Как создать команду единомышленников

сможете принять более объективное решение.

3В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы

легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

4Помните, руководитель, который не может найти себе отличных помощников,

скорее всего, плохо ищет.

5Семинары должны способствовать формированию команды. Важно, чтобы

семинар проводил один и тот же тренер, которого признавали все сотрудники и которому они доверяли. При неоднократном проведении курсов тренер уже знает людей, философию фирмы, а также направление деятельности. Тренер знакомит участников семинара с основами хорошей коммуникации не только теоретически, но и проводит практические упражнения, ролевые игры.

91

Глава 5. Подводные камни, Или типичные проблемы «командообразования»

5.1.Этапы командообразования

Выделяют 5 этапов командообразования, то есть превращения в рабочую группу со своей субкультурой:

Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи проверка с целью ориентировки участников относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

Группирование. Характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Содержание этого этапа состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. В процессе группирования начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных групп, формирующих первые внутригрупповые нормы.

Кооперация. На данном этапе происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Здесь уже отчетливо проявляется организационное единство, хорошая подготовленность членов группы к решению задач, однако отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

Нормирование деятельности. На этом этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирует сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я-ты».

Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличается высоким уровнем

92

подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Однако необходимо отметить, что существуют различные подходы к выделению этапов командообразования. Американский подход, например, определяет следующие четыре стадии этого процесса:

1)принятие членами группы друг друга: на этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение между работниками, появляется готовность сотрудничать;

2)развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений, происходит расширение и интенсификация коммуникаций, откровенное общение делает группу способной к принятию коллективных решений;

3)формирование групповой солидарности: эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу;

4)стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента на межличностную солидарность и поддержку общего дела.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде: нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач, высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение имеющихся проблем.

5.2.Психологическая несовместимость

Если лидеру команды не нравится сотрудник.

Такой случай нередко встречается:

Вы лидер команды и терпеть не можете одного из своих подчиненных. Вы, конечно, понимаете, что являетесь руководителем для всей команды без исключения, и каждый должен быть для Вас одинаково важен. Но при этом Вам кто -то нравиться больше, а кто-то - совсем нет.

93

Вы охотно спросите у сотрудника, которому симпатизируете, как он провел выходные. С сотрудником, который Вам не нравиться, Вы вообще считаете не обязательным говорить на личные темы.

Руководитель ведь тоже человек, и поэтому вполне естественно, что одни люди Вам нравятся больше, чем другие. Однако важно, чтобы Вы не выставляли на показ Ваши предпочтения. Есть руководители, которые с одними и теми же сотрудниками разговаривают, а для других сотрудников они просто недоступны. Это чревато неприятностями. Подобные предпочтения будут заметны в коллективе, а это может повлечь за собой отрицательные последствия.

Чтобы избежать неприятных ситуаций, Вы, как, руководитель команды должны уяснить простые правила:

Правило 1. Вы - лидер всей команды; Правило 2 Личные предпочтения свойственны человеку, но они не должны

приводить к тому, что в работе Вы помогаете одним, а других оставляйте без внимания. Правило 3. Для того чтобы пронаблюдать за каждым членом команды в отдельности,

запишите на чистом листе бумаги его фамилию. Теперь подумайте, что Вас восхищает в этом человеке, а что вызывает раздражение. Также не забудьте все то, что Вы вообще знаете об этом человеке в профессиональном и личном отношении.

Правило 4. Поговорите с каждым. Вы будете поражены некоторыми результатами. Используйте свой опыт, чтобы найти к каждому индивидуальный подход. И если Вы вдруг обнаружите, что Вы ничего не знаете о том или ином коллеге, то попытайтесь узнать его.

Если Вам кажется, что один из Ваших сотрудников терпеть Вас не может.

Если кто-либо не поддерживает с Вами никаких отношений. Пытается просто не попадать Вам на глаза, то этот факт, скорее всего, не имеет никакого отношение к Вам как человеку. Многие люди часто не поддерживают отношений с руководителем, потому что его уже не считают обычным человеком, а воспринимают только как РУКОВОДИТЕЛЯ. Возможно, по отношению к Вам как шефу просто соблюдают дистанцию. Поэтому прежде чем делать какие-либо выводы о том кто держится на расстоянии или сворачивает с дороги, как только видит Вас, просто прямо спросите его об этом. Поспросите этого сотрудника поговорить с Вами и опишите свое впечатление от того, что он Вас избегает. Будьте дружелюбным и слушайте молча. Ваш собеседник заполнит паузы, и тогда Вы сможете поговорить о причине такого поведения. Это даст шанс согласовать шаги для изменения ситуации.

