Как создать команду единомышленников

г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;

д) работаю отдельно от других членов группы; е) не знаю, затрудняюсь ответить.

2.Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения

материальных условий)?

а) да, очень хотел бы перейти; б) скорее перешел бы, чем остался; в) не вижу разницы; г) скорее всего, остался бы; д) ни в коем случае;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе?

3.1.В течение обычного рабочего общения: а) лучше, чем в большинстве групп; б) примерно такие, как в большинстве групп; в) хуже, чем в большинстве групп; г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.2.В ответственных условиях:

а) лучше, чем в большинстве групп; б) примерно такие, как в большинстве групп; в) хуже, чем в большинстве групп; г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.3. Вне работы, на отдыхе:

а) лучше, чем в большинстве групп; б) примерно такие, как в большинстве групп; в) хуже, чем в большинстве групп; г) не знаю, затрудняюсь ответить.

4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем?

а) лучше, чем в большинстве групп; б) примерно такие, как в большинстве групп; в) хуже, чем в большинстве групп; г) не знаю, затрудняюсь ответить.

5.Каково отношение к делу в коллективе?

а) лучше, чем в большинстве групп; б) примерно такие, как в большинстве групп;

31

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

Ключ к тесту. Сосчитайте общую сумму баллов в соответствии с приведенной ниже таблицей.

32

Глава 2. Формирование команды

2.1.Формирование обстановки взаимного доверия

Грамотно организованная работа на предприятии является необходимым условием эффективной работы. Четко сформулированные регламенты и инструкции - прекрасное средство в борьбе против беспорядка и хаоса. Подобные бюрократические процедуры в этом случае, как нельзя кстати. Четко описывающие порядок взаимодействия и сферы полномочий, они являются фундаментом конструктивного менеджмента.

Нерегламентированное поведение. Однако в реальной жизни всегда есть место неопределенности и изменчивости. Строгие регламенты и досконально продуманная иерархическая структура помогают поддерживать определенный уровень порядка, но они ни в коем случае не должны замедлять скорость реакции на изменения внешней среды. Бывают ситуации, когда исполнение инструкций даже опасно, так как препятствует принятию неотложных решений, снижает гибкость и оперативность реагирования, ограничивает возможности для творческих и нестандартных действий. Следовательно, помимо регламентов во взаимоотношениях сотрудников должны присутствовать и другие качественные элементы. Существуют разные подходы к решению этой проблемы. Одни видят спасение в «разукрупнении предприятия» или в сокращении уровней управления. Другие внедряют «командные методы работы» или переходит к «проектной системе управления». Кто-то пытается сплотить топ-менеджмент в команду единомышленников. Некоторые стремятся «заразить командным духом» все предприятие.

Таким образом, перед членами команды стоит задача формирования методов эффективного и гибкого взаимодействия в среде с высокой степенью неопределенности. В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных компетенций могут быть размыты, ответственность берут на себя все, решения принимаются оперативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей. Известна формула, показывающая магический «синергетический» эффект команды: 1 + 1 + 1 = 5.

Влияние корпоративной культуры. В организации, где имеется сложившаяся корпоративная культура, процесс формирования команды значительно упрощается. Для членов такой организации характерно наличие общей цели или нескольких целей, которые не могут быть достигнуты ни одним из них без помощи других. При этом каждый сотрудник организации добивается и своих личных целей: обеспечивает себе необходимый доход,

33

карьерный рост, участвует в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.

Проблема сотрудничества чаще всего возникает не столько по причине неинформированности о возможности и выгодах сотрудничества, сколько из-за неспособности менеджеров создавать адекватную атмосферу, в которой сотрудники могли бы эффективно использовать все выгоды сотрудничества. Готового решения проблемы сотрудничества, пригодного на все случаи жизни не существует. Однако в распоряжении современных организаторов находится множество методик, грамотное применение которых способствует достижению цели.

Создание атмосферы сотрудничества Главный принцип - атмосфера сотрудничества должна создаваться и бережно

сохраняться, а не насаждаться насильно административными мерами. Ведь взаимодействуют между собой не детали отлаженного механизма, а живые люди. Попытки заставить людей сотрудничать обречены на провал.

