Как создать команду единомышленников

7. Менеджер позволяет группе принять решение без каких-либо ограничений.

Этот стиль лидерства сводит к минимуму влияние лидера на процесс рассмотрения альтернатив, принятия решения и его воплощение. Лидер самоустраняется и делегирует ответственность за диагностику, определение и решение проблемы на подчиненных.

Одним из первых, кто обратил внимание на два основных

Роберт Бэйлис выделил два стиля лидерства:

1)ориентированное на задание;

2)социально-эмоциональное.

Его последователь Берки отметил следующие элементы процесса взаимодействия:

1.При получении задания группой ее члены привлекаются к его выполнению на различных условиях; при этом их представления о том, как и зачем задание должно быть выполнено, варьируются.

2.Те члены группы, которые имеют опыт и квалификацию выполнения подобного рода заданий, как правило, проявляют недоброжелательность по отношению к членам группы, которые в меньшей степени готовы к этому заданию.

3.Появляется потребность в действиях по поддержанию эффективных деловых взаимоотношений между членами группы.

4.Существует различие между взаимодействиями членов группы, которые складываются в процессе выполнения задания или возникают в связи с переживаниями и личными отношениями.

5.Лидер в различной степени поддерживает установление тесных контактов между подчиненными при выполнении задания и развитие межличностных взаимоотношений членов группы. Этим определяется его ориентация — или на задание, или на межличностные отношения.

Бэйлис разработал инструментарий наблюдения за моделями поведения лидеров в малых группах. Им была составлена систематизированная классификация всех моделей поведения в группе по категориям.

Классификация моделей поведения в группе Р. Бэйлиса

61

нейтральная предложений

5.Выражение мнений, оценки и анализа (выражение чувств и желаний).

6.Ориентирование, разъяснение, повторение, информирование и

подтверждение.

7.Выяснение ориентации, поиск информации, просьбы повторить и

подтвердить какие-либо факты или действия.

8.Предложение высказывать мнения, оценки, проводить анализ и выражать чувства.

9.Заинтересованное восприятие идей о возможностях и направлениях деятельности.

Роберт Хаус выделил четыре стиля лидерства:

1.Директивный — обеспечение подчиненных инструкциями, руководством, правилами и стандартами относительно того, что и как следует делать. Лидер довольно четко дает понять подчиненным, что конкретно от них ожидается и какого рода поощрение или наказание они получат в случае выполнения или невыполнения задания.

2.Поддерживающий — дружественный по отношению к подчиненным стиль лидерства, направленный на улучшение их жизнедеятельности, удовлетворение потребностей и создание благоприятных условий для работы.

3.Участвующий — создание и поддержание процесса взаимного консультирования и обмена идеями между лидером и членами коллектива, вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

4.Ориентированный на достижения — усилия лидера концентрируются на улучшении деятельности коллектива. Лидер придает особое значение организационным преимуществам, уверенности членов коллектива в их способностях достичь цели.

62

3.2.Понятие лидера и управленческого лидера

Феномен лидера рассматривается в современной литературе с различных точек зрения.

Во-первых, лидера определяют как личность, находящуюся в центре групповой активности. Положение лидера позволяет ему получать максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.

Во вторых, лидера определяют как личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью. Этот подход позволяет сосредоточиться на прагматичном выполнении определенных функций внутри группы, оставляя в стороне психологические аспекты лидерства.

В-третьих, лидера определяют как личность, которую назвала лидером сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.

В-четвертых, лидера определяют как личность, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы Лидер отслеживает групповую деятельность, уменьшая разрыв между групповыми усилиями и ожидаемым конечным результатом. У этого подхода к определению лидера имеются противники, которые утверждают, что некоторые лидеры не в состоянии привести группу к цели, например Сталин, Гитлер, Мао.

В-пятых, лидера определяют как личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их. Лидер в данном контексте — это тот, кто проводит изменения уровня групповой деятельности и ее продуктивности. Этот подход акцентируется на важном аспекте межличностного взаимодействия, который выражается в том, кто и как оказывает влияние друг на друга. Тот, чье влияние доминирует, изменяет направленность сознания и модели поведения других членов группы.

В-шестых, лидера воспринимают также как личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения. Этот подход обусловлен самовосприятием личности и привычными приемами решения ситуационных проблем.

В-седьмых, лидера определяют как личность, которая пользуется поддержкой

членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и

63

власть. Это определение фокусируется на психологических характеристиках групповых взаимоотношений, при которых складываются отношения доверия и формируется желание следовать за конкретным членом группы.

Для того чтобы эффективно руководитель командой нужно быть управленческим лидером.

Управленческий лидер — это индивид, который гармонично сочетает в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер, управленческий лидер реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных.

Таким образом, управленческий лидер имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Модель управленческого лидера представлена на рис.

