Как создать команду единомышленников

Организационный

процесс

Схема. Механизм образования формальных и неформальных групп

Формирование группы и факторы ее эффективности

В чем причина образования групп? С формальными группами все более или менее ясно. Формальные группы - это организации, предприятия, фирмы. Люди вступают в них для того, чтобы удовлетворить свои основные базовые потребности. Руководители хотят реализовать цели, которые они ставят, создавая организацию, например, извлекать и максимизировать прибыль. Наемные работники должны получать доход в виде заработной платы и других материальных вознаграждений, необходимых для существования. Кроме того люди должны реализовывать свои знания, полученные ими в период обучения той или иной специальности и профессии. Некоторые люди вступают в такие группы по вопросам престижа, связанного с принадлежностью к той или иной организации. Таким образом, причины вступления в формальную группу или организацию для подавляющего большинства людей вполне осознаны.

Но у людей также имеется ряд причин для вступления в неформальные организации и группы, хотя часто они этого не осознают. Рассмотрим основные причины, заставляющие людей объединяться в группы и таким образом способствующие формированию этих групп.

1.Потребность в защите. С первобытных времен люди осознавали, что сила кроется

вединстве, поэтому удовлетворение осознанной потребности в безопасности и защищенности является важной причиной для вступления людей в те или иные группы. Например, основная цель профсоюзных организаций защищать права работников в трудовых спорах с администрацией.

2.Недостаток информации. Люди всегда хотят иметь информацию о том, что происходит вокруг них и в первую очередь того, что касается положения дел в организации,

вкоторой они работают. Но в формальных организациях система внутренних коммуникаций может быть достаточно слабой, а, кроме того, руководство может намеренно скрывать от работников определенную информацию. Поэтому одной из важных причин вступления в

11

неформальные организации является доступ к неформальным каналам получения информации, в частности, к слухам.

3 Принадлежность (причастность). Удовлетворение потребности в принадлежности к той или иной социальной группе является одним из самых сильных эмоциональных проявлений человека. Человек по своему мироощущению должен принадлежать к определенному роду, классу, группе. Несмотря на то, что потребность в принадлежности никем не отрицается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможности установления социальных контактов. Поэтому работники часто вступают в неформальные организации, для того чтобы приобрести социальные контакты и связи.

4.Помощь. Обычно в любой формальной организации всегда декларируется, что подчиненные имеют возможность обращаться к своему непосредственному начальству или к вышестоящему руководителю за советом, с просьбой или для того, чтобы обсудить свои личные вопросы. Поэтому если этого не происходит, то это негативный фактор, на который руководитель должен обратить внимание и внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что обращаться за помощью к начальнику надо только в крайнем случае, иначе он изменит мнение о них в худшую сторону. Поэтому люди часто вступают в различные объединения (профсоюзные, кассы взаимопомощи и т.п.) чтобы получить помощь от единомышленников по неформальной группе.

5.Потребность в социальном общении. Люди часто присоединяются к неформальным группам, для того чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Во время работы в формальной организации сотрудники, как правило, взаимодействуют с теми коллегами, которые находятся рядом и могут помочь им советом или делом. В неформальные же организации люди вступают для того, чтобы быть ближе к тем, кто может, по их мнению, удовлетворить потребности в причастности, компетентности, защите, уважении. Конечно, при этом играет роль взаимная симпатия или антипатия, но часто выбор бывает ограниченным и в интересах достижения цели приходится обращаться к малосимпатичным людям, но имеющим опыт в разрешении тех или иных задач. Очень часто люди независимо от тендерного признака вступают в партии или движения самого различного толка, в том числе и экстремистски настроенные, не потому, что разделяют их идеи или убеждения, а для того чтобы быть рядом со своими кумирами или просто друзьями, которые состоят там.

Таковы причины, способствующие формированию группы. Однако сформированная группа должна быть эффективной, иначе ее возникновение бессмысленно. Определимся, что такое эффективность группы.

12

Под эффективностью группы понимают степень реализации общих целей группы, а также удовлетворение, испытываемое членами группы от того, что они в ней состоят. Таким образом, личностные потребности отдельного человека пересекаются с социальной значимостью функционирования групп. Рассмотрим факторы, влияющие на управление эффективностью формальных и неформальных групп.