Если участник команды открыто оказывает Вам противодействие, ведет себя невежливо или насмешливо по отношению к Вам, то причина ясна: Вы ему не нравитесь.

94

Однако к счастью даже здесь причина такого поведения может быть совсем в другом. Самые

большие ошибки, которые Вы можете допустить:

Включитесь в процесс конфронтации (начнете создавать ситуации для словесной дуэли, вспоминать прошлое или мстить, например, поручая этому сотруднику нелюбимую работу);

Займете позицию авторитета, будете строить из себя шефа и заставлять уважать себя;

Будете вести себя так, как будто бы ничего не произошло, и не захотите возвращаться к этому.

Единственный разумный способ для решения проблемы - это откровенный разговор.

Выделите для этого время. Хорошо подготовьтесь к беседе. Будьте заинтересованы в том, чтобы выяснить причину. Не бойтесь узнать о себе что-либо неприятное.

Важно: никогда не начинать беседу сразу же после личного оскорбления, пока Вы еще взволнованы. Иначе Ваша беседа не увенчается успехом.

5.3.Споры в команде

В конфликтной ситуации руководитель берет на себя ответственность за решение проблемы. Конечно, это не означает, что Вы сами должны сделать все, чтобы решать проблемы. Однако действовать необходимо. Так как тот, кто просто наблюдает и выжидает, сильно рискует. Незначительное напряжение, которое можно быстро уладить, может превратиться в большую проблему. В этой части главы приведены примеры типичных конфликтных ситуаций, а также даны рекомендации по их устранению.

Пример 1.

Взвинченная новая сотрудница, стоит в дверях кабинета руководителя отдела. Она раздраженно выкрикивает: "... я не желаю это терпеть..." -"...увольняюсь...". Руководитель удивленно отрывает глаза от работы. Он не понимает, что случилось и подходит к сотруднице. Та продолжает нервно говорить. Она отказывается войти в кабинет, но не объясняет, что произошло. Руководителю требуется несколько минут для того, чтобы уговорить ее войти в кабинет и все спокойно рассказать.

Выясняется следующее: у сотрудницы, которую приняли на работу несколько недель назад, возникло чувство, что команда ассистентов, состоящая из пяти человек, членом которой она является ее не принимает. Одна коллега якобы никогда с ней не здоровается,

95

другая упрекнула ее в ошибке, из чего она сделала вывод, что "никогда никому не может угодить". После того, как она терпела это несколько дней, чаша ее терпения переполнилась и она сразу же решила уволиться. Она не может открыто поговорить с руководителем и слишком взволнована, чтобы приводить какие-либо аргументы.

В данном случае сотрудница более чем неуверенна. У нее накопилось много отрицательных чувств и мыслей, что и довело ее до истерики. Помимо того что, руководитель отдела не хотел допустить увольнение сотрудницы просто по причине отличий в характере, он ни в коем случае не хотел оставлять ее одну в таком состоянии.

Решение руководителя:

1.Он успокоил взволнованную сотрудницу.

2.Поскольку та не воспринимала высказывания и советы руководителя, он решил в обсуждение включить всех членов команды и, таким образом выяснить причину проблемы. Он предложил это сотруднице и спросил, нравится ли ей такое решение. Сотрудница ответила утвердительно, и руководитель собрал коллег в своем кабинете.

3.Теперь руководитель выполнял роль ведущего. Он объяснил причину проведения беседы и попросил всех использовать эту возможность, для того чтобы откровенно поговорить друг с другом. Вначале беседа не клеилась и потом даже перешла в сильные пререкания. Однако руководитель умело направлял беседу в нужное русло так, что дело приняло конструктивный оборот.

Вывод:

С одной стороны, руководитель должен быстро принимать решения, а с другой, руководитель должен выбрать способ инструмент, который подходит в том или ином случае. Решение провести беседу в такой напряженной атмосфере и собрать всех за одним столом может привести к еще более серьезному конфликту. И если руководитель чувствует, что он не в состоянии справиться с этой ситуацией, то ему не стоило выбирать такой путь решения. Ведь была альтернатива провести беседу с каждым по отдельности или предоставить "пострадавшей" выходной, чтобы та успокоилась. И только на следующее утро назначить беседу со всеми вместе.

Кроме того, важно, чтобы руководитель не принимал на себя роль матери или отца, которые усмиряют непослушных детей. Это может выглядеть так "теперь подайте друг другу руки и помиритесь, и тем самым проблема решена". Все-таки проблемы необходимо решать. Если члены команды поссорились, то важно, чтобы они искренне поговорили друг с другом.