Управленческий лидер

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются управленческими лидерами. Совмещение способностей эффективного лидера и менеджера является залогом

успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только управленческие лидеры могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только управленческие лидеры способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

64

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов управленческий лидер более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, управленческий лидер скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

Таким образом, забота о повышении эффективности организационной деятельности должна выражаться в конкретных действиях менеджмента, которые включают:

диагностику и развитие лидерского потенциала менеджеров всех уровней;

диагностику лидерского потенциала кадрового резерва (с целью выяснить желание менеджеров занимать управленческие (позиции);

развитие компетентности и мотивации к достижениям персонала;

продвижение по управленческой иерархии индивидов, обладающих качествами эффективного управленческого лидера.

3.3.Ожидания лидера команды

Нередко человек, впервые оказываясь на руководящем посту, предъявляет к себе слишком высокие требования и, как правило, бывают излишне критичны к себе. Поэтому нужно помочь новым лидерам поставить реальные цели и удержать их от слишком высоких требований к себе. Есть два ошибочных убеждения, которыми часто пользуются новоиспеченные лидеры команд.

1. Я должен всегда все знать и уметь.

Конечно, хороший лидер должен обладать профессиональными знаниями и соответствующими личными качествами, но это совсем не означает, что он должен все знать или уметь. Лидер команды должен хорошо знать себя и уметь оценивать свои возможности. Если он чего-то не знает, то он может получить ответ на это у когонибудь другого. Если он чего-то не умеет, то он должен признать это и, в зависимости от ситуации, должен научиться это делать или же поручить выполнение этой работы тому, кто умеет. Хороший лидер признает достоинства других и не пытается быть непревзойденным.

2. Я постоянно должен быть в прекрасном настроении.

От этого утверждения страдают многие начинающие лидеры. Когда они в плохом расположении духа (рассержены, печальны или больны), то они скрывают свои чувства за

65

маской беззаботности. Таким образом, полагая, что лидер всегда должен быть в хорошем настроении, человек перестает вести себя естественно.

Понятно, что лидер не должен срывать свою злость на членах команды. Но и скрывать свои чувства тоже не стоит. Нужно объяснить лидеру, что он тоже имеет право иногда быть в плохом настроении. Однако в таком случае лидер должен показать коллегам, что они к этому не причастны. Необходимо помочь лидеру справиться с его трудной ролью.

Когда менеджер объясняет лидеру свои ожидания и согласовывает с ним свои цели, он создает хорошую основу для плодотворного сотрудничества. Менеджер не должен терять связь с лидером, сообщать ему, насколько он доволен его результатами, и информировать, если тот делает что-то не так, как хотелось бы.

Если менеджер решил поговорить с лидером о результатах работы, то он обязан ссылаться на конкретные примеры. Не стоит употреблять такие фразы: "Если я не критикую Ваших действий, то это совсем не значит, что все в порядке" или "Вы делаете все правильно". Из этих "содержательных" выводов лидер не узнает ничего конкретного. Следует прямо сказать, что тот делает хорошо. А если у менеджера есть повод для критики, то он должен объяснить, что именно ему не нравиться, по какой причине и как это должно выглядеть. Только тогда лидер сможет проанализировать обратную связь и усовершенствовать себя и команду. Для этого лидеру в начале работы необходимо обязательно оказывать поддержку. Более подробную информацию по этому вопросу Вы найдете дальше.

3.4.Качества хорошего лидера

Какими качествами должен обладать хороший лидер?

У каждого лидера должны быть развиты определенные профессиональные и личные качества. Существует термин "социальная компетенция", включающий в себя большой набор таких качеств. Может сложиться ситуация, когда Вам придется выбирать лидера из своего штата или принимаете на работу нового человека, Вы должны знать, какими личными и профессиональными качествами он должен обладать. При этом следует различать ожидания по критериям "должен" и "может". Есть определенные качества, которыми лидер команды должен обладать обязательно. Здесь Вы ни в коем случае не должны идти на компромисс. Если мы говорим об управлении, то лидер обязательно должен проявлять интерес к своим сотрудникам. Тот, кто обеспокоен только своими делами, считает проблемы других

66

дополнительной нагрузкой, не интересуется тем, как складываются личные отношения членов команды в процессе сотрудничества, не должен занимать руководящую должность.

Итак, создавая портрет лидера, обратите внимание на следующие пункты: Во-первых, лидер должен обладать качествами (способностями), которые желательны

для любого руководителя и имеют важное значение в управлении персоналом.

Во-вторых, важны личные и профессиональные качества, знания и умения, которые имеют большое значение для фирмы и желательны для конкретной должности.

Обязательные качества, которыми должен обладать лидер команды.

