Как создать команду единомышленников

заинтересован полностью в реализации своих возможностей, так как размер вознаграждения от этого не увеличивается.

Недостаток административных методов управления. Прежде всего, они ориентируются на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.

Если деятельность вашей организации связана с необходимостью оперативно решать самые разнообразные проблемы, то от метода административного управления лучше отказаться.

3.Экономические методы. В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными (например, за счет экономии или дополнительной прибыли), полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Таким образом, экономические методы управления, позволяют рядовым работникам исходя из материальной заинтересованности самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты.

Недостаток экономических методов управления заключается в их ограниченности,

особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий. Для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И здесь Вам помогут социальнопсихологические методы.

4.Социально-психологические методы управления. Предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности.

А) С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя.

Б) С другой стороны, на раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, а следовательно, к повышению ее эффективности. Сегодня к этим методам можно отнести психологическую мотивацию, гуманизацию труда, профессиональный отбор.

71

3.6.Результаты работы лидера

Начнем с примера. Последняя неделя месяца. На предприятии оглашают цифры необходимых для достижения запланированного объема продаж. При этом, лидерам напоминают, что именно они несут за это ответственность. В свою очередь лидеры интерпретируют это по-разному.

Кто-то начинает давить на своих людей, подгонять их и всячески демонстрировать, свое раздражение, если его подчиненные не достигают заданной цели.

Кто-то работает сверхурочно, как сумасшедший. Он старается сам достигнуть необходимых цифр и не напрягать своих коллег по команде. Поскольку те, наверно, и так делают все, что в их силах.

Кто-то оглашает все цифры и пытается сделать все возможное вместе с командой, чтобы их добиться. Если они добиваются цели, это хорошо. Если нет, тоже хорошо. Им ничего другого не остается, кроме как продолжать работать.

Итак, за что несет ответственность лидер и как он должен управлять сотрудниками?

Не стоит возлагать на лидера полную ответственность за персонал. Он должен регулировать присутствие и отсутствие на рабочем месте, знакомить с работой новичков и быть контактным лицом для решения всех непосредственных вопросов.

Каждая фирма имеет определенный стиль управления и свои представления о нем. Чтобы воплотить в жизнь корпоративный "дух" важно все-таки сообщить лидерам, как именно им следует управлять. Такие лозунги как "стиль управления, основанный на сотрудничестве" не сильно проясняют, как это нужно делать, скорее наоборот, порождают массу вопросов. Что такое "стиль управления, основанный на сотрудничестве"? Как именно это происходит на практике. Что все это значит для менеджеров и их подчиненных? Неожиданно простые слова становятся вдруг сложными, если над ними задуматься всерьез и еще попытаться объяснить кому-нибудь более или менее подробно.

Каких результатов работы ожидают от лидера команды?

Лидера оценивают как по двум пунктам.

1.По его собственным достижениям (например, качеству идей),

2.По результатам работы его команды (например, по показателям объема продаж). Но тем не менее, критерием успеха все же считается результат работы всей команды.

Все эти ожидания и цели тоже нужно конкретизировать, иначе лидер не сможет оправдать ожидания, если не знает, в чем они состоят. Однако при распределении новых задач обратите

72

внимание на уже существующие обязанности, нагрузку и только потом планируйте реальные сроки выполнения работ. Это касается как постоянных, так и проектных команд.

Пример ожиданий, которые просто невозможно оправдать.

Организация принимает решение создать отдел, который будет обслуживать банковские операции новых клиентов. В результате чего, как всегда ожидают существенный рост оборота. Составляется годовой план - проект действий для новой команды. Приблизительно рассчитывают ожидаемый оборот. Согласно расчетам и бюджету команда должна получить прирост оборота уже с первого месяца.

Конечно, это мало правдоподобно. Во-первых, вначале необходимо сформировать саму команду, а на это точно потребуется время. Одна лишь агитация и лозунги не смогут привести к увеличению оборота с первого дня. Важно опираться на факты. Во-вторых, если у лидера много работы и он на 100 % включен в производственный процесс, то у него не хватит ни времени, ни энергии, чтобы хорошо и эффективно руководить. Особенно, когда это потребует дополнительного времени и содержит много конкурирующих задач: ответы на вопросы, управление командой, координация действий и т.д.

Как можно оценить результат работы лидера и команды?

Этот вопрос имеет большое значение, а ответ на него позволяет контролировать реализацию планов и проектов.