96

Руководитель, как ведущий следит за тем, чтобы беседа проходила конструктивно, подводит итоги.

Пример 2.

Вкоманде отдела сбыта из трех человек, каждая сотрудница имеет своих постоянных клиентов. Но в команде принято помогать друг другу. Так тот, кто отвечает по телефону, не зависимо от того, чей это клиент должен максимально обработать запрос, а не только записать и передать контактный телефон. Если одна из сотрудниц долго отсутствует, например, находится в отпуске, две других должны постараться обработать ее заказы, чтобы по возвращению их коллега не обнаружила огромное скопление бумаг на своем столе.

Вэтой особой команде возникает недовольство. Одна из сотрудниц работает с меньшей производительностью, чем остальные. Поэтому у нее возникает такое чувство, что она едва справляется со своей работой. Поэтому она старается не брать на себя дополнительные обязанности. Вместо того, чтобы обрабатывать заказ, она просто записывает номер контактного телефона и кладет записку своей коллеге на стол. Две другие придерживаются ранней договоренности. Через некоторое время группа делится на две части: два против одного. Двое считают, что это не честно по отношению к ним, а третья чувствует себя загнанной в угол. Все трое страдают от этой ситуации. Однако никто не говорит об этом прямо. В конце концов, одна из двух хочет поговорить с руководством отдела, описывает ситуацию и добавляет, что атмосфера очень напряженная. И совсем не понятно, где выход. Тем более нет никакого настроения разговаривать с коллегой, поскольку именно она и есть основная причина напряжения.

Решение руководителя:

1.Он, прежде всего, поговорил с сотрудницей, которая к нему обратилась. На этом этапе нужно было разрядить обстановку и направить беседу в конструктивное русло. Да, она была взволнована, были моменты, которые ее раздражали. Но она сама страдала от этой ситуации и хотела изменить положение дел. Она вспомнила, что прежде они все втроем хорошо относились друг к другу и могли нормально общаться.

2.Руководитель порекомендовал сотруднице лично поговорить с коллегой, из-за которой возникла вся проблема. Также он сказал, что ему понятна причина, по которой образовалась коалиция двух. Тем не менее, их единомыслие не изменит ситуацию в лучшую сторону. Все как раз наоборот. Поскольку единомыслие о причине конфликта сделает их более раздражительными.

97

3.Кроме этого, руководитель предложил провести совместный разговор, если команда этого захочет. В этом случае сотрудница, которая подошла к руководителю отдела, проявила инициативу и попросила двух других поговорить за обедом и все выяснить. Это предложение было воспринято с облегчением. Хотя все, конечно, боялись откровенно обсуждать трудности в команде. Во время этого обеда сотрудницы прояснили ряд проблем и, в общем, стали лучше понимать друг друга. Однако они пришли к выводу, что сами не в состоянии конструктивно решить эту проблему и нужно еще раз побеседовать вместе с руководителем.

4.Разговор начался, и через час все вопросы были решены и согласованы. Казалось, что цель достигнута. Но у руководителя было такое чувство, что осталось еще что-то неразрешенное. Как ведущий, он сказал об этом и после того как все замолчали, одна из участниц сказала: "Проблемы, которые существовали на протяжении нескольких недель, оставили свой след - обиду". Теперь, когда все стало на свои места можно поговорить о личностной стороне проблемы и тем самым разрядить атмосферу.

Часто недоразумения и споры в процессе работы можно преодолеть, побеседовав с глазу на глаз.

Пример 3.

Предприятие планирует провести ежегодную загородную экскурсию. Организатор во время короткого перерыва что-то рассказывает об этом и среди прочего упоминает о поездке на поезде. Машинистка, пытаясь помочь, перебивает и сообщает о выгодных железнодорожных тарифах. На что организатор просто выходит из себя. Он через стол швыряет ей бумаги с экскурсионной программой и говорит, чтобы та сама все организовывала, если она все знает лучше. Машинистка не в восторге. Во-первых, она совершенно точно не сможет взять на себя организацию этого мероприятия, во-вторых, она чувствует, что ее коллега некорректно ведет себя по отношению к ней, и, в-третьих, она ведь только хотела дать ему полезную информацию, чего теперь она, скорее всего не будет делать в будущем.

Вэтом случае, когда речь идет о классическом недоразумении из-за пустяка, который

ктому же не так важен для работы, необходимо успокоить обоих контрагентов. Оба явно разгневаны и каждый чувствует, что другой повел себя некорректно. Со своей точки зрения они оба правы. Если не уладить это недоразумение, то это может привести к долгому спору или даже к тому, что оба вообще не будут разговаривать друг с другом.

Решение руководителя.

