Идеальный менеджер

4.Система мотивации направляет членов команды как на личную результативность, так

иобщую результативность.

5.Идеология организации является действительным инструментом управления.

6.Исключаются методы авторитарного стиля управления и обычай «двойных стандартов».

Внастоящее время все большее количество российских и транснациональных организаций придерживается этих критериев. Среди методов, способствующих росту эффективности работы команды, наиболее популярны те, которые задействуют возможности группы. Если все способы организации работы компании связаны с поставленной задачей и все члены команды связаны друг с другом требованиями задач взаимозависимости и эффективности труда, механизмом, повышающим производительность, является командная атмосфера. Как отмечалось выше, она не должна быть формальной и дискомфортной.

Напротив, климат в коллективе должен способствовать снятию напряжения.

Действия менеджера в таких командах должна базироваться на высоком умственном потенциале. Необходимо учитывать не только хорошее первое впечатление, располагающее к себе членов команды, но и быть способным формулировать цели и задачи, ориентированные непосредственно на эффективность труда, определять или изменять цели отдельных сотрудников, которым приходится работать в команде. При этом важно также давать общую оценку производительности членов команды, одобрять и награждать отличившихся сотрудников.

Если сформировать организацию как систему взаимодействующих команд, связанных коллективной целью, то можно даже аннулировать границы между подразделениями. Но такая организация будет нуждаться для управления в больших группах успешных лидеров.

Как уже отмечалось выше, человек не становится лидером только благодаря комбинаторному сочетанию задатков лидера, его врожденные личные качества должны соответствовать деятельности и задачам его подчиненных.

Организационная работа в группе заключается, главным образом, в верном определении ее ключевых функций и постоянному выбору между константностью и преобразованиями. В

данном случае передовым может являться опыт зарубежных компаний, поддерживающих идею использования разнообразных средств организационных перемен, когда люди сотрудники часто и без особенных усилий меняют свои функции и подразделения, т. е. движутся по горизонтали. Если сотрудники спускаются уровнем ниже, это не может свидетельствовать о неизбежном увольнении. Но наиболее характерно именно выдвижение своих сотрудников.

Основные должности в организации при необходимости заполняются новыми сотрудниками извне. Выбирая между стабильностью и преобразованиями важно не упустить момент. Не

51

только важно, но и необходимо использовать счастливый шанс ввиду его кратковременности и необратимости его утраты. Это правило одинаково действует для всех, как для художника, как и фермера. Любая человеческая деятельность способна как организовать человека, так и дезорганизовать его. Можно организовать технику, экономическую или политическую сферу.

Организационная работа представляет собой слияние в команду отдельных групп таким образом, чтобы они в качестве целого лучше влияли на окружающий мир и действеннее противостояли распаду, прежде всего изнутри.

Стремясь к повышению уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп, менеджеру требуется добиваться внутренней сплоченности членов коллектива с целью достижения максимально эффективного результата. При этом следует исходить не из абстрактных желаний и рассуждений, а из личных психологических характеристик коммуникативных особенностей членов группы, рассматривая команду исполнителей как живой организм с собственными закономерностями развития, и процессами внутригруппового взаимодействия. Научно-технический прогресс и интенсификация производства усложняют эти процессы, способствуя появлению бесчисленного количества факторов, влияющих на взаимодействие внутри команды, иногда вызывая стихийные процессы, которые порой невозможно заранее спрогнозировать. Основная задача менеджера как руководителя заключается в том, чтобы ведущую роль в его команде играло целенаправленное влияние группы на своих членов и чтобы оно способствовало благоприятному психологическому взаимодействию между членами команды. Поэтому должны быть созданы такие условия, при которых команда сама решает, кто должен в нее войти. Это первый шаг на пути большого и сложного процесса по взаимодействию коллектива и личности. В коллективе необходимо подходить к каждому сотруднику индивидуально,

учитывать его черты характера, возраст, круг интересов, содействуя развитию личных пристрастий, прививая любовь к труду на благо организации, заинтересованность в получении знаний, стремление повысить квалификацию и овладеть смежной специальностью, формируя в каждом ответственность за собственные действия и за общие дела и интересы группы. Нельзя менять темп работы слишком резко, поскольку это оказывает негативное влияние даже на хороших работников. Внедрение новшеств в организации должно происходить постепенно и слаженно. Гармонизация производственного процесса представляет собой сбалансированность темпа работы всех подразделений. Каждая организация имеет свой производственный лимит,

достижение которого позволяет достигать максимально результата с наименьшими затратами.