Совет 1. Тщательно обдумывайте каждую цель, которую Вы ставите перед лидером и командой. Для этого нужно ответить на вопрос: "По каким критериям мы можем определить, что цель, наконец, достигнута?" Только тогда Вы сможете понять, получили ли Вы то, что хотели, а если нет, то когда получите. С этой позиции более просты количественные цели и задачи, результат которых можно, например, выразить в процентах. Другие задачи при желании тоже можно выразить в числах. Например, при высоком уровне заболеваемости можно поставить перед собой цель сократить количество дней, пропущенных по болезни и выразить это в процентном эквиваленте. Конечно, лидер команды не может сделать так, чтобы никто не болел. Однако если в организации существует положительный психологический климат, если сотрудники отождествляют себя со своей работой, а предприятие их ценит, то сотрудники с удовольствием ходят на работу и реже болеют и не так часто соглашаются "посидеть дома на больничном".

Некоторые цели выразить в цифрах практически невозможно. Например, если Вы ставите перед собой цель укрепления «командного духа» или «усовершенствования коммуникации». Если Вы замечаете, что Вам сложно конкретизировать цель, то переформулируйте ее или попробуйте выделить подцели.

73

Совет 2. Важно привлечь лидера команды к процессу выбора целей и вместе с ним контролировать успех или обсуждать проблемы. Это тем более необходимо, если человек только занял руководящий пост. Часто из-за недостатка опыта у новоиспеченного лидера возникает много идей, и он ставит перед собой нереальные цели, которые вначале хорошо звучат и сильно мотивируют. Однако вскоре возникает ощущение неудачи и краха. Особенно тогда, когда человек впоследствии узнает, что цели были вообще не достижимы. Проследите за тем, чтобы новый, полный энтузиазма лидер не ставил перед собой слишком много целей.

Совет 3. "Тише едешь, дальше будешь". Не забывайте известную пословицу, когда обдумываете цели.

Совет 4. Проанализируйте, какие цели имеют для Вас первостепенную важность, а какие можно отложить. Не беритесь сразу за большое количество задач, реализуйте запланированное, празднуйте успех, а затем делайте следующий шаг. Таким образом, Вы достигнете больше, чем когда будете строить грандиозные планы, которые часто завершаются большими затратами, но не всегда приводят к нужным результатам.

Важный момент управления - это активное развитие участников и команды в целом. Часто думают, что оно произойдет само по себе. Для непрерывного развития команды важно активно вовлекать всех участников в общее дело.

Здесь основное правило - "ответственность за персонал означает его дальнейшее развитие".

Однако не стоит ограничивать влияние на персонал только дальнейшим развитием, хотя оно и играет большую роль. Прежде всего, нужно помнить об успешном сотрудничестве, организации производственных процессов, обмене знаниями и опытом, хорошей коммуникации и т.д. При непрерывном развитии команды сотруднику все равно нужно объяснить его задачу. Если человек знает, что он должен сделать, то ему легче будет это выполнить. К тому же он потратит меньше времени и сил. Только тогда, когда ясно, чего от Вас хотят, можно целенаправленно спланировать все шаги и реализовать их. Таким образом, лидер команды и его менеджер должны подумать и ответить на следующие вопросы:

•По отношению к команде. Чего мы хотим достичь? Есть ли потенциал для совершенствования профессиональных навыков и умений, например, в производственных процессах? Какие моменты мы оцениваем положительно? Какие существуют проблемы в сотрудничестве? Что, мы хотели бы сохранить, а что продолжать совершенствовать дальше?

•По отношению к отдельным сотрудникам. В чем специалист тот или иной сотрудник? На что ему стоит обратить внимание и над чем больше поработать?

74

Для решения второго вопроса можно использовать такие инструменты, как официальные беседы с сотрудником.

3.7.Выбор лидера команды

Все члены команды обязательно должны «признавать» лидера. Иначе начнутся разногласия. Директор и сотрудники оценивают лидера очень строго, так как он несет больше ответственности и обладает полномочием принимать решения, а также зарабатывает, как правило, больше, чем все остальные члены команды.

Рассмотрим обычный пример:

Отдел состоит из пяти человек. Руководство назначает на должность заведующего отдела человека, который работает дольше трех других. Руководство уверено в квалификации назначенного заведующего. Однако у других сотрудников фирмы возникают сомнения. Кроме того, одна из сотрудниц отдела, без сомнения, превосходит заведующего по профессиональным знаниям. Все итак считают ее неформальным лидером и приходят к ней за советом.