98

1.Во время индивидуальной беседы с машинисткой необходимо нейтрально разобрать ситуацию и так представить различные точки зрения, чтобы она смогла понять другую сторону. Важно: понимать не значит разбираться в том, как ведет себя другой. Главное, чтобы спорщик мог поставить себя на место другого и рассмотреть ситуацию под иным углом зрения, вместо того, чтобы утверждать: "Но я же все-таки прав".

2.Кроме этого, важно отказаться от позиции "он первый начал". Очень часто такая позиция создает преграды, чтобы выяснить все проблемы и снова наладить общение. Каждый чувствует, что он прав, и считает, что кто-то другой должен сделать первый шаг.

3.В данном случае решение было совершенно простым: сотрудница, которая действительно была заинтересована в том, чтобы восстановить хорошие отношения с коллегой, пришла к нему в кабинет и предложила поговорить. Она попросила его ничего не говорить, а просто выслушать ее. Затем она объяснила, что не хотела обидеть или критиковать его, а просто хотела помочь. Она также сказала, что ее разозлило его поведение, поскольку она чувствовала, что он был несправедлив по отношению к ней. Теперь она хотела бы уладить это недоразумение, чтобы снова, как и прежде, вместе хорошо работать. Оказалось, что она неплохо разбирается в людях. Организатор был удивлен такой откровенностью, по-видимому, у него тоже было тяжело на душе. Одновременно, он почувствовал облегчение оттого, что машинистка сделала первый шаг к тому, чтобы совместно уладить это недоразумение.

Мы постоянно подчеркивали, что хорошая коммуникация имеет важное значение. Своевременно и искренне обсуждайте положение дел и непосредственно обращайтесь к тому человеку, который имеет отношение к проблеме. Это потребует определенного мужества. Если члены команды привыкнут говорить друг с другом, то проблемы можно будет решать быстрее и легче.

5.4.Признание лидера

Команда обязательно должна признавать лидера. А как быть в тех ситуациях, когда команда не признает своего лидера?

99

Рассмотрим обычный пример.

В банке планируется открыть специальный отдел для обслуживания новых клиентов. За это дело берутся две успешные сотрудницы с большим стажем работы. Но у них нет практики руководящей работы, поэтому принимается решение пригласить человека со стороны, который владеет ноу-хау в создании стратегий и уже работал руководителем. Все надеются получить новый импульс от лидера команды и чему-то у него научиться.

Однако, приглашенный на работу руководитель отдела (женщина) в самом начале совершает классическую ошибку: "Новые метлы метут хорошо". Она принимает только самостоятельные решения и пытается ввести ряд сомнительных нововведений, стараясь хорошо выглядеть в глазах руководства. При этом она теряет из виду то, что не имеет понятия о новой сфере деятельности, и что внутрифирменные процессы и данные о фирме ей совершенно незнакомы. Соответственно многие ее решения неприемлемы для практики. Она быстро лишается уважения двух сотрудниц, которые постепенно теряют терпение: "Она должна нам что-то сказать? Она же ничего не сможет сделать сама!". Это приводит не только к проблемам в новом отделе, но и к снижению мотивации двух "старых" сотрудниц. Их мотивация падает так низко, что они думают уволиться (из-за нового руководителя). Постепенно начинают возникать разногласия. Обе сотрудницы сами пытаются прояснить проблему с новым руководителем. Однако та продолжает придерживать прежней политики и не хочет об этом даже разговаривать. После того как появляется очень много проблем, которые просто уже невозможно окинуть взглядом, в ситуацию подключается исполнительный директор. Он также повел себя не правильно, обращая внимание в первую очередь на способности нового руководителя отдела, и не принял во внимание недовольство и потерю интереса "старых" сотрудниц. Результат оказался плачевным. Обе сотрудницы уволились, хотя до настоящего момента они там работали с удовольствием и очень плодотворно... В конце концов пострадала работа.

Если вы попали в такую ситуацию, задумайтесь, а правы ли Вы?

Важно тщательно подбирать лидера команды, чтобы заранее установить, что он действительно имеет соответствующую квалификацию и сможет занимать руководящую должность. В большинстве случаев можно сразу понять, признают ли лидера или нет. Это важно, когда руководителем становиться вчерашний подчиненный, только потому, что свою работу он делал хорошо. Обязательно обратите внимание на репутацию, которой он пользуется в команде. Не имеет смысла назначать кого-то лидером, если команда не признает его или не считается с ним. Лучше заблаговременно сделать что-нибудь, чтобы ослабить антипатии и устранить предубеждения:

 Если Вы знаете, что команда не признает лидера, проясните причины.

100