Идеальный менеджер

Менеджер проводит на совещаниях львиную долю своего рабочего времени. При этом,

чем выше статус руководителя в организации, тем чаще он вынужден принимать участие в совещаниях.

Тем не менее, большинство менеджеров терпеть не могут данный вид профессиональной деятельности. Это обусловлено крайней непродуктивностью большинства встреч и совещаний, что в свою очередь объясняется неосведомленностью в вопросах подготовки и проведения совещаний.

Виды совещаний:

совещания по организации и планированию работы;

совещания по мотивации и стимулированию труда;

совещания по внутрифирменной организации;

совещания по контролю над подчиненными;

совещания, специфические для фирмы.

Сособой тщательностью следует подойти к подготовке совещания. Эффективность совещания в существенной мере определяется именно ее качественным уровнем.

Сформулированные ожидания итогов, необходимого вида решения, желательного результата являются целями совещания. Чем конкретнее и определеннее выражен предмет обсуждения, тем больше вероятность добиться необходимого результата. На повестку совещания следует выносить только те вопросы, которые в рабочее время не смогли решить отдельные специалисты организации.

Случаи, когда требуется проводить совещания:

известить об организационных модификациях;

улучшать уже принятые решения;

добиться согласия с решением посредством мобилизации членов организации для его обсуждения;

использовать совещания для личностного и профессионального роста членов организации.

Случаи, когда не требуется проводить совещания:

уведомления могут быть распространены посредством устных и письменных коммуникаций внутри организации;

принятое решение не нуждается в обсуждении коллектива;

члены организации нуждаются в индивидуальных занятиях или групповом обучении;

невозможно присутствие на совещании ключевых персон;

время и информация не подходят для проведения совещания.

91

Деловые совещания следует проводить всегда в один из дней недели, предпочтительно после обеденного перерыва или в конце рабочего дня.

Это условие не должно касаться внеплановых, экстренных заседаний.

Лучше если в совещании примут участие не более 5-8 человек. Не нужно присутствовать на совещании всем сотрудникам, лишь тем, кого касается обсуждаемая проблема.

Кроме того, Вы можете позволить уйти с совещания тем сотрудникам, чей вопрос уже обсужден. То есть специалист может присутствовать на совещании не все время, а только в период решения его проблемы.

В идеале руководитель должен предоставить полномочия вести совещание особенно компетентным сотрудникам, потому что это мотивирует более ответственное отношение за принимаемые решения у других членов организации и активизирует участников на подачу идей или конструктивных предложений.

Совещания обычно проводит руководитель организации. За счет этого часто страдает их эффективность, поскольку начальнику приходится исполнять три роли одновременно. Он осуществляет властные функции, организует процесс обсуждения и несет ответственность за итог совещания. Такую нагрузку сможет осилить далеко не каждый руководитель.

Исследование функций руководителя на совещании обусловило разработку метода фасилитации. Этот метод позволяет использовать в работе совещания специалиста,

незаинтересованного в итогах обсуждения, но отвечающего за качественное исполнение повестки дня. Участие такого специалиста в совещании, как правило, позволяет прийти к взаимоприемлемому соглашению.

Переговоры являются одной из самых проблематичных и одновременно распространенных специальных форм делового общения. Это определенный вид деятельности,

со своими правилами и закономерностями, путь к взаимопониманию, общий анализ проблемы.

Переговоры позволяют учредить, формировать или изменять правовые отношения между сторонами, решать спорные проблемы.

Переговорный процесс подразделяется на два этапа: подготовку и реализацию соглашений.

Главные ступени подготовительного этапа:

сбор всей необходимой информации по обсуждаемой проблеме;

определение намерений и целей, шаги к предвосхищению целей противников;

подбор команды, сбор информации о входящих в нее членах;

сбор всей необходимой информации о противниках;

прогнозирование стратегии и действий противников;

92

забота о поддержке союзников;

тщательное планирование собственной стратегии и тактики;

анализ средств достижения целей противников;

анализ технических аспектов переговоров (дата, место, продолжительность по времени,

состав участников и пр.).

Специалисты свидетельствуют, что подобные подготовительные шаги способствуют захвату инициативы и повышению эффективности переговоров приблизительно на 20-30%.

Тогда как несерьезное отношение к любому из перечисленных пунктов может стать причиной неудачного исхода переговоров. В случае столкновения интересов, противоречий и недоверия сторон спорные вопросы обычно разрешаются с позиции силы, т.е. между участниками переговорного процесса развиваются военные действия в прямом или переносном смысле.

