Как создать команду единомышленников

Все руководители групп должны обладать навыками лидерства и общения. Необходимость технических навыков и навыков работы с информацией зависит от задач группы. Навыки лидерства имеют большое значение при выборе куратора группы, технические — при выборе членов группы

Лидерство. Роль руководителя группы сводится к выработке видения проблемы, ее решения и побуждению членов группы к выполнению этих решений. Навык лидерства подразумевает также помощь членам группы в реализации их роли в группе и координированию работы в ходе совещаний.

Вопросы для оценки лидерских навыков:

способен ли руководитель группы вырабатывать решения, которые охотно воплощают ее члены;

выполняет ли он роль наставника и помогает ли сотрудникам в решении стоящих перед ними задач;

оценивается ли вклад каждого члена группы;

отмечаются ли достижения команды;

продуманы ли собрания группы;

эффективны ли они?

Технические (профессиональные) навыки. К техническим можно отнести навыки,

связанные с отдельными сферами знаний: законодательством, информационными технологиями, бухгалтерским учетом, маркетингом, финансовым анализом и пр. Набор необходимых навыков зависит от характера задания группы. Оценка этих навыков осуществляется в процессе формирования команды. Вопросы для оценки технических (профессиональных) навыков:

какие навыки необходимы для выполнения задания группы;

кто из членов группы обладает необходимыми навыками;

каких специалистов нужно привлечь дополнительно?

Навыки сбора и анализа информации. Под навыками работы с информацией могут подразумеваться разные вещи в зависимости от задачи группы — от выработки идей до использования различных инструментов. Основные навыки работы с информацией: выявление причин возникающих проблем; выбор приемлемой альтернативы их решения; оценка рисков.

Вопросы для оценки навыков сбора и анализа информации:

какого рода информация будет использована в процессе работы по проекту;

какие навыки нужны для работы с данного рода информацией;

кто из членов группы обладает необходимыми навыками;

41

 каких специалистов необходимо привлечь дополнительно?

Навыки общения — умение слушать, задавать вопросы, вести дискуссию, избегать конфликтов и разрешать их.

Вопросы по оценке навыков общения:

умеет ли руководитель группы слушать членов команды;

умеют ли члены группы слушать друг друга;

насколько эффективно члены команды ставят ключевые вопросы;

насколько эффективными бывают обсуждения в группе;

как члены команды справляются с конфликтными ситуациями.

2.6.Виды и типы членов команды

В состав вашей команды могут входить самые разные люди. Перед Вами стоит задача объединить их интересы в одно целое, сформировать цель и работать над ее достижением. Идеальное разделение труда представляет собой ситуацию, когда каждый сотрудник работает в соответствии со своими способностями, и все члены команды оптимально дополняют друг друга.

Для того чтобы выбрать оптимальные для сотрудников методы работы в соответствии с их способностями и наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы, ученые пытаются разработать общую типологию сотрудников специально для работы в команде. Наиболее известны работы доктора Мередита Белбина, который выделяет девять типов членов команды. Для каждого типа характерны определенные способы поведения и взаимодействия с другими. Таким образом, участники команды могут выполнять одну из следующих функций:

выполнять операции (закройщик, конструктор, упаковщик);

работать с людьми (координатор, исследователь ресурсов);

анализировать процессы (инструктор, эксперт по оценке результатов, специалист).

Итак, с помощью типологии Белбина Вы можете определить, сотрудники какого типа представлены в Вашей команде, а какого - нет, и учесть это при приеме на работу. Либо развивать потенциал существующих членов команды в нужном Вам направлении.

Независимо от того, насколько интенсивно Вы собираетесь работать над определением типов личностей, факт остается фактом - команда состоит из различных типов

42

людей, и Вы должны скомбинировать ее, по возможности, конструктивно. Для начала Вам следует выявиить в своей команде сотрудников:

А) с быстрой и медленной реакцией; Б) разговорчивых и молчаливых;

В) готовых пойти на риск и более осторожных; Г) более рациональных и эмоциональных; Д) экстравертов и интровертов.

Таким образом, вы сможете создать благоприятные условия для работы команды,

если:

1.используете людей в соответствии с их типом личности и поручая задания, при исполнении которых те используют свои сильные стороны (например, открытые члены команды, экстраверты - для поиска клиентов, тихие, замкнутые сотрудники - для поиска информации);

2.оказываете поддержку сотрудникам, укрепляя их менее выраженные стороны и компенсируя их недостатки (например, развитие коммуникативной способности посредством тренинга или коучинга);

3.стимулируете всю команду и помогаете сотрудникам понять, какую пользу получают друг от друга люди разных типов, чему они учатся друг у друга и как они могут еще лучше дополнить друг друга.