1.Социальный контроль. Чтобы быть принятым в группу и сохранить в ней членство, человек должен соблюдать эти нормы. В неформальных организациях осуществляется социальный контроль за состоящими в ней членами. Это проявляется, в первую очередь, в установлении и закреплении норм, являющихся групповыми эталонами приемлемого и неприемлемого поведения.

2.Сопротивление переменам. В неформальных группах часто наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. В частности это объясняется тем, что предполагаемые перемены могут нести угрозу самому существованию неформальной группы. Неформальная группа может быть использована для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, происходящих в формальной организации, внутри которой сформирована группа. Реорганизация предприятия, расширение производства, приводящие к приходу большого числа новых сотрудников либо к уходу части старых внедрение новой технологии, может привести к распаду неформальной группы либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Поэтому активная позиция, занимаемая неформальными группами, иногда дает им возможность добиться положения и власти.

3. Неформальное лидерство. Неформальные группы, так же как и фор мальные организации, как правило, имеют своих лидеров. При этом поведение неформального лидера аналогично поведению лидера формальной организации, за исключением случая, когда властные полномочия предоставляются сверху собственником. Неформальный лидер приобретает свое положение, добивается власти и применяет ее по отношению к членам группы, также как это делает официальный руководитель. По существу нет серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия на членов группы. Однако неформальный лидер имеет две первостепенные функции: вести группу к достижению ее целей и поддерживать, и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми, тогда можно считать, что в неформальной организации есть два лидера, один из которых стремится к выполнению поставленных группой целей, а другой обеспечивает социальное взаимодействие между ее членами.

13

4.Взаимодействие между формальной организацией и неформальной группой.

Во взаимоотношениях между формальной организацией и неформальной группой зачастую наблюдается отсутствие конструктивного диалога. Это одна из распространенных трудностей, мешающих эффективной деятельности, как формальных организаций, так и неформальных групп. Такая ситуация возникает в тех случаях, когда определенная часть руководителей совершает ошибку не считаясь с существованием неформальных групп в рамках возглавляемой ими организации, полагая, что их появление является результатом неэффективного управления и отсутствия должного контроля за персоналом. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, часть руководителей стремится подавить их деятельность путем запрета и тем самым упускает потенциальные возможности для развития возглавляемой ими организации. На самом же деле возникновение неформальных групп - явление естественное, и они существуют в том или ином виде в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут как позитивные, так и негативные моменты. Независимо от того, является неформальная группа вредной или полезной для организации, с ее существованием необходимо считаться. В случае разрушения или запрета какой-либо группы на ее месте обязательно возникнет другая, возможно более агрессивно настроенная по отношению к руководству. Если же наладить между ними конструктивное взаимодействие, то неформальная организация может помочь формальной в достижении ее целей. Пять советов руководителю, которые помогут решить этот вопрос положительным образом:

признайте существование неформальной организации;

четко уясните себе, что уничтожение неформальной организации повлечет за собой провал в деятельности формальной организации;

наберитесь терпения и выслушайте мнения членов и лидеров неформальных групп;

перед принятием каких-либо решений, связанных с реорганизацией фирмы, следует спрогнозировать, не окажут ли они отрицательного воздействия на неформальную организацию;

для ослабления сопротивления переменам со стороны неформальной группы разрешите ее членам участвовать в принятии решений;

быстро выдавайте точную информацию по официальным коммуникационным каналам, препятствуя тем самым распространению слухов.

5.Повышение эффективности командных групп и комитетов. Эти виды групп представляют собой намеренно созданные компоненты формальной организации, поэтому для повышения их эффективности применяются такие же методы, как для формальной

14

организации в целом: планирование работ, организация деятельности, мотивация персонала и контроль деятельности.

Группа сможет достаточно эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния на нее следующих дополнительных факторов.

