Идеальный менеджер

5. Контроль, учет и анализ. Обстоятельства - форс-мажоры могут заставить организацию отойти от первоначально выбранного и запланированного руководством курса.

Если же менеджеры организации не смогут обнаружить и скорректировать эти отклонения от первоначального направления, перед тем как организация понесет серьезный урон, достижение целей, а иногда даже элементарное выживание организации окажется под угрозой.

Функция контроля – это процесс обеспечения действительного достижения организацией поставленных целей, посредством выполнения определенных задач. Различают три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов – это определение точных целей, которые должны быть достигнуты в заданный период времени, опираясь на планы, разработанные в процессе планирования;

оценка реальных достижений за определенный период, и сравнение их с ожидаемыми результатами. Если оба эти этапа правильно выполнены, то руководство организации не только в курсе существующих проблем, но и осведомлено об их источниках. Эта информация необходима для успешного осуществления следующего этапа;

осуществление необходимых действий для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Например, одно из таких возможных действий – пересмотр целей, для того, чтобы они соответствовали существующим реалиям.

Но не следует отводить этой функции слишком большого, самодостаточного значения.

При всей ее важности учет, анализ и контроль играют роль в управлении организацией только в тот момент, когда действительно способны поднять эффективность работы организации.

Тратиться на совершенствование и расширение учета требуется только в том случае, если Вы уверены, что от этого улучшатся конкретные результаты труда.

Функции менеджмента обусловлены особенностями организации и базовыми направлениями ее деятельности. Это может быть общее управление, финансы, производство,

инновации или маркетинг.

Помимо традиционных управленческих функций выделяют такие функции менеджера

как:

обмен информацией;

создание сети контактов;

управление человеческими ресурсами.

11

Роли менеджера в организации. Плановик или предприниматель?

Из предыдущих пунктов следует, что управление – это деятельность, направленная на решение проблем, которая также рассматривается как сложный информационный процесс, где роль руководителя определяется некоторой пошаговой последовательностью. Далее мы подробнее остановимся на этом процессе, а пока детально рассмотрим сущность труда управляющего сквозь призму ряда социальных ролей.

Зависит ли содержание работы менеджеров от их престижа, фазы жизненного цикла и уровня централизации организации?

Уровневая модель менеджмента изображает эти отличия с точки зрения равновесия профессиональных, социальных и методологической способностей руководителя. Модель содержит три степени: институциональную, управленческую и техническую, и, следовательно,

менеджеры высшего звена – главнокомандующие и теоретики организации, менеджеры среднего звена – руководители, координирующие деятельность других менеджеров, и

супервайзеры – менеджеры низового звена, возглавляющие непосредственно исполнителей.

Генри Минцберг и Тахир Базаров разработали модели, воспроизводящие роли представителей менеджмента. Рассмотрим, как в них отражается суть деятельности такого менеджера.

Минцберг выделяет ряд функционально-ситуативных ролей, в которых в определенной степени выступают различные менеджеры.

1. Межличностные роли:

1)глава организации. Все менеджеры обязаны исполнять некоторые обязанности символического характера. Эта роль обусловлена выполнением рутинных обязанностей социального характера, представительством и т.п. Например, директор школы в торжественной обстановке вручает выпускникам аттестаты зрелости, главный врач награждает почетными грамотами медицинских сестер, руководитель фирмы участвует в церемониях передачи денежных вкладов в благотворительные фонды и т.п. Именно с человеком в этой роли, как правило, связывают организацию в целом, все ее победы и поражения;

2)лидер. Это руководитель, мотивирующий сотрудников организации, стоящих ниже рангом на иерархической лестнице, чтобы они действовали в интересах организации, для достижения ее целей. Лидер отвечает за набор и обучение кадров, их реальную деятельность,

контролирует выполнение работниками своих должностных обязанностей. Таким образом эта роль охватывает все управленческие операции с участием подчиненных.

3) связующее звено. Менеджер, задействованный в этой роли, отвечает за создание и поддержание системы межличностных отношений за пределами организации. Эти отношения должны наделять организацию внешними возможностями, источниками внешней информации,

12

потенциалом взаимодействия. Он выполняет функцию сохранения благоприятной внешней среды для организации. К непосредственным управленческим задачам в данном случае относится ведение соответствующей переписки, участие в совещаниях вне данной организации, иная работа с внешними организациями и людьми.