Если члены одной команды в своей работе используют разные методы, то очень быстро это может привести к непониманию и возникновению споров, что бывает очень часто. Но иногда, происходит обратное, когда сотрудники начинают рационально использовать методы работы своих коллег в качестве дополнения. Далее приведены два наиболее типичных случая.

Как делегировать свою работу другим? Люди с трудом делегируют полномочия и обязанности, когда имеют консервативные представления о работе, точно знают, чего хотят

икак это нужно сделать и плохо приспосабливаются к изменениям. А если вдруг коллега выполняет работу не совсем точно или не достаточно быстро, то они говорят: "Я лучше все сделаю сам".

Возможно, это напомнило Вашу команду. Совершенно точно, у Вас есть сотрудник, который боится отдать часть своего задания коллегам, даже если ему нужно работать сверхурочно, и он испытывает потребность в помощи. Вы должны принять соответствующие меры и п оказать ему, как он может делегировать свои задачи кому-то из коллег. Для того чтобы другой смог выполнить его работу, нужно ясно и понятно сообщить о содержании задания, высказать определенные пожелания по поводу методов работы и согласовать сроки.

43

Также следует обратить внимание сотрудника, который хочет делегировать часть своей работы, что для выполнения задания можно использовать различные методы, поскольку "все дороги ведут в Рим".

Некоторые сотрудники сами никогда не просят слово во время дискуссий. Они выжидают, когда их спросят. Прежде чем выступать, им нужно все хорошенько обдумать и сформулировать мысли. Часто они вообще воздерживаются от выступлений из страха, что им будут задавать встречные вопросы, на которые они не смогут ответить или отрицательно оценят их предложения. Замкнутые и медлительные люди наиболее часто чувствуют себя дискомфортно в команде. Другие всегда быстрее высказывают свои мнения, утверждения и принимают решения, дают обратную связь. В худшем случае это приводит к тому, что более замкнутые члены чувствуют себя загнанными в угол и еще больше уходят в себя.

Однако Вам следует избегать выступлений одних и тех же сотрудников. Иначе в команде может возникнуть недовольство и, возможно, даже ослабление интереса. Вы должны регулировать процесс: активно привлекать в беседу "молчунов", специально просить их высказать свое мнение, а "проворных" немного приостановить. Конечно, все это нужно сделать дружелюбно и конструктивно.

В идеале члены команды должны воспринимать отличия между собой, как хорошую возможность достичь большего. Интересный пример привела секретарь, которая недавно начала работать с новой сотрудницей. Вдвоем они представляют команду в секретариате руководства. Обе, казалось бы, не должны были отличаться ни личными качествами, ни методами работы. Однако, одна по характеру тихая и замкнутая, другая подвижная и шумная. На этой почве мог бы возникнуть конфликт, поскольку здесь взаимодействуют две совершенно разные личности. Но на самом деле они считали себя чудесным дополнением друг друга, и в зависимости от ситуации каждая использовала свои сильные качества, для того чтобы быстро сгладить перемену настроения.

Как лидер команды, проверьте, что Вы знаете о своих сотрудниках, и какое впечатление они на Вас производят. Изучите каждого человека и запишите в таблице:

Имя сотрудника.

Какие качества Вы ассоциируете с этим

сотрудником? Ответьте не задумываясь.

Вам нравится этот сотрудник или скорее нет

(или нейтральное впечатление)? Ответьте не задумываясь.

Как бы Вы охарактеризовали этого человека?

Также не задумываясь.

44

Какую роль играет этот сотрудник в

команде? Как на Ваш взгляд его воспринимают коллеги, какой вклад он делает в команду?

Какие сильные стороны у него есть? А какие

слабые стороны?

Что бы Вы хотели от него (личные качества и

роль в команде)?

Как Вы хотите использовать ответы и знания

об этом в будущем?

2.7.Передача информации внутри команды

Передача информации безусловно, затрагивают всех участников: руководитель должен информировать команду и следить, чтобы члены команды постоянно передавали друг другу информацию.

Часто передачу информации отождествляют с коммуникацией: "Я передал всю необходимую информацию. Следовательно, у нас хорошая коммуникация". Однако коммуникация представляет собой намного больше. Коммуникация предполагает передачу не только информации, но и опыта, знаний и умений. Эффективная, открытая коммуникация создает основу для активной и бесперебойной совместной работы, а также для развития командного духа. Однако наладить подобный активный обмен не так просто, как может показаться на первый взгляд.

