Идеальный менеджер

Упражнение. Развитие лидерских качеств

В целях самоанализа ответьте на следующие вопросы:

1.Лидер ли я? Каковы мои сильные стороны как руководителя? Каких качеств мне не хватает для достижения успеха?

2.Какой потенциал, преимущества у меня появятся, если я буду трудиться над развитием навыков управления?

3.Что я могу сделать в направлении своего самосовершенствования?

Таким образом, лидерство представляет собой процесс ориентации действий других людей с целью достижения общих целей.

Лидерство – это такое воздействие на людей, вследствие которого они по собственному желанию достигают результатов выше своего обычного уровня.

Как компонент общественных взаимоотношений, лидерство представляет собой сложный процесс, включающей в себя:

оказание влияния;

участников – как лидеров, так и подчиненных;

потенциальные плоды труда – не только достижение цели, но и приверженность людей этим целям, совершенствование взаимодействия в команде и трансформирование корпоративной культуры.

Одной из ключевых функций лидера является осуществление контроля над переменами.

Лидер требуется везде, где необходимы инновации. Если внедрять перемены не нужно,

можно ограничиться менеджментом.

Перемены окружают человека повсюду. Они способны принимать самые разнообразные формы и являться в различных видах. У человека есть выбор:

он может создать перемены по собственной инициативе;

перемены могут возникнуть спонтанно, и тогда человеку придется к ним приспосабливаться.

Всовременных непредсказуемых условиях рыночной экономики перемены случаются непрерывно, в связи с чем, роль лидеров неустанно растет. Она заключается в привлечении людей, в создании из них своих верных последователей. Лидер обязан производить нужные и конструктивные перемены таким образом, чтобы они были в интересах всех членов организации.

Согласно статистике 2/3 основных знаний и умений, необходимых в наше время эффективному лидеру, лежат в области эмоциональной компетенции. Великие лидеры мобилизуют людей посредством эмоций. Являясь лидером, Вы обязаны направлять эмоции

31

своей команды. Если Вы правильно управляете эмоциями, люди начинают обнаруживать свои лучшие качества и таланты.

Учитывая вышеизложенное, лидер обязан управлять эмоциональным состоянием подчиненных, стараться формировать нужное ему настроение, четкое представлять себе пути его развития и управления им в целях эффективности руководства. Настроение должно применяться лидером как элемента мотивации, способствующего формированию рабочей обстановки в организации и созданию благоприятного климата в коллективе.

При этом важно помнить, что напряженная рабочая обстановка в организации создается путем мобилизации волевых усилий и должна увеличивать работоспособность каждого, а

снятие напряженности во взаимоотношениях достигается верным налаживанием личных взаимоотношений в коллективе. Смягчая эмоциональную напряженность, создавая благоприятный настрой, можно тем самым увеличивать работоспособность, инициативность,

внимание, аккуратность каждого исполнителя. Именно снятие напряженности взаимоотношений в организации является одной из первостепенных задач лидера. Решение этой задачи будет способствовать предупреждению конфликтов, хорошему самочувствию сотрудников и созданию благоприятной эмоциональной атмосферы в организации. Всем лидерам – таким, как предприниматели и менеджеры, следует применять рекомендации ученых, выделяющих определенные признаки психологического климата в коллективе,

способствующие высокой трудовой активности сотрудников:

раскованная атмосфера общения. Сотрудники организации чувствуют себя свободно,

соблюдение дисциплины их не обременяет;

сотрудники часто активно обсуждают самые разнообразные проблемы. Характерно, что самой популярной темой обсуждения является выбор путей повышения эффективности труда;

все исполнители правильно понимают цели своей трудовой деятельности. При определении новых целей подчиненные обсуждают их и воспринимают как личные цели; сотрудники уважительно относятся к взглядам друг друга на спорные вопросы.