Как быть в такой ситуации?

Безусловно, лидер команды должен обладать профессиональной квалификацией.

Однако это не значит, что он обязан все знать и уметь лучше всех. В первую очередь, он должен хорошо понимать свои управленческие задачи, быть сильным стратегом, делать выводы и принимать решения, управлять сотрудниками и повышать их квалификацию, а также ставить и достигать цели. Но он ни в коем случае не обязан сам воплощать все это в жизнь. Если один из сотрудников знает или умеет что-то лучше, лидер должен признать этот факт и активно использовать его квалификацию в своей работе.

Помните!

Лидер всегда оказывает большое влияние на команду. Команда приспосабливается к нормам, хорошим и плохим привычкам лидера и перенимает их. Если же сотрудники не признают лидера, это отрицательно сказывается на результатах работы и сотрудничестве.

Выбирая или назначая лидера команды, важно проверить:

 Если ли кто-нибудь среди штатных работников, кто способен руководить или имеет для этого потенциал? Часто на должность лидера приглашают человека со стороны. Но, как правило, на эту должность, лучше назначить кого-то из своих сотрудников. Ведь лидеру очень важно знать особенности предприятия, отрасли, процессов и сотрудников.

75

Также не следует ограничивать себя правилом: «лидеров мы выбираем только среди «своих». Встречаются такие ситуации и должности, с которыми не может справиться ни один из сотрудников организации. Тщательно проверьте, есть ли у кого-то из кандидатов необходимый потенциал. Если нет, тогда возьмите лучше кого-нибудь со стороны.

Если Вы берете человека на должность лидера со стороны, сразу скажите ему о своих ожиданиях и представлениях, а также проверьте, насколько он им соответствует. Не следует полагаться на то, что претендент уже раньше занимал руководящую должность. Это не гарантия, что он сможет быть лидером команды. Не забудьте выяснить, что он понимает под управлением и дальнейшим развитием, как видит свою роль лидера и команды и как думает воплотить все это на практике.

76

ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение). Причем

уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения. Справедливое отношение к людям укрепляет их уверенность в себе.

6Лидера оценивают по его собственным достижениям (например, качеству идей),

по результатам работы его команды (например, по показателям объема продаж). Тем не менее, критерием успеха все же считается результат работы всей команды. Все эти ожидания и цели тоже нужно конкретизировать, иначе лидер не сможет оправдать ожидания, если не знает, в чем они состоят. При распределении новых задач обратите внимание на уже существующие обязанности, нагрузку и только потом планируйте реальные сроки выполнения работ.

7Все члены команды обязательно должны «признавать» лидера. Лидер команды

должен обладать профессиональной квалификацией. Выбирая лидеров не используйте правило: «лидеров мы выбираем только среди «своих». Лидер всегда оказывает большое влияние на команду. Если Вы берете человека на должность лидера со стороны, сразу скажите ему о своих ожиданиях и представлениях, а также проверьте, насколько он им соответствует.

77

Глава 4. Найм и подбор сотрудников в команду.

4.1. Какими качества должен обладать сотрудник?

Чтобы правильно подобрать сотрудников, необходимо определить, какие профессиональные и личные качества они должны иметь обязательно. Большинство предприятий при найме на работу основное внимание уделяют профессиональным качествам, забывая при этом о личностных характеристиках кандидата. Вы сможете привлечь достойных кандидатов и выбрать из них тех, которые на Ваш взгляд подходят больше всего при условии, если тщательно к этому подготовились. Однако Вы можете столкнуться с другой проблемой - несмотря на то, что в конкурсе участвовало много кандидатов, но, к сожалению, ни один не подошел. В таком случае Вам стоит еще раз ответить на следующие вопросы:

1.Какими личными качествами и квалификацией должен обязательно обладать кандидат?

2.Какие качества желательны, но не обязательны?