Размер группы. По мере увеличения размера группы усложняются, общение и социальное взаимодействие между ее членами. Следовательно, все более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. С увеличение размера группы также усиливается тенденция к неформальному разделению групп на подгруппы, что впоследствии может привести к появлению несогласованных между собой целей и взаимоисключающих интересов. Поэтому эффективной является небольшая по размерам группа, не превышающая 10 человек.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении различных проблем. Важной причиной для вынесения вопроса для группового принятия решения является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому исследователи психологической совместимости личностей в группах рекомендуют составлять их из лиц с разными чертами характера и темперамента. Такой подбор сотрудников прогнозирует большую эффективность группы в отличие от группы, состоящей из единомышленников.

Пять принципов для тех, кто стремиться создать эффективную группу менеджеров.

1. Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных ролях, так и в групповых.

2. Каждый член группы может внести свой вклад по двум су щественно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы.

3.Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других.

4.Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей, оптимум задач зависит от целей и задач группы.

5.Только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы.

Продолжим рассмотрение факторов, оказывающих влияние на эффективность группы.

15

Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Группу, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими людьми можно назвать сплоченной. Такая группа хорошо работает в процессе коллективного труда. У сплоченных групп обычно меньше проблем, связанных с общением сотрудников, а те, которые и есть, менее серьезные, чем в других менее сплоченных группах. В таких группах меньше недопонимания, взаимной напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той, и другой согласуются между собой.

Групповые нормы. Ранее уже было сказано, что для того чтобы личность считалась членом группы и получала от нее поддержку, она должна выполнять общепринятые нормы поведения. И это также немаловажный фактор. Нормы поведения, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны для того, чтобы разъяснить членам группы, какое поведение и какая работа от них ожидаются. Существует несколько видов классификации групповых норм, приведем одну из них:

1)достижение целей;

2)гордость за организацию;

3)прибыльность;

4)профессиональная подготовка кадров;

5)планирование;

6)коллективный труд;

7)контроль;

8)нововведения;

9)отношения с заказчиками;

10)защита справедливости.

Руководители организаций должны с уважением относиться к групповым нормам и учитывать их при принятии управленческих решений.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие

16

роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как вышестоящее положение сотрудника в служебной иерархии, название должности, расположение кабинета в относительной близости от офиса высшего руководства, уровень образования, социальные способности, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса работника, а, следовательно, и его эффективной деятельности в зависимости от ценностных ориентации и норм поведения, принятых в группе.

Уровень конфликтности группы. Несколько выше мы говорили о том, что различие во мнениях при принятии решений приводит к более эффективной работе группы. Однако оно может привести и к возникновению конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, но может также привести к внутригрупповым дискуссиям и другим проявлениям открытого конфликта, последствия которого скорее будут негативными. Причины возникновения конфликтов в малых группах и методы их разрешения в принципе такие же, как и в больших организациях.

1.2.Что является командой?

Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками (что дает им возможность учиться друг у друга).

Команда характеризуется:

во-первых, непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой);

во-вторых, полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление деятельности, возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

в-третьих, особо высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом участников по сравнению с коллективом обычного подразделения, их подбором не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания;

17

в-четвертых, четким определением полномочий каждого;

в-пятых, принятием участниками основных решений совместно, после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за определенное направление, имеет решающий голос.

Команда вырастает из рабочей группы, где каждый индивидуально выполняет свои задания, обмениваясь с другими информацией и опытом. Если ее участники так и не сумели наладить реальное сотрудничество, они являются псевдокомандой, а если лишь осознали его необходимость - командой потенциальной. Настоящей командой они становятся, если имеют общие цели, задачи, владеют эффективными методами организации совместного труда. Такая команда может считаться высокоэффективной, если будет способствовать росту возможностей своих участников и покажет превосходящие других результаты.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека, быть достаточно сложной, разнообразной, максимально использовать творческий потенциал, давать возможность самостоятельно принимать решения, определять методы их реализации, обеспечивать обучение и повышение квалификации, формировать чувство ответственности, справедливо вознагражден.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (top management), занимающихся наиболее южными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто:

принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию;

осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования;

совершенствует систему управления и ее отдельные элементы;

осуществляет внешние связи и т. п.