2. Информационные роли:

1) приемник информации. Находит и накапливает разнообразную информацию о переменах, происходящих во внешней среде, возможностях и трудностях, которые могут в следствии них возникнуть. Формальное и неформальное взаимодействие, общение,

проявляющееся в результате функционирования связующего звена, могут оказать существенную помощь в этой деятельности. К непосредственным обязанностям относятся,

например: обработка почты, организация нужных встреч, систематический просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки и т. п.;

2)распространитель информации. Выполняет распространение информации,

почерпнутой из внешних источников или от членов организации. В его непосредственные обязанности входят рассылка почты, специальных сообщений и обзоров по структурам организации с целью передачи информации, а также личные контакты (обзоры, беседы,

встречи); 3) представитель. Первостепенной задачей представителя является озвучивание за

пределами организации ее официальной точки зрения по основополагающим вопросам. Он распространяет информацию относительно планов организации, ее политики, действий, итогов работы, выступает от имени организации как эксперт, общается с журналистами, дает интервью на пресс-конференциях для средств массовой информации и т. д.

3. Роли, связанные с принятием решений:

1) предприниматель. Менеджер в этой роли обязан совершенствовать деятельность организации. Он находит возможности внутри самой организации и во внешней среде,

изобретает и внедряет проекты по применению этого потенциала, а также контролирует осуществление этих проектов. Специфика вносимых им инноваций обусловлена позицией внутри организации. Стратегический успех фирмы в существенной степени зависит от продуктивности исполнения именно этой роли ведущими управляющими фирмы;

2) ликвидирующий нарушения. Этот менеджер обеспечивает корректировку в ситуациях, когда организация неожиданно отклоняется от прогнозируемого хода событий. В

связи с тем, что отклонения случаются внезапно, решения по преодолению обусловленных ими проблем должны приниматься с молниеносной скоростью. Следовательно, исполнение этой роли некоторым образом важнее исполнения других ролей. Одномоментные, мгновенные цели

13

должны способствовать стабильности организации. Выполнение этой роли связано с претворением в жизнь функции оперативного управления;

3) распределитель ресурсов. Менеджер, отвечающий за распределение всевозможных ресурсов организации. В связи с тем, что каждая организация работает в условиях определенного дефицита ресурсов, а любое значительное решение предполагает их использование, то для повышения эффективности процесса необходимо им сознательно управлять. Под этими ресурсами подразумеваются: финансы, сотрудники, время,

оборудование, материалы и т. п.; 4) ведущий переговоры. Необходима, поскольку менеджерам приходится вести

переговоры с представителями других подразделений и организаций, а также отдельными людьми для защиты интересов своей организации или подразделения. Переговоры могут касаться вопросов выполнения работы, целей, ресурсов, условий торгов или других факторов,

оказывающих какое-либо воздействие на организацию, от имени которой они ведутся.

Т. Ю. Базаров (1996) выделил четыре роли управляющего, базирующихся на главных категориях системного менеджмента, а именно: процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы и способы деятельности;

5) управленец. Он отвечает за ход процессов деятельности в организации за счет анализа ситуации, формулировки целей, которые должны быть достигнуты, а также вследствие разработки и внедрения согласующихся алгоритмов функционирования и развития. Нацелен на профессиональное развитие, сотрудничество и исчерпывающее обсуждение проблем; обладает креативным мышлением; его решения, как правило нестандартны; выступает катализатором в группе в процессе осуществления совместной деятельности; собственные цели соизмеряет со стратегическими целями организации; нередко меняет роли; ориентирован на самореализацию.

Свои действия и деятельность организации этот менеджер развивает с помощью создания разных стратегий формирования организации. Он отчетливо видит будущее организации, в

которой работает. Определяя ее стратегические цели, Управленец задает вектор развития.

Функцию организации этот менеджер осуществляет, распределяя должностные обязанности сотрудников для достижения поставленных целей. Управленец склонен видеть в каждом работнике достойного доверия, уникального специалиста. На его взгляд взаимодействие в определении и обсуждении основных стратегических целей способствуют наиболее эффективной деятельности. Управленец делегирует полномочия на уровне постановки цели, не определяя пути ее достижения. Контроль для Управленца – это одновременно и прогноз, так называемый опережающий контроль. Этот менеджер наделен талантом предвидения альтернативных сценариев развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется за счет функции регулирования. Управленец нацелен на

14

партнерское взаимодействие с подчиненными, вследствие чего активно включает их в процесс формирования будущего организации и формулировании генеральных целей и решений.