3. Какие профессиональные качества имеют для Вас первостепенное значение? Здесь речь идет обо всех важных профессиональных умениях и навыках: знаниях или

опыте работы, использовании определенных компьютерных программ, иностранных языков. Обрисуйте, хотя бы в общих чертах, какими личными качествами в идеале должен обладать кандидат, чтобы занять ту или иную должность. Да еще и работать в команде. Для работы, которая требует умения выполнять несколько задач одновременно, Вы будете искать человека с соответствующими навыками и умениями. Понятно, что с такой работой вряд ли справится кандидат, который привык работать медленно и последовательно. Этот пример четко показывает, насколько важно, чтобы Вы тщательно подготовились к процессу подбора персонала. Иначе Вы возьмете на работу человека, который не будет знать, что ему делать, если вдруг два телефона зазвонят одновременно. Но если Вы ищете для команды человека, который структурирован и обладает аналитическим мышлением, чтобы сделать команду еще

более сильной, то ваши требования к нему будут совершенно иными.

4.Что для Вас имеет первостепенное значение для командной работы - что именно Вы ждете от "новичка"?

5.С чем именно связанны Ваши ожидания непосредственно с самим кандидатом, его должностью или проблемами в управлении.

78

Часто к потенциальным кандидатам предъявляют слишком высокие требования, которые при детальном рассмотрении просто нереальны. Это сразу видно из анализа должностных инструкций, содержания работ и процедуры проведения конкурсов на замещение вакантных должностей.

Как правильно составить должностную инструкцию:

Должностная инструкция и содержание работ должна в себя включать пункты:

1.Отчетность. Не используйте в должностной инструкции фамилий, а указывайте должность сотрудника, перед которым будет отчитывается новый работник (например, "отчитывается перед начальником отдела сбыта").

2.Круг задач (обзорно, однако содержательно).

3.Требования к профессиональным качествам.

Формулируя требования к профессиональным качествам, мы опять-таки рекомендуем разделять их на обязательные и желательные. Например, знание языков: владение английским языком обязательно, другими языками желательно. Если Вы хотите взять на работу кандидата со специальным опытом работы в узкой области, только тогда Ваши требования к кандидату приобретают характер обязательности.

4. Требования к личным качествам.

Чем тщательнее Вы составляете должностные инструкции, тем точнее сможете сформулировать условия и требования для участия в конкурсе на замещение вакантных должностей. Вы целенаправленно приступаете к подбору персонала. Если Вы заранее определите критерии (обязательные и желательные) и точно будете знать, что для Вас имеет приоритет при отборе кандидатов, то сможете принять более объективное решение.

4.2. Поиск кандидатов

Вы определили совокупность качеств, которыми должны обладать Ваши будущие сотрудники. Теперь Вы знаете, кого искать, и можете выбрать способ или средство, для того чтобы привлечь необходимых кандидатов. Для этого существует масса возможностей:

публикация объявлений (в банках вакансий, специальных журналах);

размещение объявления о конкурсе на замещение вакантных должностей в Internet (на Вашем сайте или на бирже труда);

прямое обращение, например, во время специализированной ярмарки;

79

расклейка объявлений на доске объявлений в учебных заведениях, по окончанию которых студенты получают необходимую Вам специальность. Не стоит забывать о курсах повышения квалификации;

использование заявок на участие в конкурсе от внешних и внутренних кандидатов;

привлечение агентов, переманивающих высококвалифицированные кадры «охотников за тал антами»;

привлечение кадрового потенциала фирм, предлагающих временную работу;

биржа труда;

рекомендации («сотрудники вербуют других сотрудников»).

Конечно Вам подойдет комплексный метод, который может позволить Ваш бюджет. Но, прежде всего, обращайте внимание на должностные инструкции и содержание работ. Хорошая характеристика содержания работ:

отражает суть задачи ;

коротко и ясно сформулирована;

содержательна и информативна;

вызывает интерес к работе и предприятию;

не только содержит перечень требований к сотруднику (к личным и профессиональным качествам), но, вместе с тем, предлагает информацию о работе и о фирме;

называет контактное лицо, с которым предстоит непосредственно взаимодействовать;

указывает адрес в Internet, если таковой имеется, по которому заинтересованные лица могут получить больше информации о Вашем предприятии и должности, на которую объявлен конкурс.

Совет: если Вы предпочитаете проводить особый конкурс или хотите, в любом случае» провести собеседование, чтобы обсудить, например, зарплату, то Вам следует указать это в информации о конкурсе.

4.3.Адаптация новых сотрудников

После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его ознакомление с коллективом и своими обязанностями. В первые дни пребывания человека на новом месте и в новой должности происходит адаптация к новым условиям. В интересах каждого руководителя, чтобы новый сотрудник, как можно скорее

80