Таблица: 12 аспектов удачных переговоров12

1. Подготовка собственной стратегии и тактики

2. Ярко выраженное желание выиграть

3. Создание на переговорах атмосферы доверия

4. Предположение, что другой стороне можно доверять

5. Выяснение властных полномочий конкретных участников переговоров

6. Осознание своих целей, приложение усилий к их достижение, готовность заплатить за успех

7. Концентрация на интересах, но не на личностях и не на позициях

8. Владение техникой слушания и умение задавать правильные вопросы

9. Допущение достижения согласия посредством вознаграждения

10. Стремление к достижению соглашения не на короткий, а на длительный срок

11. Потенциальная возможность тайм-аута

12. Способность предложить новую ситуацию, в случае возникновения тупиковой

13. Возможность уступки только взамен на уступку с другой стороны

14. Умение дать другой стороне сохранить чувство собственного достоинства

15. Ясное и четкое понимание обеими сторонами их договоренности

16. Выяснение причин неудавшихся переговоров

12 Яромич С.А., Кусик Н.Л., Петриченко П.А. Менеджмент переговоров. Стратегия и тактика: Учеб. пособие.

Одесса, 2001.

93

Когда доверие участников переговорного процесса друг к другу несколько возрастет,

можно будет перейти к наиболее частой форме ведения переговоров — к позиционному торгу.

Это форма представляет собой заявление позиций сторон, внесение в них в дальнейшем некоторых изменений на основе взаимного компромисса.

Однако этот метод зарекомендовал себя как наименее эффективный, потому что в результате переговорного процесса, основанного на нем, и та и другая сторона не достигают желаемого результата.

Когда доверие между сторонами присутствует, и они не считают свои цели взаимоисключающими, переговоры могут свестись к общему урегулированию проблемы.

Существует еще одна форма ведения переговоров. Она считается наиболее продуктивной. Это форма принципиальных переговоров. В ее основе лежат две идеи:

убеждения сторон не являются первичными. Центральное место в переговорном процессе должны занимать их интересы, причем одни и те же интересы могут вызывать гамму самых разнообразных точек зрения;

до начала переговорного процесса требуется определить систему координат, в

соответствии с которой будет оцениваться принципиальная возможность или неприемлемость конкретного варианта соглашения.

Выяснение интересов сторон гораздо эффективнее, чем позиционный торг. Но такое выяснение может осуществиться только в случае взаимного желания обеих сторон. Более того,

ни одна из сторон не должна провоцировать другую к преждевременному закреплению своей позиции.

Стадии ведения принципиальных переговоров:

стадия изучения;

стадия доказательств;

координированный процесс;

озвучивание постановлений.

Эффективность такой формы переговорного процесса отлично иллюстрирует

подписание Кэмп-Дэвидских соглашений между Израилем и Египтом в 1978 году.

Стороны должны придавать особенное значение первым двум стадиям такого переговорного процесса, иначе вместо решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон, переговоры могут обернуться открытой конфронтацией или, в лучшем случае,

свестись к позиционному торгу.

Особенно важной является фаза переговорного процесса, следующая за достижением соглашений. Она заключается в осуществлении последних. Следует помнить, что

94

эффективность переговорного процесса оценивается не по подписанному договору или

контракту, сколько по реальному воплощению в жизнь достигнутых договоренностей.

Контрольная таблица. Подходы к проведению переговоров13

13Яромич С.А., Кусик Н.Л., Петриченко П.А. Менеджмент переговоров. Стратегия и тактика: Учеб. пособие.

Одесса, 2001.

95

ЛИТЕРАТУРА

1.Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций // Управление персоналом, № 9, 2008.

2.Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. М.: Эксмо, 2007.

3. Москвина Л.И. Энциклопедия психологических тестов. М.: АСТ, 1997.

4. Мегедь В.В. Стили мышления и типы личности. Киев, 1995.

5.Мегедь В.В., Овчаров А.А. Прикладная соционика. СПИМО, май-июнь, 1999.

6.Овчаров А.А. Типы личности и менеджмент // Соционика, ментология и психология личности. МИС, № 4, 1997.

7.Скаженик. Е.Н. Практикум по деловому общению: Учеб. пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

8. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. М.: ИНФРА-М, 2000.

9. Яромич С.А., Кусик Н.Л., Петриченко П.А. Менеджмент переговоров. Стратегия и тактика: Учеб. пособие. Одесса, 2001.

96