Внедрение инноваций в управленческую деятельность руководителя дошкольного образовательного учреждения

ГЛАВА II

2.2. Методика обучения заведующих внедрению инноваций в управление ДОУ

Для апробации субъективных условий по внедрению ин- новаций в управленческую деятельность руководителя ав- торами был проведен формирующий эксперимент, который включал подготовку руководителей к инновационной управ- ленческой деятельности и реализацию полученных знаний и умений заведующих ДОУ в практической деятельности (создание творческих проектов). Использовались следующие методы: обучающий семинар, беседа, деловые игры, тренинг, метод проектов.

Формирующая часть исследовательской работы была по- строена с учетом теоретического анализа проблемы, резуль- татов начального этапа исследования и сформулированных нами положений:

–наличие потребности у руководителей в обновлении со- держания управления через внедрение инноваций (однако отсутствие профессиональной подготовленности заведующих ДОУ к инновационной управленческой деятельности тормо- зит внедрение инноваций в управление ДОУ);

–овладение руководителем алгоритмом действий по вне- дрению управленческих инноваций будет способствовать пе- реводу управленческой деятельности на инновационный уро- вень;

–система критериев подготовленности руководителей ДОУ к инновационной управленческой деятельности долж- на объективно отражать обогащение знаний, овладение инновационными управленческими умениями, сформиро- ванными эмоционально-ценностным отношением к инноваци- онному процессу и профессионально-личностными качествами руководителя-инноватора.

В связи с этим в качестве критериев были выделены сле- дующие показатели, характеризующие:

–уровень подготовленности руководителей дошкольных учреждений к инновационной управленческой деятельности: знания о сущности инноваций и об управленческих новше- ствах; сформированность эмоционально-ценностного отноше- ния к инновационному процессу (интерес к инновационной деятельности, желание внедрять инновации в управленче-

102

ГЛАВА II

скую деятельность, активная позиция, сформированная мо- тивация); наличие креативности, управленческой рефлексии; владение инновационными управленческими умениями (ана- литическими, планово-проектировочными, организационны- ми, контрольно-экспертными);

– умение творчески использовать полученные знания и уме- ния по внедрению инноваций в управленческую деятельность руководителей ДОУ.

Для подготовки руководителей к инновационной деятель- ности был разработан и проведен обучающий семинар с заведу-

ющими ДОУ по теме «Внедрение инноваций в управленческую деятельность руководителей ДОУ» (см. приложение № 7)

Цель семинара: подготовить заведующих ДОУ к осущест- влению инновационной управленческой деятельности через ознакомление с моделью инновационной управленческой дея- тельностью.

Достижению поставленной цели способствовало решение следующих задач:

1.Обогащение слушателей знаниями в области инноватики

иинновационного менеджмента.

2.Воспитание активной позиции в осуществлении иннова- ционной деятельности.

3.Развитие качеств руководителя-инноватора: креативно- сти, способности к управленческой рефлексии.

4.Формирование управленческих умений, связанных с ор- ганизацией внедрения инноваций.

5.Знакомство с моделью инновационной управленческой деятельности руководителя ДОУ.

6.Овладение алгоритмом действий по внедрению иннова-

ций.

При разработке содержания семинара были учтены следу- ющие обстоятельства: во-первых, руководители уже владели определенными знаниями по педагогике, психологии и управ- лению. Во-вторых, услушателейбылисформированынекоторые педагогические и управленческие умения, профессионально- личностные качества, обеспечивающие им успешность управ- ления дошкольными учреждениями. В-третьих, все заведую- щие имели стаж практической работы, а значит, определенный опыт управления, который могли использовать при выполне- нии практических заданий.

103

ГЛАВА II

Содержание семинара предусматривало использование различных видов и форм организации занятий со слушателя- ми. Лекции были направлены на повышение уровня теорети- ческих знаний в области инновационного менеджмента; прак- тические занятия – на более глубокую и детальную проработку вопросов управления инновационными процессами, в ходе ко- торых формировались новые управленческие умения. Исполь- зование интерактивных форм обучения позволило обеспечить субъектную позицию слушателей и обратную связь, что дало возможность оценить глубину и полноту усвоения теоретиче- ского материала и способствовало созданию непринужденной обстановки и сотрудничеству, а значит, развитию творческого потенциала слушателей, межличностных отношений и ком- муникативных качеств. Задания для самостоятельной работы слушателей носили опережающий характер.

В соответствии с обозначенными нами условиями успеш- ного внедрения инноваций в управленческую деятельность руководителя ДОУ в содержании обучающего семинара были выделены три направления работы: осуществление професси- ональной подготовки заведующих в области инновационного менеджмента; знакомство с моделью инновационной управ- ленческой деятельности руководителя и овладение алгорит- момдействий; формирование эмоционально-ценностного отно- шения к инновационной деятельности. На каждом из занятий могли реализовываться одно или все три направления.