Коммуникацию необходимо постоянно стимулировать. Многие руководители ошибочно предполагают, что все настолько сильно заинтересованы в этом процессе, что сами принимают в нем участие. Но большинство споров по поводу безуспешного управления знаниями подтверждают, что сотрудники, не спешат поделиться своим опытом с другими. Вы не должны пускать ситуацию на самотек. Вам следует специально спланировать и ускорять процесс передачи и обмена информацией. Для этого у Вас есть разные возможности.

45

Как наладить эффективную коммуникацию на предприятии?

Первое. Поговорите с сотрудниками на эту тему во время индивидуальных бесед и внесите "способность передавать информацию" в список критериев, по которым Вы определяете возможность человека работать в команде (см. таблицу).

Второе. Будьте рядом в сложных рабочих ситуациях, чаще организуйте планерки, объясняйте, какую информацию следует передать дальше.

Третье. Установите правила, регулирующие содержание информации, которую сотрудники должны обязательно передать дальше, а также инструкции, как это сделать (например, по электронной почте) и в какое время.

Четвертое. Установите правила, разъясняющие, как люди могут получить необходимую информацию (после отпуска, болезни и т.д.).

Над последними двумя пунктами позвольте сотрудникам подумать самостоятельно. Пятое. Регулярно проводите собрания, на которых Вы будете обсуждать проблемы

структурированного обмена информацией. Определите круг конкретных вопросов, которые Вы сможете задать и отработать на собрании команды, чтобы проверить и улучшить качество коммуникации.

Выбор средств коммуникации необычайно широк. Это может быть телефон, личная беседа, электронная почта, пейджер, официальные бумаги уведомление в письменном виде, объявления. В обычные рабочие дни и, особенно, в процессе реализации специальных проектов все это можно использовать в комплексе. Поэтому имеет смысл отдельно управлять процессом коммуникации и передачей информации.

Большинство жалоб у сотрудников вызывает, прежде всего, переизбыток или отсутствие информации. Подобных крайностей лучше избегать.

Переизбыток информации может возникнуть по разным причинам. Например, Вам неожиданно пришла в голову блестящая мысль об объемной рассылке сообщений по электронной почте. Электронная почта на многих предприятиях может создать ровно столько проблем, сколько принести пользы. Огромное количество сообщений, рассылка копий многочисленным получателям создает путаницу, и, прежде всего, создает цейтнот на рабочем месте.

Во-первых, по причине перегрузки, так как нужно найти время, чтобы все это прочитать и на все это ответить.

Во-вторых, из страха не заметить что-то важное. При этом сотрудник постоянно терзает себя сомнениями: "Надеюсь, я не пропущу ничего важного, если я не буду все тщательно читать".

46

В-третьих, это постоянно отвлекает от работы, так как очередное срочное сообщение, надо обязательно просмотреть посмотреть.

И, наконец, в-четвертых, несколько получателей в разных местах начинают делать одну и ту же работу после одинакового сообщения.

В переговорах тоже может быть переизбыток информации - будь то индивидуальные беседы или собрания: они могут проходить слишком долго, слишком часто, слишком много людей, слишком много объяснений, слишком безрезультатно.

Другая крайность - информацию вообще не передают дальше или же это делают в неполном объеме.

Чтобы найти золотую середину, необходим четкий коммуникативный план. Выберите время, чтобы проанализировать культуру передачи информации. При необходимости лучше заново все спланируйте и вместе с сотрудниками согласуйте следующие моменты:

•Какими каналами для передачи информации мы располагаем?

•Какие из них мы вообще используем?

•Каким мы отдаем предпочтение?

•Какие создают нам неудобства?

•Определите, подходит ли выбранный канал коммуникации для передачи той или иной информации? (например, администрация отправляет сотруднику по электронной почте просьбу сделать повторный вызов, при этом может произойти так, что человек проверит свою почту только через несколько часов?)

•Какие правила для применения того или иного канала передачи информации вы хотели бы согласовать?

•Знает ли каждый член команды тонкости использования и обслуживания технических средств или есть необходимость в обучении?

•Есть ли у вас единые и понятные правила для рационального использования техники?

•Как у вас обычно проходят переговоры (индивидуальные беседы с сотрудником, собрания команды)?

•Что проходит хорошо, и вы хотели бы сохранить это без изменений?

•Где есть проблемы, например, неполная информация?

•Как вы можете все это устранить?

2.8.Методы работы с командой

47

штурм и без каких -либо ограничений, в том числе количества участников. Однако при большом количестве человек сложно сосредоточиться. Оптимальная группа, с которой можно хорошо работать - 10-12 человек.