Подчеркивая важность этой задачи, некоторые специалисты высказывали мысль, что иерархия — наиболее эффективная форма организации для оформления результатов, достигнутых путем создания на фирме обстановки взаимного доверия между людьми.

Фирма должна работать над формированием соответствующей атмосферы. Вопервых, создавать ситуации, в которых сотрудники из различных подразделений могли бы чаще взаимодействовать друг с другом. Во-вторых, содействовать формированию в корпоративной культуре определенных принципов, способствующих командной работе.

Таким образом, каждый, кто хочет работать в обстановке взаимного доверия, должен приложить к этому определенные усилия!

Совет 1. Делитесь своими знаниями, опытом и важной информацией с другими членами команды.

Совет 2. Выполняйте свои обещания.

Совет 3. Оперативно информируйте партнеров о невозможности выполнить свои обязательства.

Совет 4. Узнав мнение другого члена команды по какому-либо вопросу, не забывайте информировать его и разъяснять причины выбора другого решения.

Совет 5. При возникновении разногласий старайтесь проявлять уважение и готовность к пониманию иной точки зрения.

Совет 5. Если вы недовольны словами или поступками, обсудите это именно с ним, а не с третьими лицами.

34

Процесс формирования доверия сложен и противоречив. Иногда откровенное обсуждение личных интересов и целей каждого, а также путей достижения баланса между ними позволяет укрепить взаимоотношения людей.

2.2.Структура команды

Если задать вопрос, какой должна быть команда, то в первую очередь, вспомнят о таких ее качествах, как динамика простота, быстрота, и гибкость. И значительно реже мы задумываемся о ее организации, структуре и процессах регуляции. Хотя известно, что одно не возможно без другого.

Сделаем небольшое отступление - совершим краткий экскурс в мир спорта. Ведь именно там впервые возникло, и наиболее часто применяется слово "команда". Представьте, что Вы занимаетесь каким-либо командным видом спорта. Как по-вашему что бы произошло, если бы отменили правила игры и распределение ролей в команде? Игра бы не состоялась, - скажете Вы. Потому что само по себе количество участников, их способности, сыгранность команды и общие стратегии еще не приводят к желаемому результату. Для того чтобы достичь общей цели, необходимо все продумать и правильно организовать. Следовательно, рациональное использование трудовых ресурсов, с учетом всех их слабых и сильных сторон, влияет на то, какой результат и при каких затратах мы получим. То же можно сказать о работе. Здесь, как и в спорте, речь идет не об отдельных участниках, а о достижении оптимальных результатов при правильной организации команды. Таким образом, процессы структурирования, планирования и организации команды способствуют плодотворному сотрудничеству и созданию сильного духа команды. Легче достичь последовательного выполнения действий и динамичной, хорошо согласованной работы, когда ее основные элементы определены и четко организованы. Конечно, при условии, что организация и структурирование команды - это не самоцель и не создает дополнительных трудностей. Но все это зависит, в первую очередь, от Вас и от команды. Структура команды должна быть максимально простой, облегчающей работу и способствующей сотрудничеству, а также положительно влияющей на результаты.

Мы рекомендуем Вам регулярно анализировать структуру и организацию команды, для того чтобы удостовериться, что они соответствуют данным критериям. Вы не должны делать это самостоятельно. Как лидер команды, Вы сами устанавливаете общие правила и

35

определяете основные процессы. Но анализировать структуру и организацию команды, а также принимать решения, связанные с ними, нужно вместе со всеми ее членами.

2.3.Совместная ответственность и ее разделение

Существует мнение, что, работая в команде каждый должен уметь делать абсолютно все, и в любой момент заменить любого сотрудника. Однако в реальности правило «каждый делает все» оборачивается неэффективностью для трудовой деятельности, а также отрицательно отражается на рабочей атмосфере. Причина кроется в том, что знания отдельных сотрудников используют не интенсивно и не по назначению, а на их предпочтения вообще не обращают внимания. Если не принимать соответствующих мер, то велика вероятность, что работа будет стоять на месте или ее нужно будет переделывать несколько раз. И все потому, что нет четкой договоренности и распределения обязанностей. Вам лучше не идти на этот риск. Для того чтобы работа в команде давала оптимальные результаты, Вам следует управлять всеми процессами. Для того, чтобы управлять всеми процессами необходимо знать ответы на следующие вопросы.