Первое направление: осуществление профессиональной подготовки заведующих в области инновационного менед- жмента реализовывалось в соответствии с выделенными нами компонентами профессиональной готовности руководителей к внедрениюинноваций. Налекцияхслушателейзнакомилисте- оретическими основами инноваций, с управленческим циклом руководителя и т. д. Подробно рассматривали с заведующими каждую из управленческих функций, научные основы данной функции, традиционные подходы и новшества. Параллельно с изложением теоретического материала через практические задания формировался и совершенствовался комплекс прак- тических умений (аналитических, планово-проектировочных, организационных, контрольно-экспертных), необходимых ру- ководителю для осуществления инновационной деятельности. Например, для развития аналитических умений руководите- ли анализировали анкеты воспитателей «Оценивание профес-

104

ГЛАВА II

сиональной компетентности педагогов ДОУ», диагностические карты «Определение педагогической компетентности педаго- гов ДОУ» (авторы С. Г. Молчанов, Г. В. Яковлева [128]). Для развития планово-проектных умений использовались такие задания, как составление плана-проекта карьерного роста для педагога первой категории с точки зрения руководителя и с точки зрения самого педагога.

Для развития креативных качеств руководителя, овладе- ния самоанализом отношений с коллегами, подчиненными, родителями, формирования позитивного отношения к обнов- лению управленческой деятельности применялись творческие упражнения, ситуативно-коммуникативные игры, диагно- стические карты. В частности, для развития управленческой рефлексии предлагались упражнения «Красный карандаш», «Разыгрывание проблемной ситуации», для развития креатив- ности – «Передача чувств по кругу», «Ассоциация» и другие (автор Л. Д. Столяренко [186]).

Второе направление: освоение модели инновационной управленческой деятельности руководителя ДОУ проводилось на практических занятиях. Отработка алгоритма действий по внедрению инноваций происходила через решение управлен- ческих задач методами синектики и Дельфы (автор В. А. Ро- занова и другие [167]), тренинги, практические упражнения «Прими решение», «Управлять – это трудно» (автор С. А. Езо-

пова [59]).

Третье направление: формирование эмоционально- ценностного отношения к инновационной деятельности. С целью мотивации слушателей на обновление детского сада была проведена деловая игра «Мотивация педагогического коллектива» [120], тренинг «Технология продвижения образо- вательных услуг дошкольного учреждения» (автор И. С. Ба- тракова [43]). Одним из эффективных методов работы с руко- водителями ДОУ в обучающих семинарах были деловые игры, «творческие мастерские», решение и обсуждение практико- ориентированных, управленческих ситуаций и т. д. [47; 55; 70; 83; 114; 137] Деловая игра – имитационный, управленческий процесс, в котором его участники согласно целям и правилам принимают решения и организуют исполнение их в конкрет- ной обстановке взаимосвязанных ситуаций. Игра выполняет обучающую, развивающую, воспитательную функции и позво- ляет избавиться от стереотипов, шаблонов мыслительной дея-

105

ГЛАВА II

тельности, что особенно важно для развития творческой актив- ности руководителей.

Коротко рассмотрим основные темы обучающего семинара «Внедрение инноваций в управленческую деятельность руко- водителя ДОУ».

На первом занятии вынесена тема «Теоретические основы инноваций в управлении ДОУ», где в теоретической части за- ведующих ознакомили с основными категориями инноватики: «новшество», «нововведение», «инновации», «инновационный процесс», «инновационная деятельность», «управленческие инновации»; со структурой инновационного процесса; с разны- ми типологиями нововведений, особо выделив классификацию инновацийЛ. В. Поздняк; ввелипонятия: модифицированные, диффузные, комплексные, относительные нововведения.

Практическаячастьпервогозанятиявключаладвавидара- боты: 1) дискуссию с руководителями ДОУ по проблеме «Вне- дрение инноваций в ДОУ». Вопросы для дискуссии: нужны ли инновации в ДОУ? Мотивы внедрения инноваций в ДОУ? Каковы резервы современного дошкольного учреждения и где их найти для внедрения инноваций? Можно ли подготовить педагога-инноватора, руководителя-инноватора или это врож- денныекачества? 2) заданиевыделитьблагоприятныеусловия внедрения инноваций в управление ДОУ. Работа осуществля- лась парами, затем коллективно. Результатом выполненного задания слушателями стала составленная табл.10.

