во-первых, в сфере руководства такого менеджера утверждается принцип «я начальник, ты дурак», а это отталкивает талантливых людей. Во-вторых, подобное поведение распространяется по организации — раз высшее руководство допускает такой стиль, значит, он приемлем. В-третьих, возникает напряженность в отношениях с коллегами,

23

что сказывается на процессах командообразования и т. д. В целом же стиль «хамоватого зазнайки» является сильнейшим разрушителем атмосферы доверия и сотрудничества.

4. Непоследовательность действий.

Непоследовательность действий также является серьезным фактором, который препятствует достижению атмосферы доверия в организации. Особенно опасна непоследовательность именно топ-менеджеров компании. Если руководитель объявляет о некоем решении, которое подразумевает активное участие сотрудников в определенных действиях, то это решение должно быть воплощено. Если действия не состоятся, то последующие идеи руководителя встретят более настороженное отношение: а вдруг опять передумает?

Таким образом, сфера рациональных решений находится между необходимостью проявлять гибкость и приспосабливать свои действия к реальным обстоятельствам и потребностью быть последовательно настойчивым в реализации принятых решений.

Второй главный принцип команды - выработка понимания общих целей.

Главное — определить, с какой целью все работают. Если вы обнаружили, что большинство ваших сотрудников не достаточно четко представляют себе «во имя чего» все делается или представления об этом очень сильно различаются, то можно совершенно точно утверждать, что вместо команды вы руководите просто группой лиц, занятых некоей совместной деятельностью. Даже если вы организовали загородный совместный уик-энд, чтобы сотрудники «получше узнали друг друга», «чтобы сплотились», то это еще не команда, а дружеская компания, что само по себе, конечно, тоже хорошо. Команда не образуется в результате совместных посиделок у костра, хотя общее эмоционально-положительное прошлое команде очень полезно.

Для настоящей команды характерно общее видение ситуации. Необходима определенная исходная единая основа, хотя это не означает «одинаковое видение». Различия должны быть обязательно — они способствуют свежему взгляду и расширяют кругозор. Например, вы не согласны с чьим-то мнением. Но вы узнали это мнение и в свою очередь высказали свое. Если после обсуждения вопроса вам удалось найти компромисс, сформировать «общее видение», опираясь на опыт и логику одного и знания и интуицию другого, то это означает наличие положительной динамики в процессе командообразования в вашей компании. Судите сами, что полезнее для команды убедить всех в своей правоте или продвинуться вперед в понимании сути вещей? Если в «команде» наблюдается «борьба амбиций», значит, пока не все осознали внешнюю цель, и сплачивать людей нужно именно вокруг этой цели, а не вокруг них самих.

24

Команда — это группа уже сработавшихся между собой людей. Это достигается поэтапно. На первом этапе — все примерно понимают сильные и слабые стороны каждого. Но это только часть дела. Сработавшаяся группа уже перестает быть просто коллекцией или мозаикой из пестрых характеров некоторого числа людей. Она становится единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не сталкиваются своими «амбициями». Каждый просто делает свое дело, при необходимости слабости одного компенсируются усилением работы других.

Продуманное позиционирование членов команды. Если позиционирование происходило с участием сотрудников, то это очень важное свойство команды. Если же вначале были определены «ячейки», а уже потом в них, более или менее удачно, подобраны люди — это признак линейно-функциональной системы управления, очень эффективной, но в свое время и на своем месте. В командах обычно думают все. И разделение труда на «думающих» и «исполняющих» там не воспринимается как облегчение или благородство руководителя по «снятию головной боли» с подчиненных и перенос ее на одного себя.

Рациональная организация совместной работы. Данный фактор особенно важен,

если работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает» или «расхолаживает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося в ней. Члены команды должны быть уверены в возможности оперативной коррекции взаимодействия.

Однако гораздо важнее, чтобы они разработали договоренности и в соответствии с ними освоили слаженную работу, а не преодолевали постоянно трудности, связанные с необходимостью координировать действия свои и других. Если из месяца в месяц львиная доля рабочего времени уходит на координацию хаотичных совместных работ, значит, команда еще не сформировалась.

Взаимозаменяемость и дополняемость. Речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу и тем более по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды — это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой.

Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки формируются в педагогических системах с «дежурными командирами»: каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полностью отвечать за все проблемы одновременно.

25

1.6.Классификация команд

Несмотря на наличие общих черт, каждая команда характеризуется особенностями. Эти особенности определяются специфическими задачами, ресурсами команды, а также индивидуальными склонностями ее членов. Существует три типа команд: команды по разрешению проблем, творческие команды, команды тактической реализации.

Команды по разрешению проблем нацелены, прежде всего, на сложные и плохо определенные проблемы. Члены этих команд должны пользоваться заслуженным доверием, быть надежными, интеллектуальными и прагматичными людьми.

Творческие команды или исследовательские команды нацелены на исследование возможностей среды и поиск альтернатив. Сотрудники творческой команды должны быть настойчивыми, независимыми, творческими в осуществлении коллективных целей, а также обладать устойчивой самомотивацией.

Команды тактической реализации или, так называемые, «хирургические» команды, в свою очередь нацелены на выполнение заданного плана.

Члены команды тактической реализации нуждаются в четкой постановке задания, четком распределении ролей и формулировании ясных критериев успеха.