Принимая управленческие решения, готов к обсуждению, пытается всесторонне проанализировать ситуацию и рассмотреть нестандартные варианты решений. Управленец склонен решать проблемы организации с участием всех заинтересованных лиц, имеющих право на свою точку зрения;

6) организатор. Он отвечает за формирование организационных структур и в целом различных форм организации деятельности сотрудников предприятия. Для Организатора существенное значение имеет ролевая определенность, коллегиальные отношения,

потребность быть в коллективе; он целесообразно распределяет обязанности; не мыслит себя вне организации, идентифицирует себя с ней. Итогом планирования Организатора, как правило, является комплексная пошаговая программа, приуроченная к конкретному сроку. Он видит управленческую деятельность как систему с понятными взаимосвязями различных составляющих. В его словарном запасе стержневыми терминами являются «структура» и «технология». Формирование структуры, отображение взаимосвязей и технологических процессов, определение должностных инструкций, нахождение идеальных исполнителей является основным содержанием его управленческой деятельности. Контроль направлен, в

первую очередь, на сохранение и стабилизацию существования действующей системы.

Организатор контролирует уровень достижения промежуточных результатов труда,

соответствие полученного результата методике. Он анализирует отклонения, повергающих организацию к сбоям в работе. Координацию деятельности Организатор реализует посредством создания системы коммуникации и информационных потоков, которые отвечают всем требованиям передовой технологии. Решения Организатор принимает единолично,

исходя из собственных соображений об оптимальной и дееспособной организационной структуре;

7) администратор. Он распределяет ключевые ресурсы организации, и осуществляет контроль реализации ранее принятых планов. Администратор формулирует правила группового взаимодействия, стремится пошагово детализировать деятельность, для него имеет первостепенное значение определенность поставленных задач, устойчивость, он ориентируется на формальные структуры и власть. Итогом планирования Администратора является план-

график с описанием ответственных лиц, сроков реализации и имеющихся ресурсов.

Управленческая деятельность жестко регламентирована и подчиняется выполнению действий в заданной последовательности. Больше всего времени Администратор тратит на распределение различного рода ресурсов: временных, человеческих, финансовых и других.

Функция организации им реализуется с помощью приказной постановки задач на уровне

15

способов осуществления, отдельно обсуждается доступ к ресурсам. Для Администратора ресурсы организации, правильность их использования, распределения и расходования представляют собой главный объект контролирующей функции. Оценивается степень отклонения от стандарта, алгоритма и плана-графика;

8) руководитель. Он ответственное лицо за оптимальную расстановку исполнителей,

ясность им поставленных перед организацией задач, владение эффективными методами и приемами деятельности профессионалов, а также поддержание благоприятной атмосферы в коллективе. Для Руководителя имеет первостепенное значение психологическая атмосфера в коллективе и эмоциональные отношения; он дорожит личной инициативой и позволяет подчиненным себя проявить; по своей натуре он является лидером, харизматичен, вследствие чего люди ему верят и готовы по первому его слову горы свернуть; нуждается в уважении и признании. Поведение его направлено на общение с коллегами и поддержку позитивной социально-психологической атмосферы. Вследствие этого, снижение риска и неопределенности он добивается посредством утверждения правил и норм группового или организационного взаимодействия. Он нацелен на согласование таких правил, которые отвечают интересам организации и большинства ее членов. Функция организации осуществится через позиционно-ролевое распределение. Сотруднику-подчиненному объясняется его роль и основные обязанности, соблюдение которых помогает согласованной и эффективной работе. Руководителя осуществляет контроль над персоналом. Он стремится держать в поле зрения лояльность сотрудников, уровень социальной напряженности или удовлетворенности. Он проводит систематический мониторинг текущей ситуации, оценивает потребности членов организации. Для координации совместной деятельности Руководитель воздействует на сотрудников посредством собственного авторитета, который он намерен завоевать и поддерживать. Управленческие решения, принимаемые им, учитывают интересы и пожелания подчиненных, но определяющим критерием все же являются нормы и правила совместной деятельности.

В каком ключе еще можно рассмотреть роли менеджера в организации?

Некоторые теоретики предлагают проанализировать роль менеджера в контексте модели поэтапного изменения ролей бизнесмена. В данном случае выделяется следующая цепочка в сторону усложнения: предприниматель - менеджер - инвестор - лидер.

Основная деятельность Предпринимателя заключается в формировании бизнеса, его выживании и упрочении, заработке текущих денег, получении и приумножении прибыли, а

также «латание дыр» в финансовой структуре усиленно растущего предприятия. Его стратегическая цель – это управление увеличивающимся и крепнущим предприятием, что, в

свою очередь, не позволяет ему ежедневно принимать личное участие в текущих делах. Самые

16

значительные категории мышления Предпринимателя – заказы, заказчики, результаты бизнес-

операций, схемы сделок, способы достижения максимизации прибыли от операций,

опробование возможностей и др.