Заметим, что при изучении степени функционально связанных действий и коллективных усилий членов команды в социально-психологическом аспекте деятельности

52

можно разделить формальную и естественную структуру отношений, каждая из которых по-

своему влияет на результативность и общую эффективность труда.

Как управлять командой? Команды и разделенное лидерство

Лидеры, желающие возглавить команду должны в своих действиях придерживаться следующих рекомендаций:

вы должны знать как можно больше о членах вашей команды. Благоприятный коллегиальный климат в команде часто становится источником дополнительной энергии. Вам может понадобиться обратная связь относительно вашего стиля руководства. Лидер должен уметь обнаружить потенциальные таланты членов своей команды;

не забывайте объяснять членам своей команды самые важные условия, необходимые для успешного завершения проекта. Важно обеспечить всех Ваших сотрудников нужной информацией, которая им может потребоваться, в полном объеме;

вы должны научить своих сотрудников справляться со стрессом. От команды состоящей из вымотанных людей, как правило, не бывает никакой пользы. Человек должен уметь сигнализировать о своем состоянии, чтобы другие члены команды могли его поддержать;

рассказывайте всем о достижениях Вашей команды. Вам может понадобиться обратная связь относительно вашего стиля руководства. Лидер должен уметь обнаружить потенциальные таланты членов своей команды;

не составляйте мнение о человеке, исходя исключительно из его профессиональных навыков. Помните, что Вы общаетесь, прежде всего, с людьми, а только потом уже с членами Вашей компании. Старайтесь давать им те задания, которые им наиболее подходят, тогда и работа будет выполнена наилучшим образом. Обучение является важной составляющей мотивации, чтобы люди в процессе работы могли выйти за рамки необходимого минимума усилий;

вы должны заботиться о своих клиентах и быть в курсе того, какая помощь и поддержка им может понадобиться от Вас в дальнейшем;

от Вашего внимания не должны ускользать детали при заключении партнерских договоров с поставщиками. Иногда весь график проекта срывается из-за расхождений в сроках;

53

вы должны быть в хороших отношениях со всеми акционерами. Члены Вашей команды понимают, что их статус неотделим от Вашего. Когда Ваши подчиненные узнают, что Вас уважают, они будут чувствовать то же самое.

Основное положение теории разделенного лидерства заключается в ставке на команду,

вотличие от теорий, ориентированных на лидера.

Сегодня многие представляют себе организацию как открытую систему, подобную живому организму. Это предполагает, что целое в данном случае больше суммы его составляющих частей, что интеллект и способности коллектив, а в целом, гораздо выше, чем сумма интеллектов и способностей отдельных индивидов. Следовательно, речь здесь снова идет о синергии или суммарной выгоде. Системный взгляд воссоздается в организационной структуре организаций, эффективно работающих в новых условиях информационного общества. Старые конфигурации организации, основанные на престиже и формальных отношениях, постепенно сменяются подвижными командами, проектными коллективами,

состав которых все время обновляется. Команды формируются для решения конкретных задач,

а после их выполнения перегруппируются для решения других проблем, представляя собой эластичную систему, в которой информация быстро передается от одной составляющей к другой. Таким образом, организация выступает в виде сложно организованной открытой системы, суммирующей способности и возможности всех ее членов.

В такой системе трансформируется и понятие менеджера. Это не личность, а вид деятельности: разделенное лидерство, управление как координация работы множества лидеров.