Следует отметить, что не существует какого-либо определенного набора качеств, которыми должен обладать каждый человек, и которые помогают ему решить любую проблему. Потому что всегда есть различные способы, чтобы добиться результатов. Потому что важную роль играют сфера деятельности, сотрудники и обстоятельства. Однако есть основной перечень желательных качеств и способностей, которыми должен обладать лидер команды:

•Умение анализировать, оценивать и владеть ситуацией;

•Умение принимать решения и отвечать за них;

•Коммуникативная способность;

•Подвижность;

•Способность вникать в суть дела;

•Давать сотрудникам возможность оценить свои действия;

•Внимательность и сосредоточенность;

•Реалистичность, оптимистичность и ориентация на поиск решения;

3.5.Учись управлять коллегами

Руководство или управление включает постановку задач, координацию, работу по созданию коллектива, мотивацию. Управление предполагает координацию совместного труда людей, а также личное воздействие руководителя на поведение подчиненных для реализации поставленных целей.

Управление и основывается не только на официальных предписаниях, но и на личном примере и взаимном уважении.

Руководитель должен учитывать следующий факт: поведение людей (в данном случае подчиненных), бывает не только рациональным, но и иррациональным. Поведение

67

сотрудников зависит от объективных и субъективных условий, от воздействия, которое оказывает руководитель, от психологического состояния человека, а также его привычек. Два последних фактора особенно важны.

•Психологическое состояние — это относительно стойкое проявление психики, влияющее на поведение человека, его активность в конкретной ситуации. Психологическое состояние бывает

1.Познавательным – это любознательность, любопытство, удивление, сомнение, заинтересованность, сосредоточенность и т.д.

2.Эмоциональным – это радость, грусть, огорчение, злость, обида, страх, робость и

др.

3.Волевым - это активность, пассивность, решительность, спокойствие, реалистичность.

При решении кадровых вопросов и повседневном руководстве людьми важно с достоверностью определять психологическое состояние в типичных для данных работ условиях, но оно лучше обнаруживаются в экстремальных ситуациях.

•Привычки обычно они не поддаются логическим объяснениям. Это стандартные автоматические и часто даже бессознательные реакции человека на обстоятельства, сформировавшиеся на основе многократных прошлых действий, и причины, их породившие.

1.Привычки, сформировавшиеся под воздействием поощрений или наказаний, могут длительно сохраняться в изменившихся обстоятельствах.

2.Привычки освобождают сознание от контроля за рутинными действиями для более важных функций или при необходимости принимать множество решений.

3.Привычки в межличностном общении могут порождать сопротивление управленческим действиям руководителя или обстоятельствам, заставлять субъекта неадекватно вести себя.

Успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Управлять людьми труднее всего, потому что они — самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна — скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в

68

пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменение поведения путем выдвижения ясных требований.

Руководитель должен время от времени беседовать со своими сотрудниками, узнавать, о чем они думают; для этого при необходимости может и сам зайти к ним. Это сплачивает команду, помогает использовать возможности подчиненных.

При управлении персоналом нужно следовать принципам гуманности, общечеловеческим ценностям (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение). Причем уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения. Справедливое отношение к людям укрепляет их уверенность в себе.

Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому его целью является правильное регулирование отношений между людьми. От них можно многого добиться, заставив их почувствовать себя не пешками, а необходимыми составляющими в структуре организации. Для этого, с одной стороны, им нужно дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой, — возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи — люди любят, когда с ними консультируются, просят помощи), и они ответят тем же.

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Однако некоторые общие рекомендации по управлению персоналом все же существуют – это стратегии влияния и методы управления.

Выделяют следующие виды стратегий влияния:

1.Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их действия в виде санкций.

2.Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз (стратегия кнута). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.

3.Стратегия приманивания (пряника) предполагает использование вознаграждения на основе моральных и материальных стимулов. Основывается на знании потребностей людей.

4.Стратегия убеждения проявляется в призыве к разуму. Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех

идругих.

5.Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущих попыток оказания влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.

69

Стратегии осуществляются через совокупность методов управления людьми. Выделяют организационные, административные, экономические и социальнопсихологические.

1.Организационные методы. С их помощью создаются необходимые условия работы персонала, а поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством этих методов работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Такие методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущую деятельность, а поэтому по сути своей являются пассивными.

К категории организационных методов относятся:

•методы формирования управленческих структур,

•методы создания трудовых коллективов,

•методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий.

2.Административные методы или методы властной мотивации. Отличаются активностью, поскольку на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. Административные методы ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.

Главная роль отводится руководителю, который запрещает или устанавливает определенный порядок действий исполнителей, обладающих минимальной самостоятельностью, задает им жесткие рамки, нарушение которых и излишняя инициатива не поощряются. Ответственность за все при этом ложится на руководителя.

Таким образом, административные методы исходят из неравенства участников управленческого процесса. На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий, норм деятельности, предписаний. Наиболее часто административные методы применяются в армии и структурах военизированного типа, например, на транспорте.

Применение административных методов обычно сопровождается поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премиями или штрафами). Принципиальной особенностью этих мер является субъективный порядок применения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем. Например, работнику регулярно выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало

70