Тип команды определяется характером ее целей и задач. В соответствии с этим подбирается персональный состав членов команды и определяется ее структура. В табл. демонстрируемся сравнительный анализ основных типов команд.

Таблица Сравнение основных типов команды

26

Каждая команда имеет свою структуру, исходя из общих характеристик которых, можно выделить несколько основных моделей команды.

1.Бизнес-команда. Члены этой группы равны по статусу. Они имеют внешнее техническое руководство и действуют в иерархической организации. Группа нацелена на поиск инновационных решений, извлечение выгоды от проектов. Члены команды должны обладать деловыми качествами и профессиональной компетентностью, которые позволяют руководству предоставить своим сотрудникам определенную степень свободы в принятии и реализации решений.

2.Команда «Офис президента» представляет собой команду, руководителей корпорации, основными функциями которой являются координация и принятие коллективных решений в вопросах внутренней и внешней политики.

3.Многофункциональная команда, как правило, состоит из членов, выполняющих различные финансовые, маркетинговые и другие функции. Цель формирования команды — улучшение координации функционирования ключевых специалистов в профильных направлениях развития, совершенствование экспертизы, упорядочение использования ресурсов и оптимизация возможных изменений. Также команда эффективна в налаживании связи между двумя видами активности в организации: «по течению» и «против течения».

4.Особая команда. В эту группу входят специалисты, уполномоченные и ответственные за выполнение определенной части задания (или за изготовление какого-то продукта). Это разновидность самоуправляемой команды, которая работает автономно и самостоятельно принимает решения в рамках своей компетентности. Команда выделяет и поручает задания и роли членам группы, а также определяет сроки и расписание работ.

27

5.Команда поиска и спасения — группа специалистов с особыми знаниями и навыками, которая нацелена на решение специфических проблем, связанных с чрезвычайными ситуациями.

6.Команда, выполняющая «грязную» работу — изолированная от высшего руководства группа талантливых и творческих индивидов, нацеленных на самостоятельное решение специфических и сложных заданий.

7.SWAT-команда (skilled with advanced tools) включает в себя специалистов компетентных в решении какой-либо проблемы и обладающих набором эффективных и современных средств. Действия этого типа команды направлены на разрешение специализированных проблем в какой-то определенной области.

8.Спортивная команда — это тренер с сообществом «звезд». Тренер обеспечивает наиболее полную реализацию индивидуального таланта каждой «звезды» и способствует тому, чтобы его подопечные выполняли в команде отведенные им роли. Каждый член команды подчиняет свое стремление к индивидуальным достижениям командным целям.

9.«Театральная» команда. Члены группы (труппы), играют ранее определенные роли под началом сильного руководителя. Руководитель определяет цель командной деятельности и роли каждого члена команды. Члены команды воспринимают свой вклад в командную деятельность как уникальный. Они связывают индивидуальный и командный успех с коллективными усилиями по реализации цели.

10.Транснациональная команда представляет собой сплоченную группу, состоящую из членов, принадлежащих к различным национальным, религиозным и культурным социальным группам. Этот вид команд получает развитие в случае интеграции организации в глобальный процесс развития.

В соответствии с особенностями состава команды и направлением ее деятельности выделяются команды функциональные, мультидисциплинарные и самоуправляемые.

1.Функциональная команда создается на основе четкой системы организационного руководства и подчинения. Команда состоит из специалистов, которые призваны более эффективно решать задачи, поставленные руководством. Команда может предлагать руководству инновационные решения проблем, но право принятия решения и постановки цели остается за руководством организации. Деятельность этого типа команды более эффективна в традиционной иерархической организации, которая функционирует в условиях стабильного, слабо развивающегося и предсказуемого рынка.

2.Мультидисциплинарная команда объединяет специалистов (чаще ключевых) из ряда организационных подразделений или партнерских организаций, чья компетентность

28

позволяет найти и реализовать наиболее оптимальное решение сложной и трудной проблемы. Совмещение способностей и возможностей каждого из членов команды, которые взаимно дополняют друг друга, создает синергитический эффект, определяющий высокий потенциал мультидисциплинарной команды. Команда такого типа, как правило, легче приспосабливается к меняющейся среде. Работа команды данного типа более эффективна в организации, ориентированной на командную деятельность, которая функционирует в условиях быстро меняющегося и плохо предсказуемого рынка.

3. Самоуправляемая команда состоит из специалистов, обладающих высоким уровнем профессионализма в ряде областей, которые взаимно дополняют друг друга. Этот тип команды характеризуется высоким уровнем свободы в принятии и реализации решений. Команда может практиковаться на выполнении проектов, начиная от идеи до ее полного претворения в жизнь. Деятельность этого типа команды более эффективна в условиях начала нового дела, при создании новой организации или структуры.

В зависимости от степени свободы в принятии решений и выборе направлений деятельности выделяют следующие типы команд:

(а) координационные; (б) наполовину полномочные;

(в) полномочные в принятии решений.

Сравнительный анализ этих типов команд представлен в таблице. Таблица. Особенности команды в зависимости от ее полномочий

29

1.7.Сравнительная характеристика рабочей группы и подлинной команды

Контрольная таблица. «Привлекательность группы»

Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

1.Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу?

а) чувствую себя членом коллектива, частью команды; б) участвую в большинстве видов деятельности;

в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

30