В таком понимании лидерство подразумевает независимость, самодостаточность и новизну.

Организация деятельности компании на основе команд, нуждается в особом внимании к роли и целям лидера. То есть, по мере улучшения команды роль лидера претерпевает изменения: вначале он, как правило, выступает в качестве учителя и наставника, а на заключительном этапе — роли ведущего. Но деятельность команд часто характеризуется невозможностью того, чтобы роль лидера воплощал один человек на протяжении всего времени существования команды.

При реализации конкретного проекта часто случается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чей уровень профессионализма наиболее отвечает данной фазе проекта. Это не подразумевает того, что лидеры, выполнившие свои функции на предыдущих этапах, должны уйти из команды. Они могут работать в ней и дальше,

но теперь уже как исполнители. То есть, один и тот же человек должен уметь быть и лидером,

и подчиненным, а роль лидера может переходить от одного участника команды другому.

54

Это направление в менеджменте получило название разделенного лидерства. Ни у кого не возникает сомнений, что он несколько отличается от традиционного лидерства и нуждается в несколько иных навыках и умениях.

Особенности корпоративной культуры

Роль корпоративной культуры в новом, информационном обществе стремительно возрастает. Это понимают все современные лидеры и инвестируют внушительные ресурсы в ее формирование и развитие, поскольку эти инвестиции, как правило, окупаются, как минимум, в

несколько раз.

Корпоративная культура не должна ограничиваться организацией корпоративных выездов, праздников и т. п. Безусловно, это имеет существенное значение для улучшения взаимоотношений между членами команды, но этого недостаточно.

Корпоративная культура является энергетической средой для всего бизнеса. Люди,

объединенные одинаковым видением будущего и совместными ценностями способны на невозможное.

Впоследнее время осознание важной роли корпоративной культуры стало все больше возникать и среди ведущих российских компаний. Лидеры российского бизнеса проявляют готовность работать над ее формированием и развитием. Такие организации стратегически подходят к созданию корпоративной культуры, формируя общие ценности и вдохновляя сотрудников на достижение смелой корпоративной цели. В подобных организациях практикуется и тактический подход, который проявляется в улучшении информированности членов команды и облегчении общения между ними. Тактика может заключаться в создании корпоративного видео, публикации внутрикорпоративных журналов, и т. п.

Воснове любого эффективного бизнеса лежит здоровая, обусловленная общими ценностями, корпоративная культура. Она определяет отношение членов команды к работе,

манеру и эффективность менеджмента, удовлетворенность людей работой, психологический климат в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или полный провал организации.

Общие корпоративные ценности рождает доверие и сплачивает организацию в единое целое. Общие ценности определяют лицо организации, по которому ее можно узнать во всех сферах деятельности. Иногда они могут быть озвучены как корпоративные цели или как индивидуальные ценности.

55

Эффективный лидер способен создать такие корпоративные ценности, которые запомнятся людям и останутся в их сердцах. Поэтому, чтобы участники Вашей команды понимали и разделяли корпоративную культуру и ценности, их Вам, прежде всего, необходимо озвучить. Этот процесс представляется собой нечто большее, чем запись слов на бумаге. Большинство организаций официально прописывают формулировки своих корпоративных целей, но многие, к сожалению, только эти и ограничиваются. Сотрудники организации этим целям не следуют и нередко даже не вспоминают о их существовании. Успешные организации систематически формируют и развивают эффективную корпоративную культуру, используя различные методы, включая визуальные презентации, тренинги и корпоративные мероприятия, нацеленные на создание и улучшение личных взаимоотношений в команде.

56

4. Как воспитать менеджера в организации

Сущность воспитания менеджера в организации

Сегодня важно совмещать ключевые концепции различных подходов к руководству организации. Лидерская форма управления развитием организации заключается в проектировании условий предполагаемой деятельности руководящего звена. Это позволяет сформировать основные черты будущих менеджеров. В основе такого комплексного подхода лежит формирование и воспитание управленческих ресурсов на предприятии. Выявление служащих с высоким лидерским потенциалом во многом определяет будущее организации.