Каждая новая идея публично озвучивается,

если в процессе обсуждения идеи в организации по какой-либо проблеме личные мнения лидеров и подчиненных расходятся, то частные мнения последних не отвергаются по причине авторитарного прессинга. Аргументы обеих сторон рассматриваются и обсуждаются в одинаковой степени. Того, кто ошибся, убеждают в процессе коллективной дискуссии. В организации формируется общее решение по спорному вопросу, которое затем принимается всеми как коллективная норма;

32

принятие решений, как правило, происходит в процессе работы. Официальное голосование почти не используется.

критика не носят характера явных или скрытых личных нападок;

сотрудники организации могут свободно выражать свои мысли и эмоции, если их что-то не устраивает. Исполнители высоко ценят справедливое отношение лидеров;

функциональные обязанности подчиненных четко регламентированы. Каждый с полной ответственностью и серьезностью их исполняет. Мелочная опека лидера над исполнителями не практикуется. Отсутствие лидера не снижает эффективности труда исполнителей;

руководитель организации это и неофициальный лидер коллектива, так как у него большое личное влияние, авторитет;

поставленные задачи выполняются без неоправданных напряжений и штурмов, так как

ворганизации существуют неиспользованные потенциальные ресурсы;

в организации нет текучести кадров.

Картинка, конечно, вырисовывается несколько идиллическая. Но кто сказал, что к

идеалу стремиться не следует?

Если лидер вдохновляет людей, он вызывает ответную реакцию, и они проникаются идеей, начинают работать, проявляя максимум своих способностей и умений.

Чтобы включить в работу эмоциональный фактор, лидер должен обладать большой эмоциональной компетентностью (ЭК), которая определяет умение брать под контроль как личные эмоции так и чувства других людей.

В постоянном соперничестве между IQ (интеллектуальным развитием) и EQ (эмоциональным интеллектом, или эмоциональной компетенцией) все чаще одерживает верх

EQ. По тестам, обнаруживающим «причины успешности» лидера, EQ обеспечивает 80%

успехов, а IQ –лишь 20%. Даже если снять со счетов неясность формулировки самого термина

«эмоциональная компетентность», превосходство все равно оказывается исключительным.

Без лидерства невозможно формирование конкурентоспособной команды из группы людей, превращение их в реальную силу. Лидеры способны привлечь людей к совместной работе, мотивировать их на наилучшие достижения. Им известно, как совместить персональные устремления участников команды с целью создания результата, превышающего совокупность индивидуальных вложений. Лидеры ориентируют участников своей команды так, чтобы те согласовывали свое стремление к достижению наилучших личных результатов с корпоративными усилиями.

Итак, лидер должен уметь:

 развивать интуицию;

33

уважать индивидуальность;

быть честным с самим собой и окружающими;

слушать людей и быть услышаны;

ломать формальные преграды;

осуществлять всякого рода церемонии.

Лидер не должен:

чувствовать себя успокоенным;

недооценивать перспективное видение;

позволять препятствиям заслонять цель;

не уметь достигать промежуточных побед в кратчайшие сроки;

преждевременно объявлять об успехе.

Стили лидерства. Как применить самый эффективный?

Личностные особенности лидера занимают важное место в его практической деятельности. Однако в результате важнее не личность лидера, а его поступки и поведение. В

связи с этим учеными, изучающими данный вопрос, было сформировано несколько подходов описания поведения лидера (стиль лидерства).

Теория лидерства пробует выявить и спрогнозировать, какие характеристики лидерства наиболее эффективны, а также выяснить, чем это обусловлено. Ученые-бихевиористы задействовали три подхода в рассмотрении этого вопроса: подход с точки зрения личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Рассмотрим каждый из подходов подробнее:

1. Подход с позиции личных качеств. Лидерство решили исследовать тогда, когда в начале XX века впервые начали изучать управление. Но лишь в период между 1930 и 1950 гг.

изучение лидерства в крупных масштабах было впервые систематизировано. Эти ранние изыскания преследовали цель обнаружить свойства или личные качества успешного лидера.

Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей), лучшие из руководителей наделены некоторой совокупностью общих для всех личных качеств. Продолжая развивать этот вывод, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть определены, люди были бы способны научиться воспитывать в себе эти качества и в результате превращаться в идеальных руководителей. Отдельные из этих изученных атрибутов лидера — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, рассудительность,

предприимчивость, социальное и экономическое образование и высокая самооценка.