Вотличие от Предпринимателя Менеджер в основном занимается управлением непосредственно организацией, которая приносит ему доход. Если пользоваться военной терминологией, он не должен ходить в атаку и рваться в бой. Напротив, ему в обязанности вменяется эффективный выбор позиции и осуществление взаимодействия подразделений для достижения поставленной задачи. Итак, работа Менеджера предполагает переход мышления на новые категории, а именно: управление, схемы и структуры организации, взаимосвязи подразделений, делопроизводство, организация регуляции, контроля и исполнения.

Вслучае, если Бизнесмен успешно справится с ролью Менеджера, ему придется примерять на себя следующую роль – Инвестора, основная задача которого заключается в том,

чтобы заставить продуктивно работать получаемые от бизнеса деньги. Эта задача также относится к организационным, и ее решение требует привлечения новых понятий и свойств – таких, как перспективность рыночных ниш и ориентаций, различие политик управления рискованными предприятиями и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы,

перспективная оценка эффективности рисков, в минимизации которых он заинтересован и т. п.

Только сформированные навыки систематичного менеджмента способствуют действенному решению этих задач, позволяют результативно справиться с неожиданно возникающими проблемами, теперь уже иного масштаба, но их одних Лидеру уже не хватает. Новая роль заставляет его не искать легких путей и двигаться дальше.

Основная деятельность следующей ступени, достигнутой Бизнесменом, роли Лидера – это инновации.

Согласно Г.Я. Гольдштейну, инновационный процесс представляет собой сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнохарактерных решений.

Статус Лидера и специфика ниши, занимаемой им на рынке, его положения, обязывают его искать новые ходы и нестандартные варианты решений, использовать схемы и процессы,

никогда ранее не применявшиеся в данной области. Деятельность Лидера проходит в условиях наибольшего риска, но и предполагаемый выигрыш также может быть максимальным.

Согласно статистике, инновации бывают успешными в 65% случаев, хотя только 10%

из них были по-настоящему новыми, а 20% носили характер модификаций.

Постоянное нахождение на грани огромных прибылей и глобальных потерь предъявляет неординарные требования к возможностям внутренней устойчивости и зрелых личностных качеств Бизнесмена.

17

Вспомним определение процесса управления. Каждый шаг в указанном процессе демонстрирует определенную роль управления, требующую характерных знаний, умений и черт характера. На основе этих шагов выстроим очередную ролевую модель. Теперь мы познакомимся со сходными и отличительными чертами лидера, администратора, плановика, и

предпринимателя в зависимости от малого цикла менеджмента.

Лидер выступает на сцену в момент реализации решений. Здесь особенно важно уметь общаться с людьми, выявить потенциал каждого человека и мотивировать его использовать данный потенциал в полной мере. Некоторое время назад лидерский талант считался важнейшим и почти единственным признаком руководителя. Практически ничего другого от него и не требовалось. Здесь кроется причина определения управления, сформулированного как «обеспечение выполнения людьми определенных заданий». Это, на самом деле,

первостепенное качество руководителя, без которого не могут успешно претворяться в жизнь управленческие решения. Однако лидер – это только одна из множества ролей, важных для успешного функционирования современной организации.

В контроле, прогнозировании и планировании доминантой является оценка эффективности деятельности, а не личностные характеристики. Цикл (вспоминаем процесс управления и его составляющие) контроля нуждается в менеджере с административным складом характера, хорошо представляющего важные факторы, необходимые для успешной деятельности фирмы. Таким фактором является способность определить место сбоя и суметь скорректировать работу организации. Управляющий-администратор не станет полностью игнорировать человеческий фактор, но и не позволит, чтобы симпатии или антипатии сотрудников в трудовом коллективе помешали достижению поставленной цели. Он не пасует перед личностными конфликтами, возникающими при волевых решениях. Управляющий-

администратор готов и способен их разрешить.

Управляющий-плановик должен достичь оптимизации будущей деятельности организации, направляя ресурсы в традиционные хозяйственные области, а коллектив — на достижение поставленных целей.

Кроме специальных способностей, эти три роли менеджера должны обладать различными сочетаниями личностных качеств. Лидер – быть коммуникабельным и способным воодушевлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор – обладать наибольшей объективностью и рассчитывать на факты, логику, трезвый расчет и аналитический склад ума.

Его козырь – это методичность в работе и позитивный настрой на будущее.