Если руководитель организации недееспособен как лидер, ее развитие во многом определяется взаимодействием руководителя и неформальных лидеров.

Личный авторитет руководителя, как правило, опирается на его лидерские качества, не смотря на то, что официальный статус приобретается благодаря занимаемой должности с ее правами и обязанностями. Именно авторитет позволяет гармонично осуществить на практике связь между руководством и лидерством. Руководитель, который пользуется авторитетом в организации, воспринимается сотрудниками и как лидер, и как должностное лицо.

Воспитание руководителя в организации может осуществляться только при существовании трех условий:

необходимость рывка для стабилизации ситуации;

наличие в организации сотрудников с лидерскими чертами;

формирование группы последователей, адекватно воспринимаемой лидером.

Лидерские качества не идентичны требованиям, предъявляемым к руководителю, хотя и

совпадают по основным показателям. Лидер способен эмоционально воздействовать на своих последователей и одновременно воспринимать их в качестве равноправных личностей.

Лидерство воссоздает только одну из граней общения руководителя. Оно говорит, что человек,

наделенный лидерскими качествами, обладает определенными педагогическими способностями.

Согласно концепции разделенного лидерства, лидеры в организации отвечают в ней за определенную сферу деятельности. Задачей лидеров является мотивирование сотрудников к личностному и карьерному росту. Приобщение менеджеров к лидерству складывается при помощи обучения, формирования определенных коммуникативных норм и традиций.

Особенно много внимания следует уделять формированию у молодых специалистов навыков решения проблем, выбора адекватного лидерского стиля и формирования команд.

57

Значительные перемены в организации невозможны без участия руководства.

Руководителей высшего звена – администраторов – в фирме обычно несколько человек. Они в основном занимаются разработкой стратегии, устанавливающей порядок работы организации на ближайшие годы. Администрация вырабатывает идеологические подходы организации и формулирует основные концепции корпоративной культуры. Руководитель должен отчетливо видеть свою роль и место в организации и нести личную ответственность за воспитание на местах грамотных и перспективных сотрудников.

Справедливая оценка того, кто из членов организации наделен качествами,

необходимыми для менеджера, определяет в целом будущее компании. Таким образом, рост и прогресс организации реализуется через развитие лидерского потенциала всех ее сотрудников.

Это означает необходимость воспитания лидерских качеств, как менеджеров всех уровней, так и рядовых сотрудников через спецкурсы, производственный инструктаж, проведение конференций и семинаров, тренинги, делегирование полномочий, и создание ситуаций,

требующих лидерства, в рабочем порядке.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий представляет собой передачу части ответственности в принятии решений и в проведении в жизнь тех или иных действий из сферы должностных обязанностей руководителя подчиненному.

Механизм делегирования полномочий традиционно использовался в менеджменте. Его основной задачей является достижение равновесия между ответственностью каждого сотрудника и его полномочиями. Когда делегирование осуществляется грамотно, у

сотрудников появляются все необходимые полномочия, чтобы добиться всех поставленных целей.

Делегирование полномочий невозможно, если менеджер осуществляет авторитарный стиль руководства и все решает самостоятельно. Он должен передать часть своих полномочий подчиненным, при этом обучая их. В основе этого принципа лежит осознание того, что проблемы лучше всего решаются людьми, работающими над ними, а не вышестоящим руководством. Как правило, администрация организации в меньшей степени осведомлена о производственных проблемах, чем менеджеры среднего звена и сами исполнители.

Большинство современных руководителей не отрицают необходимости делегирования полномочий в управленческом процессе. Но, как только дело доходит до практики, первые лица отказываются претворять в жизнь данный механизм, мотивируя это тем, что он или не

58

действует, или мало отлажен. Основным доводом оказываются жалобы на недостаточную профессиональную подготовку сотрудников. Следствием такого подхода является перегруженность руководителя текущими задачами, из-за чего он не может заниматься стратегией развития предприятия и упускает выгодные деловые возможности. Сам менеджер вследствие отказа делегировать полномочия оказывается с ситуации цейтнота, жертвует личным временем, семейной жизнью и нередко здоровьем.