34

В 40-х годах ученые стали исследовать собранные материалы о соотношении личных качеств и лидерства. Тем не менее, несмотря на множество проведенных изысканий, они не сумели определить совокупность качеств, обязательно присущих крупному лидеру. В 1948 г.

Стогдилл суммировал результаты исследований в области лидерства и заключил, что изучение личных качеств приводит ученых к противоречивым выводам. Он выяснил, что для лидеров,

обычно, характерен интеллект, стремление к образованию, надежность, ответственность,

инициативность, социальное участие и социально-экономический статус. Однако Стогдиллу также удалось зафиксировать, что в разных обстоятельствах эффективные лидеры проявляли разные личные качества. Затем он сформулировал постулат, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод об отсутствии обязательного набора обязательных качеств эффективного лидера часто приводится как аргумент того, что результаты руководства имеют ситуационный характер. Но сам Стогдилл считает, что его мнение отражает личностную суть лидерства в меньшей степени, чем хотелось бы. Он уверяет, что существуют убедительные свидетельства истинности того, что в разных условиях необходимы различные способности и черты. Хотя он и не требует возвратиться к подходу к лидерству с позиций личных качеств, Стогдилл резюмирует, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

2. Поведенческий подход. Значительным достижением поведенческого подхода является тот факт, что он позволил проанализировать и классифицировать стили управления, т.

е. того, как лидер воздействует на своих подчиненных. Стиль руководства в контексте управления — это стандартная манера поведения лидера по отношению к сотрудникам, чтобы повлиять на них и мотивировать их к достижению целей организации. Уровень, до которого лидер делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его приоритеты — все воспроизводит стиль руководства, присущий данному лидеру.

Поведенческий подход лег в основу классификации стилей лидерства или стилей поведения. Это стало серьезным достижением и важным инструментом осознания трудностей лидерства. В соответствии с поведенческим подходом к лидерству, эффективность управления обусловливается не личными качествами лидера, а скорее его стилем поведения по отношению к подчиненным. Поэтому далее мы обратимся к понятиям «стиль руководства» и рассмотрим такие существенные категории, как автократический стиль, демократический стиль, стиль,

ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

Вопреки тому, что поведенческий подход поднял изучение лидерства на новый уровень,

сконцентрировавшись на фактическом поведении лидера, желающего мотивировать людей на достижение целей организации, его основной недочет заключался в ориентированности на

35

потенциально единственный оптимальный стиль руководства. Более ранние апологеты такого подхода, как правило, рассматривали лидеров с демократической манерой поведения как самых эффективных в современных организациях. Однако, суммируя результаты исследований, основанных на данном подходе, ученые утверждают, что «не существует одного

«оптимального» стиля руководства». Скорее всего, успешность стиля обусловлена конкретной ситуацией, и когда обстоятельства меняются, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы, как правило, соглашаются с необходимостью ситуационного подхода к лидерству. «Оптимальный» стиль лидерства модифицируется в зависимости от условий, в

которых оказывается организация и руководитель.

3. Ситуационный подход. Ни личностный, ни поведенческий подход не в состоянии показать причинно-следственное соотношение между личными качествами или поведением лидера, с одной стороны, и успешностью, с другой. Но из этого не следует, что личностные черты и характерное поведение не имеют смысла для лидера. Напротив, они являются значительными составляющими успеха. Однако современный менеджмент утверждает, что в эффективности лидерства ведущие позиции нередко занимают иные факторы. Эти ситуационные факторы вмещают в себя потребности и личные качества подчиненных,

особенности задания, запросов и влияния окружения, а также имеющуюся у лидера информацию.

Итак, современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе.

Современные теоретики стараются понять, какие стили поведения и личные качества более всего подходят конкретным ситуациям. Вследствие многочисленных исследований выяснилось, что подобно тому, как разные ситуации нуждаются в различном организационном строении, так должна подыскиваться и манера управления — в зависимости от специфики определенных обстоятельств. Иными словами, руководитель-лидер должен научиться себя вести себя по-разному в неодинаковых условиях.