Предприниматель также ориентирован на будущее, как и плановик, но отличается от тем, что стремится улучшить динамику развития фирмы, а не исходить из выявленных в прошлом тенденций при прогнозировании будущих показателей. Когда плановик

18

оптимизирует будущее фирмы исходя из области ее сегодняшней деятельности,

предприниматель ищет новые пути, подходы и инновации. Плановик представляет прошлое в будущем, предприниматель же создает абсолютно новый образ организации. Плановик рационален и приемлет только дозированный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор. Его девизом может стать крылатая фраза: «Кто не рискует, тот и шампанского не пьет!». Плановик берет задачи из прошлого – предприниматель ставит новые и усложненные цели. Плановик остановит свой выбор на типовом, традиционном решении, в

отличие от предпринимателя, который предпочтет креативное решение и сам разработает его варианты.

Так, какая же из ролей желательнее для менеджера? И можно ли в жизни повстречаться с идеальным руководителем?

Во всех книгах по менеджменту изображен определенный синтез из черт, присущих идеальному менеджеру. Это человек, ориентированный на результат и одновременно рождающий новые идеи. Он внимателен к мелочам, но видит общую картину в перспективе,

ощущает все «между строк», сознает важность перемен, но подходит к реформированию в нужной степени осторожно.

Когда умения и таланты всех типов сочетаются в одной личности, мы видим незаурядный феномен управленческого гения, способного осуществить с равным мастерством и легкостью любую поставленную задачу. Но в каждой профессии гении – явление уникальное.

Тогда почему все убеждены, что можно найти или воспитать того самого идеального менеджера?

Авторы теоретических построений выдают желаемое за действительное, представляя в качестве идеального лидера то, чего на самом деле не может быть. Множество организаций предпринимали попытки превратить своих менеджеров в безупречных, упражняя определенные качества, которые обязаны быть у идеала, пренебрегая тем фактом, что разные люди не могут организовывать, планировать и контролировать «под копирку». И объясняется это не объемом определенных знаний и умений, которыми человек владеет, а стилем его поведения.

Не следует, руководствуясь несчетным количеством книг по менеджменту, стараться создать нечто невозможное. Потому что каждый человек обладает сильными и слабыми сторонами, отличными от качеств, свойственных другому человеку. И эти качества настолько разные, что сложно вообразить, как одновременно можно быть сконцентрированным на достижении краткосрочного результата и постоянно модифицировать глобальное направление развития организации; контролировать отлаженные процессы внутри самой организации и

19

принимать во внимание интересы сотрудников в ходе их участия в этих процессах. И это нормально. Противоестественно, напротив, стремиться заставить человека играть все эти четыре роли одновременно.

Тогда, каким образом решать управленческие задачи в стремительно меняющихся условиях современного рынка? Ведь нередко для нормального функционирования организации необходимо задействовать способности всех рассмотренных выше ролей.

При создании отрасли самое большое значение имеет предприимчивость, тогда как на начальных стадиях развития для обеспечения минимизации затрат главную роль играет администрирование. В процессе становления организации администратора сменяет плановик, а

в развитом состоянии – снова администратор, наделенный талантом к экономичному управлению, способствующему максимизации прибыли.

Исторический опыт свидетельствует, что выбор главного руководителя, как правило,

обуславливался тем, какие способности нужнее организации на данный отрезок времени.

Руководитель организации, наделенный всеми качествами выдающегося предпринимателя-

администратора, плановика и лидера одновременно встречался исключительно редко. Скорее,

в ходе естественного отбора на верхнем уровне управления организации оказывался человек,

который был необходим ей в определенный период ее существования.

Хороший менеджер должен уметь пользоваться всеми рассмотренными ролями на минимально необходимом уровне и справляться блестяще хотя бы с одной из них.

То есть важно, чтобы руководитель осуществлял хотя бы одну из четырех ролей на достаточно высоком уровне, а к остальным мог прибегнуть в исключительных случаях. Для успешного функционирования организации должны формироваться команды именно из таких менеджеров. Потому что человек, у которого совсем отсутствует та или иная функция, не сможет взаимодействовать с другими членами команды, у которых именно такая функция может быть развита на самом высоком уровне.

Если менеджер хотя бы на незначительном уровне может справляться со всеми рассмотренными ролями, то он способен понимать свое несовершенство, свои сильные и слабые стороны, а также принимать различия других членов команды.

Таким образом, согласованное сочетание этих ролей будет обеспечивать успешное развитие организации на всех этапах ее жизни. Один руководитель, как бы он к этому ни стремился, не сможет исполнять все эти роли одновременно.

Требования к менеджеру, предельно приближающемуся к идеалу, заключаются в овладении набором навыков, необходимых для исполнения этих ролей на минимально необходимом уровне, и умении находить общий язык с теми, у кого развиты другие функции.

20