Таблица 10

УСЛОВИЯ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В УПРАВЛЕНИЕ ДОУ

106

ГЛАВА II

Дискуссия с руководителями ДОУ по проблеме «Внедре- ние инноваций в ДОУ» выявила, что основной мотивацией внедрения инноваций в детские сады является повышение заработной платы педагогам. Творчество – это скорее врож- денное качество, чем приобретенное.

На втором занятии изучали тему «Инновационная дея- тельность в дошкольном образовательном учреждении». Слушателей познакомили с разными видами инновацион- ной деятельности, уделили особое внимание обобщению и распространению передового педагогического опыта, вне- дрению инноваций. Рассмотрели вопросы организации и критерии эффективности инновационной деятельности в до- школьных образовательных учреждениях.

Руководители получили домашнее практическое задание: выделить иназвать темулучшего педагогического опыта сво- его дошкольного учреждения, соотнести его в соответствии с этапами выявления и распространения передового педагоги- ческого опыта (ОПП). Данное задание позволило руководи- телям увидеть, на каком этапе на сегодняшний день в руко- водимых ими дошкольных учреждениях находится работа по выявлению и обобщению ОПП, определить перспективы его распространения в другие дошкольные учреждения. Мне- ния руководителей: «Трудно выделить лучший педагогиче- ский опыт в детском саду одного педагога, чтобы не обидеть других. Нужны критерии», «Педагогический опыт, интерес- ный для одного детского сада, может быть не интересен и не значим для других». Для развития креативности на занятии выполняли упражнения «Рисунок», «Сильные стороны», ко- торые учили слушателей в любой ситуации находить силь- ные стороны [186, с. 672].

После обогащения знаниями в области теории инноваций мы более подробно остановились на научных подходах к про- цессу управления (тема 3), где руководителей познакомили с разными позициями ученых относительно определения управления, с научными школами управления, проанали- зировали их с точки зрения относительных нововведений, которые можно использовать в управлении современным детским садом. Дали представления о современных управ- ленческих подходах: системном, функциональном, ситуаци- онном, исследовательском. Отработка умений поиска ново- введений и формирования банка инновационных данных

107

ГЛАВА II

проводилась на практическом занятии в форме «творческой мастерской». Каждой подгруппе (4–5 человек) нужно было назвать нововведение и оформить карточку инноваций. В конце занятия эксперты подводили итоги работы каждого и подгруппы по результатам выполненных заданий. В ка- честве вспомогательного материала были даны журналы «Управление дошкольным образовательным учреждением», «Дошкольное воспитание», пособия с обобщенным педагоги- ческим опытом, авторефераты диссертаций, папки с обоб- щенным опытом конкретного ДОУ. Оформленная картотека инноваций послужила банком управленческих инноваций в нашем формирующем эксперименте.

На четвертом занятии «Внедрение инноваций в управ- ленческий цикл руководителя ДОУ» остановились на из- менении содержания управленческих функций (педагоги- ческом анализе, планировании, организации, мотивации, контроле) привнедренииинноваций, навопросахподготовки педагогов-инноваторов, руководителей-инноваторов. Также на занятии слушателей познакомили с алгоритмом действий по внедрению инноваций в управление ДОУ: выявление проблемной ситуации, анализ среды через маркетинговые исследования, поиск или самостоятельное создание новше- ства, принятие решения об освоении управленческого ново- введения, внедрение (освоение) управленческих инноваций.

Практическим заданием было составить модель (портрет) руководителя-инноватора. Составленная слушателями мо- дель руководителя-инноватора включает 5 компонентов: профессиональные, личностные, организационные качества, практические умения, управленческое мышление. В переч- не профессиональных качеств важными для руководителя-

инноватора являются компетентность и инновационный потенциал, готовность к инновационной деятельности, в

личностных – активность, творчество, в организационных

– организация инновационной, исследовательской деятель- ности, внедрение и распространение лучшего педагогиче- ского опыта, в практических умениях – оценка инноваци- онной деятельности, в управленческом мышлении – умение генерировать идеи и управленческая рефлексия.

На следующих занятиях (с 5 по 10) был подробно изучен управленческий цикл руководителя ДОУ, включающий сле-

108

ГЛАВА II

дующие функции: педагогический анализ, планирование, организация, руководствоиконтроль. Разборукаждойуправ- ленческой функции было посвящено целое занятие: сначала рассматривались теоретические основы данной функции, затем содержание, сложившиеся традиционные подходы. Особое внимание обращалось на изменение научных под- ходов к каждой из управленческих функций и относитель- ные новшества в них (из современной методической, научно- практической литературы и классических школ управления) (см. приложение 1).