Каждая организация является единственной в своем роде сочетанием индивидов, целей и задач. Каждый лидер — это уникальная личность, обладающая определенным набором способностей и атрибутов. Поэтому стили лидерства нельзя относить к какой-то определенной категории. Скорее, стиль данного лидера, можно сравнить с какой-то позицией в определенной организации.

По традиционной системе классификации стили лидерства можно разделить на авторитарный и либеральный или это будет стиль, сконцентрированный на работе, и стиль,

сконцентрированный на человеке.

Авторитарный лидер осуществляет авторитарное воздействие на подчиненных. У него достаточно власти, чтобы навязывать свою волю подчиненным, и он в случае необходимости

36

без тени сомнения к этому прибегает. Автократ специально обращается к потребностям подчиненных более низкого уровня, предполагая, что это и есть уровень, на котором они живут и работают.

Такой подход подразумевает, что:

люди по своей природе не любят трудиться и при каждой возможности избегают работы;

у людей отсутствуют амбиции, и они всячески стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими лучше руководил кто-то;

больше всего люди нуждаются в защищенности;

чтобы побудить людей к работе, необходимо использовать принуждение, контроль и запугивание.

На основе подобных предпосылок, автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует действия исполнителей, почти полностью ограничивая их в принятии решений. Автократ подобным образом управляет всей работой в границах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, может оказывать психологическое давление.

Если он избегает негативного принуждения, его можно определить как благосклонный автократ. Хотя он при этом не перестает оставаться авторитарным лидером, благосклонный автократ заботится о расположение духа и благополучии сотрудников, находящихся у него в подчинении. Автократ даже может позволить исполнителям участвовать в планировании заданий и поощрять их за это. Но за ним остается фактическая власть принимать и исполнять решения. И как бы ни был благосклонно настроен подобный лидер, он все равно навязывает исполнителям соблюдение множества правил и жесткую регламентацию их поведения.

Авторитарный стиль провоцирует большинство конфликтов из-за стремления лидера к единовластию. Этот стиль управления необходим и оправдан исключительно в критических ситуациях – таких, как аварии, боевые военные действия и т. п.

Лидеры, демонстрирующие демократический стиль руководства, исходят из иных предпосылок:

желание трудиться изначально заложено в человеке. В подходящих обстоятельствах люди не только возьмут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

если у сотрудников и организации общие цели, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение представляет собой функцию стимулирования, связанного с достижением цели;

37

 способность креативно мыслить встречается часто, а интеллектуальный потенциал обыкновенного человека задействован крайне мало.

Благодаря этим предпосылкам, демократичный лидер выбирает такие способы влияния,

которые обращаются к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности,

высокой цели, самоуправлении и творческом самовыражении. Настоящий демократичный лидер стремится никогда не навязывать свою власть подчиненным.

Организации, в который преобладает демократичный стиль, отличаются высокой степенью децентрализации полномочий. Исполнители активно задействованы в принятии решений и пользуются широкой свободой в реализации целей. Лидер нередко позволяет исполнителям поставить свои собственные цели в соответствии с целью организации. В этом случае лидер не спешить контролировать подчиненных в процессе их деятельности, он оценивает работу только тогда, когда она выполнена до конца.

Но такой механизм обязательно нуждается в подкреплении высокоэффективной системой контроля. Лидер расходует большую часть своего времени на обеспечение соответствия целей исполнителей целям организации и заботясь о том, чтобы сотрудники не нуждались в необходимых ресурсах.

Так как демократичный лидер считает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в общественных связях, успехах и самовыражении, — он старается сделать обязанности исполнителей более привлекательными. В некотором лидер-демократ пытается создать ситуацию, в которой сотрудники в какой-то степени сами себя мотивируют, потому что их работа сама является вознаграждением. Такой лидер также способствует осознанию подчиненными того факта, что им предстоит решать большую часть проблем без посторонней помощи. Но лидер тратит много сил на создание доверительной атмосферы в организации. К

такому руководителю подчиненные в случае необходимости всегда смогут обратиться, не испытывая никакого психологического дискомфорта. Чтобы достичь такого результата, лидер-

демократ организует двустороннее общение, в котором играет направляющую роль. Он стараются научить исполнителей вдумываться в проблемы организации, выдавать им верную информацию и демонстрировать на личном примере пути поиска и оценки альтернативных решений.