Если все же Вы работаете с большой группой, подумайте над тем, чтобы разделить ее на подгруппы и проводить мозговые штурмы параллельно, а в конце свести результаты.

Во время мозгового штурма сразу же оценивать идеи не следует. Так как, основной целью мозгового штурма является нахождение как можно большего количества самых разнообразных идей. Если слишком рано начать оценивать, то Вы будете вынуждены прервать мозговой штурм, для того чтобы сразу же проанализировать идею в деталях. А если речь вообще идет только об оценке, сомнениях и критике, то часто идеи очень быстро иссякают. Участники воздерживаются от высказываний из страха сказать что-то неправильно, попасть в перекрестный огонь критики или же до мелочей объяснять спонтанную идею или вообще защищать ее.

Из-за преждевременной оценки человек выбирает идеи, которые ему показались хорошими, и вообще не развивает других вариантов, которые возможно сделают способ решения еще лучше. Даже та идея, от которой хотя и отказались, может служить зажигательной искрой и способствовать возникновению других идей. Не отказывайтесь даже от бессмысленных идей – они тоже могут скрывать в себе некий потенциал.

3. Применяйте метод 6-3-5 или "пиши в уме ".

Этот метод предполагает участие шести человек, каждый из которых записывает по три идеи - предложения решения проблемы. На это у них есть пять минут. Это делится на пять этапов.

1.Вы делаете шесть копий формуляра ("формуляр" - лист бумаги с тремя ячейками и шестью строками). Теперь каждый участник вписывает туда свои три идеи. На это задание отводится пять минут.

2.Через пять минут сотрудники передают листы друг другу дальше по часовой

стрелке.

3.Теперь участники читают предложения своего соседа. После этого они либо записывают три идеи, которые развивают и поддерживают те идеи, которые они только что прочитали, или записывают вообще три новых идеи. На это у каждого есть еще пять минут.

4.Так делают до тех пор, пока формуляры не будут полностью заполнены. В идеале у Вас должно быть теперь 6x18 = 108 идей.

5.Оценка идей. Для этого есть различные возможности. Либо исключаются похожие идеи, либо главный ответственный акцентирует внимание на тех идеях, которые, по его мнению, наиболее многообещающи, и развивает их на следующем заседании. Можно еще

49

раз пустить в оборот формуляры, и каждый участник отметит в них три своих идеи. Конечно, этот метод работает и в том случае, если в нем принимает участие другое количество человек и предоставляется другое время на выполнение задания. Возможно, Вы хотели бы работать с меньшим количеством участников, однако использовать больше времени на размышление.

4. Используйте опрос с целью сбора идей.

Вы можете провести опрос лично или отправить перечень вопросов по электронной почте. Опрашиваемые люди не обязательно должны быть специалистами в той или иной области. Наоборот: могут появиться внезапные, совершенно новые решения, если люди не очень хорошо ориентируются в определенной теме. Задавайте вопрос, используя простые и понятные слова, так чтобы у человека, особенно когда он не владеет темой, не возникли трудности в связи с тем, что он не достаточно хорошо в ней разбирается.

В зависимости от обстоятельств также полезно использовать один и тот же метод несколько раз и по-другому формулировать исходный вопрос.

Обязательно обращайте внимание на постановку вопроса. Вы можете даже не предполагать, насколько сильно влияет формулировка вопроса на ответ. Постановка вопроса задает направление и тем самым управляет потоком мыслей опрашиваемых. Предположим, Вы хотите улучшить командный дух.

Рассмотрите три разных формулировки вопроса и выберите наиболее подходящую.

•Что, по твоему мнению, мы могли бы сделать, для того чтобы командный дух стал лучше?

•Что для тебя значит хороший командный дух?

•Почему ты думаешь, что у нас плохой командный дух?

5.Метод шляп и метод Уолта Диснея.

Здесь речь идет о том, чтобы отойти от проблемы и с точки зрения внешних обстоятельств и условий целенаправленно выделить и проанализировать определенные позиции. Мы присваиваем каждой из "шести шляп" разных цветов определенную характеристику.

Белая шляпа означает нейтральность объективность, опору на данные и факты. Красная шляпа предполагает эмоциональную, субъективную позицию. Черная шляпа выдает негативное мышление.

Желтая шляпа – наоборот, позитивное мышление.

Синяя шляпа означает контроль и организацию мыслительного процесса. Зеленая шляпа - новые идеи и предложения.

Например, если сотрудник надевает красную шляпу, то он занимает эмоциональную позицию.

50