Итак, невозможно не согласиться с преимуществами делегирования полномочий. В

организации. Так как данный механизм снимает большинство ограничений с сотрудников компании и дает им больше свободы в достижении целей организации, а также позволяет расти и совершенствоваться профессионально. Не вызывает сомнений тот факт, что самообучающийся персонал функционирует наиболее эффективно. Организация, не исключающая делегирования полномочий из своего рабочего арсенала, ориентирована на достижение цели, а не на выполнение определенных операций и правил. Возможность положиться на саморазвивающихся и самообучающихся подчиненных, серьезно относящихся к достижению целей организации, влияющих на формировании самих целей, обуславливает своевременное реагирование на трансформацию внешней среды, оставаясь при этом стабильной структурой. Именно синтез максимальной пластичности и необходимой структурной неизменности лежит в основе конкурентоспособности организации.

Недостатком механизма делегирования полномочий считается тот факт, что наделение полномочиями не всегда означает, что наделенный ими сотрудник обладает необходимым потенциалом, чтобы оправдать оказанное ему доверие.

Преимущества делегирования полномочий:

освобождение руководителя от текущих управленческих проблем;

рост мотивации исполнителей;

повышение скорости реагирования организации на трансформацию внешней среды;

формирование стабильной организационной структуры.

Большинство менеджеров, внедряя принцип делегирования полномочий на

предприятии, боятся потерять контроль над организацией. Однако данный механизм – не дезорганизация управления, а возможность осуществления функции контроля другими сотрудниками. Таким образом, для претворения в жизнь механизма делегирования полномочий требуется взаимное доверие руководителей и подчиненных, а также стремление к самообучению.

Условия делегирования полномочий:

передача осуществления функции контроля над процессом непосредственным исполнителям;

59

ясное представление исполнителями границ, переданных им прав и обязанностей, а

также степени личной ответственности. Делегируя им зону работы или отдельный проект, руководитель обязан конкретно сориентировать подчиненного в отношении того, какую часть решений он может принимать лично, а какую – координировать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не превратились в видимость, о них требуется сообщить другим сотрудников, участвующим в этом проекте;

конкретно определенные ожидания. Руководитель должен ясно представлять себе сроки, характер и результаты работ;

передача технологических, информационных, производственных и трудовых ресурсов.

Исполнители должны четко знать, на какие ресурсы они могут рассчитывать в ходе осуществления своего труда;

определение материального и нематериального вознаграждения, которое получит сотрудник за проделанную работу. Подчиненные должны быть в курсе того, ради чего они работают. Поощрение должно иметь для них существенное значение;

итогом реализации делегирования полномочий станет долгожданная свобода маневра,

необходимая для достижения поставленных целей на практике.

Отбор менеджеров

В современной теории и практике менеджмента существенное внимание уделяется вопросу совершенствования профессиональной подготовки, подбора и отбора специалистов в области управления. Многие российские ученые – такие, как М. М. Алексеева, А. Н.

Занковский и другие, отводят первостепенную роль в формировании организационной культуры поиску и отбору менеджеров. Перемены во многих сферах жизни и экономики,

активизированные научно-технической революцией, стали причиной большей сложности управленческого труда и увеличения требований к профессиональной компетенции менеджеров различного уровня. Важность эффективного управления обусловила привлечение в эту отрасль новейших достижений науки, как в области экономики, так и в области психологии.

Подбором менеджеров представляет собой систему организационных мероприятий,

направленных на привлечение специалистов, располагающих арсеналом знаний и навыков,

необходимых для решения широкого круга управленческих задач, а также круг последующих действий по обнаружению среди них лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности.

60