Это требует от каждого участника хорошего знания, понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

1.3.Цели команды

Чарльз Хэнди в 1976 предложил десять главных целей, ради которых организации используют команды или рабочие группы.

1. Для объединения навыков, необходимых для определенной работы.

18

2.Для управления работой и контроля.

3.Для принятия решений.

4.Для обработки информации.

5.Для поиска новых идей и информации.

6.Для проверки правильности решений.

7.Для координации работ.

8.Для повышения лояльности и вовлеченности в работу.

9.Для ведения переговоров и разрешения конфликтов.

10.Для проведения исследований.

1.4.Атрибуты команды

Наличие доверительных отношений между членами команды. Наличие общей цели и видения.

Отказ от индивидуальных желаний, если требуется.

Наличие дисциплины, руководства и совместных показателей эффективной работы. Групповая ответственность.

Обмен знаниями и опытом, общение между членами команды. Приверженность общим целям и вовлеченность в работу.

Таким образом, атрибуты команды определяют так называемый командный дух.

1.5.Принципы создания команды

Заявить, что мы команда, достаточно просто в любой точке земного шара. Создать же эффективную и надежную команду единомышленников очень нелегко. Для россиян часто понятие «команда» определяется проверкой на прочность в виде сверхнапряженной работы, сумасшедшими перегрузками и стрессами. Возможно, крупица истины в этом есть, но достаточно небольшая. С каждым годом у отечественного командообразования становится больше общих черт, чем различий с нормальной общемировой практикой. Но и в России, и на Западе для того, чтобы из некой группы людей сформировать боеспособную команду, необходимо приложить много усилий и затратить огромное количество душевной энергии. Этот процесс требует целенаправленных усилий по целому ряду направлений и, надо сказать, что результат, который вы получите сторицей окупит все ваши трудозатраты.

19

Действительно, создание успешно работающей команды является чрезвычайно привлекательным «инвестиционным проектом».

Первый главный принцип, определяющий успех и сплоченность команды – это принцип создания и поддержания атмосферы взаимного доверия.

Атмосфера доверия. В предыдущих главах мы уже говорили о сложности и важности проблемы доверия в жизни организации. Компания — это всегда взаимосвязанная система групп людей, подразделений, интересы и цели которых очень сильно различаются, даже с учетом общих задач компании. Сотрудники любой крупной организации ежедневно воспринимают десятки сообщений и информационных потоков, зачастую весьма противоречивых. В такой ситуации укрепление доверия — процесс далеко не простой. С одной стороны, человек, желающий сделать карьеру, должен иметь определенные черты «разумного параноика». С другой стороны, в больших дозах паранойя может «отравить» обстановку на работе.

Когда вместо доверия и сотрудничества ведущие сотрудники начинают опасаться и избегать друг друга, в их отношениях преобладают «игры с нулевой суммой» и непрекращающаяся «гонка вооружений», и страдает весь бизнес и вся организация. Огромное количество времени и энергии начинает уходить на «вычисление» скрытого смысла сказанного и несказанного. Большинство менеджеров становятся озабоченными в первую очередь усилением собственного влияния, а не решением проблем бизнеса в целом. При этом они практически не связывают свое благополучие с общим делом. В результате, например, теряют смысл совещания, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Организацией начинают править скрытые механизмы.

На вопрос: «Доверяют ли вам ваши коллеги?», как правило, большая часть менеджеров отвечает утвердительно. При этом в качестве источника доверия ссылаются на свою прямоту и откровенность с коллегами. Однако, опыт показывает, что те же самые сотрудники, уверенные в собственной откровенности и доверии со стороны коллег, сомневаются в возможности формирования атмосферы доверия в фирме в целом. И эта разница в оценках вполне объяснима. Одно дело - построение отношений доверия между двумя-тремя людьми и совсем другое, если речь идет об организации и создании доверительных отношений, пронизывающих все уровни компании. Построение подобных отношений требует от многих людей качественно иных знаний и навыков, владения множеством инструментов и психологическими технологиями, и, наконец, может быть, самое главное, — просто большой житейской мудрости.

Итак, доверие в организации — понятие трехуровневое.

20