1. Кто и что делает?

Во-первых, ответ на этот вопрос даст Вам возможность избежать не нужных задержек и лишней работы и создаст основу для развития членов команды, чтобы они могли стать настоящими экспертами. Во-вторых, это имеет большое значение для постоянства команды и предприятия.

2. Кто за что отвечает?

Это облегчает и ускоряет не только совместную работу сотрудников, но и очень удобно клиентам (контактные лица известны, клиенты чувствуют, что их хорошо обслуживают). Это положительно влияет на имидж всего предприятия. Впрочем, это полезно и для такой простой работы, как заказ канцелярских принадлежностей и т.д. Здесь четкое, известное всем распределение обязанностей сэкономит много времени и энергии.

Вам известно, сколько сотрудников имеют проблемы из-за того, что им не совсем понятно, что они должны делать и чего от них ожидают? Это может привести к тому, что руководитель может испытать удивление или даже злость из-за того, что определенная работа не выполняется, а сотрудник со своей стороны вообще не знает, что он должен делать эту работу. Когда на кого-либо возлагают работу, которую, по его мнению, он не обязан выполнять, он теряет уверенность и испытывает недовольство. Сориентироваться помогут

36

должностные инструкции и описания работы, где изложен основной круг задач для всех и каждого. А если что-то меняется, то, конечно, должностные инструкции тоже стоит обновить.

Задачи каждого сотрудника должны быть обязательно известны всем членам команды. Довольно часто директор поручает сотруднику некое задание, а его коллеги об этом ничего не знают. В итоге, этот сотрудник остается без необходимой поддержки, поскольку никто даже не имеет представления о том, что она ему необходима.

Пример: Сотрудница консалтинговой фирмы докладывает: "Я отвечаю за наш проект организации знаний. Консультанты должны провести совещания, а затем изложить в письменной форме ориентировочные данные и, прежде всего, шаги к решению проблем в нашей внутрифирменной базе знаний. Таким образом, они могут извлечь выгоду и для реализации других своих проектов. К сожалению, они ничего не делают. Я вынуждена постоянно им звонить и объяснять снова и снова все то, о чем идет речь. Если мне везет, то некоторые сотрудники помогают мне. Если нет, то я вынуждена все делать сама". В результате запроса выяснилось, что коллеги практически ничего не знают ни о проекте и ни о том, что эта сотрудница отвечает за его реализацию.

3. Кто является экспертом в той или иной области?

Ответив на этот вопрос, Вы увидите, что Вам не нужно искать окольные пути и бесполезно тратить время, а можно полностью использовать потенциал Ваших сотрудников по назначению. Вы также заметите, кто из них проявляет интерес к определенной специальности или деятельности, которая в целом важна для предприятия и команды. Вместе с этим Вы можете повышать их квалификацию в этом направлении, в результате чего они станут хорошими специалистами и смогут применить свои знания на практике. В конечном счете, от этого выигрывает вся команда. Активно используйте Ваших штатных экспертов! Стимулируйте членов команды получать пользу друг от друга и передавать свои знания.

Пример:

Стандартная ситуация: компьютерный отдел предприятия чрезмерно перегружен работой. В большинстве случаев сотрудников этого отдела отвлекали от осуществления более крупных проектов, для того чтобы решить простые проблемы пользователя ("Мой принтер не печатает", "Мои данные пропали", "Как я могу заправить картридж" ). Поэтому менеджеры компьютерного отдела подали запрос в другие отделы о сотрудниках, которые проявляют специальный интеpec к компьютерной технике. Таким образом, разные отделы, в зависимости от размера, предоставили от одного до двух компетентных пользователей. Компьютерный отдел провел с этими сотрудниками небольшое обучение и показал им, как нужно решать типичные проблемы. Помимо этого, их дополнительно послали на курсы

37

пользователей ПК, что всем принесло пользу. Компьютерный отдел больше не отвлекали по мелочам, члены команды быстро получали помощь от обученных сотрудников. А те, в свою очередь, получили дополнительную мотивацию, потому что почувствовали, что нужны коллегам.

Если сотрудники знают область своей ответственности и им известно, что они должны делать и что от них ждут, то они допускают меньше брака и больше идентифицируют себя с работой.