К. Левин классифицировал стили лидерства как авторитарный, демократический и пассивный стили. Хотя выводы Левина строились на данных полевых исследований, его классификация не приобрела популярности, так как стили лидерства не соотносились с сутью выполняемого группой задания. Левин почти не учитывал взаимоотношения внутри группы.

Поэтому были сделаны попытки улучшить подход, опирающийся на исследование поведения лидеров.

38

Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт вывели теорию, известную под названием

«континуума лидерского поведения». Она наглядно показывает, что лидер обладает широкой палитрой альтернативных форм поведения по отношению к исполнителям. Отличительной чертой этого подхода является упор на зависимость стиля лидера от источника его полномочий. В частности, от того, какой властью обладает данный лидер – формальной или естественной.

Процесс влияния посредством личных качеств лидера, способностей и умений, получил название неформального лидерства. В этом случае властные полномочия лидера основываются на признании другими его личного превосходства. Формальное лидерство представляет собой процесс влияния на подчиненных с высоты занимаемой должности, официального положения в организации.

Если власть лидера носит естественный характер, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения. Лидер в этом случае предоставляет исполнителям большую свободу действий. Он воодушевляет и вдохновляет людей, передавая подчиненным свое видение будущего и помогая им приспособиться к новшествам, пройти трансформационный этап.

Демократический стиль наиболее действенен, потому что он способствует высокой вероятности правильных решений, эффективности производства, инициативе, активности исполнителей, удовлетворенности сотрудников работой и членством в коллективе, хорошей психологической атмосфере и единству коллектива.

При движении к полярному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и направленным на решение задачи, причем подчиненным предоставляется все меньше свободы действий.

Популярнее всего среди практиков оказалась система описания стилей лидерства,

получившая название «управленческой решетки». Ее создали Р. Блейк и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» представляет собой двумерную схему, горизонтальная ось которой отражает направленность лидера на достижение цели, а вертикальная – его ориентацию на взаимоотношения в трудовом коллективе. Оси имеют шкалу с делениями от 1 до 9.

Подход Блейка и Моутон ориентирован на наличие оптимального стиля лидерства – группового управления с координатами (9, 9). Однако в жизни наиболее эффективными оказываются и другие стили лидерства. Более того, трансформации в организации могут вызвать смену стиля лидерства.

Так, какой же стиль лидерства наиболее эффективен? И чем следует руководствоваться при его выборе? Ответ на эти вопросы в какой-то степени могут дать теории ситуационного лидерства.

39

Возможность смены стиля лидерства обусловливается во многом тем, какой властью и влиянием обладает менеджер. Дефицит властных полномочий может резко снижать результативность личной деятельности лидера, в то время как их избыток способен привести к злоупотреблению властью.

Внимание теоретиков менеджмента давно привлекали источниками личной власти.

Американские исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен выделили пять ключевых источников власти.

Таблица: Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену3

Известно несколько подходов к ситуационному лидерству, которые различаются по набору критериев, обусловливающих управленческую ситуацию. Ф. Фидлер предложил подход, основанный на отношениях между лидером и исполнителями, ясности касательно того, что и как делать и властных полномочий лидера в организации. В модели «путь-цель» Р.

Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках подчиненных, организационной культуре, содержании и структуре работы, системе формального лидерства.

Самое широкое распространение получила теория ситуационного лидерства,

предложенная П. Херси и К. Бланшаром. В соответствии с этой теорией, выбор стиля лидерства в значительной степени обусловливается готовностью подчиненных выполнять задания. При этом авторы теории четко сформулировали понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он:

имеет способности к его выполнению;

имеет желание его выполнить;

имеет уверенность в своих силах.

3 Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. М.: ИНФРА-М, 1999.

40