2.4.Делегирование полномочий

Когда Вы возлагаете на сотрудников ответственность, Вам следует делегировать им вместе с тем полномочия принимать решения.

Реализация властных полномочий невозможна без закрепления обязанностей и установления ответственности исполнителей. В обязанности работника входит определенный круг действий (функций), возлагаемых на него с целью выполнения конкретной работы. Ответственность — это обязательство выполнять работу и отвечать за сделанное. Ответственность возникает из оснований, предусмотренных нормами права и соответствующей документацией (должностными инструкциями).

Существует различие между управлением и лидерством. Управление предусматривает организацию работы всей системы. Лидерство представляет собой процесс влияния одного лица на других. Руководитель наделен административной властью, которая не исчерпывает всех возможных вариантов влияния на других людей. Расширить круг применяемых методов

— задача руководителя. Для этого необходимо взять и те властные рычаги, которыми обладает лидер.

Формы власти:

Принуждение (возможность заставить). Власть, основанная на принуждении,

опирается на такие рычаги, как страх и стыд (мало приемов, много ресурсов).

Вознаграждение (возможность поощрить). Власть, основанная на вознаграждении,

опирается на ценностные ориентации работников (много приемов и мало ресурсов).

Экспертная власть (наличие специальных знаний). Экспертная власть основным приемом имеет убеждение, обеспечивает единство мнения коллектива, но при этом есть опасность перехода к авторитаризму.

38

Эталонная власть (власть примера, харизмы). Эталонная власть основана на личном примере (доверие, риторика, энергичность, другие черты лидера). Многообразие приемов связано с многообразием личностей.

Законная власть (право действовать по закону, традиции). Законная власть опирается на реакцию человека на должность, на исторические примеры (традиции). Обеспечивает скорость и точность исполнения, но подавляет личность.

Для всех типов власти характерно правило баланса власти, то есть уровень власти над подчиненными равен уровню власти подчиненных над руководителем. Для поддержания баланса власти используется единственный общий для всех типов власти метод убеждения и участия.

Стиль управления реализуется в форме властных отношений по поводу полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий осуществляется путем передачи руководителем задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. В зависимости от круга полномочий и меры ответственности делегирование прав может быть:

1)полным, когда подчиненный выполняет работу и несет за нее полную ответственность;

2)ограниченным, если подчиненный выполняет работу, а ответcтвенность разделяет с начальником;

3)нулевым, когда подчиненный выполняет работу, а ответственность несет начальник;

4)«наоборот», то есть подчиненный перекладывает работу на начальника.

При делегировании полномочий требуется предусмотреть некоторые меры безопасности.

Принципы безопасного делегирования полномочий:

Передаваемые сотруднику полномочия должны соответствовать характеру решаемых им задач.

Возможность реализации делегируемых полномочий данным сотрудником. Масштаб ответственности должен соответствовать индивидуальным возможностям

сотрудника.

Контролируемая ответственность за выполнение задания.

Корректировка полномочий и ответственности сотрудника в соответствии с изменением задания.

39

Мотивирование расширения прав и ответственности повышением оплаты труда, ростом влияния или лидерства.

Причины, тормозящие распространение делегирования полномочий со стороны руководителя:

отсутствие доверия к подчиненным;

боязнь риска;

трудность осуществления контроля;

ощущение угрозы от сильной личности;

усложнение процесса принятия решений;

недостаточность коммуникаций с подчиненными;

Причины, тормозящие распространение делегирования полномочий со стороны подчиненных:

нежелание брать на себя работу;

боязнь критики со стороны начальства;

отсутствие прав и ресурсов;

перегруженность работой;

отсутствие уверенности в себе;

отсутствие стимулов для взятия на себя дополнительной ответственности.

2.5.Требования к квалификации участников

Члены команды должны обладать;

готовностью сотрудничать, воспринимать мнения других, понимать и принимать общие цели, взаимным доверием;

общими целями;

умением выявлять и решать проблемы;

склонностью к обучению и самообучению, обмену информацией;

коммуникабельностью, открытостью, сплоченностью;

высоким уровнем специальных знаний;

стремлением к достижению лучших результатов;

ответственностью.

Для эффективной работы в группе необходимы четыре типа навыков: лидерства; технические (профессиональные); сбора и анализа информации; общения.

40