Например, на занятии по теме «Педагогический анализ как функция управления и новшества в данной функции» внимание акцентировалось на относительных новшествах в данной функции – это новые формы анализа занятий К. Ю. Белой, В. Н. Гурова, Л. В. Поздняк, А. Н. Троян, са- моанализа управленческой деятельности руководителя, создание информационной службы в ДОУ, организация и проведение маркетинговых исследований, проведение про- фессиональной диагностики кадров и т. д.

В практической части занятия апробировались некоторые нововведения. Например, со слушателями были основатель- но изучены схемы анализа деятельности воспитателей, ре- комендованные К. Ю. Белой, В. Н. Гуровым, Л. В. Поздняк, А. Н. Троян, в сравнении с традиционными схемами анали- за. Домашнее задание носило опережающий характер: апро- бировать данные схемы при посещении и анализе занятий воспитателей в своем дошкольном учреждении.

С целью овладения маркетинговыми исследованиями со слушателями был проведен тренинг «Технология продвиже- ния образовательных услуг дошкольного учреждения» [43, с. 8]. Тренинг включал две части: маркетинговый анализ до- школьного образовательного учреждения и разработку пла- на продвижения его образовательных услуг.

Начальная информация о ДОУ была задана нами – это местонахождение детского сада, располагающиеся вокруг со- циальные учреждения, социальный состав микрорайона, ме- сто детского сада в рейтинге других дошкольных учреждений района, состав педагогического коллектива, техническое со- стояние здания и участков, методическое и информационное оснащение – и являлась базовой в дальнейшей работе. Все

109

ГЛАВА II

слушатели были разделены на подгруппы по 5–6 человек, кроме того, одна группа экспертов, которая вместе с препо- давателем оценивала выполненные задания.

Первый этап работы включал анализ окружающей среды ДОУ по заданной ситуации, выделение внутренних и внеш- них факторов, влияющих на деятельность ДОУ. К внутрен- ним факторам (микросреде) слушателями были отнесены: клиенты (родители, воспитанники, педагоги детского сада); конкуренты (другие дошкольные учреждения и учреждения, осуществляющие аналогичную образовательную деятель- ность в районе); поставщики, обеспечивающие ДОУ мате- риальными ресурсами; осуществляющие финансирование (городской, районный отдел образования); маркетинговые посредники (поликлиники ит. д.); контактные аудитории (те, кто проявляет интерес к учебному заведению – издательства учебников и т. д.). К внешним факторам (макросреде) отнес- ли демографическую, экономическую, политико-правовую, социально-культурную среду.

Второй этап работы включал освоение технологии ана- лиза потребителей образовательных услуг детского сада и сегмента рынка, где эти услуги могут быть предложены. С этой целью изначальная ситуация, характеризующая функ- ционирование ДОУ, была проанализирована с точки зрения сильных и слабых сторон описываемого дошкольного обра- зовательного учреждения, а также преимуществ и возмож- ностей провала решений, определен круг потенциальных потребителей услуг данного ДОУ.

Третий этап: разработка плана маркетинговых пред- приятий ДОУ. Проведенный тренинг позволил освоить тех- нологии маркетинговых исследований, совершенствовать аналитические, проектировочные, организационные умения слушателей.

Для совершенствования аналитических умений на прак- тической части занятий заведующие разрабатывали тесты- опросники для родителей, проводили анкетирования среди родителей и анализировали результаты с целью выявления потребностей в образовательных услугах своих дошкольных учреждений. Внутренний микроклимат детского сада заве- дующие исследовали с помощью тестов и диагностических карт «Оценка уровня инновационного потенциала педагоги-

110

ГЛАВА II

ческого коллектива [202, с. 260], «Психологический климат в коллективе» [18, с. 47].

При изучении темы «Планирование как управленческая функция и новшества в данной функции», кроме традици- онного планирования в ДОУ, руководителей познакомили с современной системой планирования в дошкольном учреж- дении: стратегическим, тактическим, оперативным плани- рованием, с основами проектирования. Подробнее останови- лись на видах стратегического планирования, куда вошли основные стратегические направления развития ДОУ на 5–10 лет, комплексно-целевая программа развития ДОУ, концепция развития ДОУ, образовательная программа, мо- дель выпускника.

В практической части данного занятия у слушателей раз- вивали планово-проектировочные, контрольно-экспертные умения через коллективную разработку стратегических це- лей дошкольных учреждений разных видов, их миссии и задач. Затем по аналогии руководитель определял миссию, цели и задачи своего дошкольного учреждения. Далее слу- шателям предоставлялась возможность проанализировать две готовые программы развития, а затем – разработать фрагменты программы развития ДОУ для своего дошкольно- го учреждения с учетом выделенной миссии, цели и задач.

По теме «Использование проектирования в управлении ДОУ» было проведено самостоятельное практическое за- нятие в форме творческой мастерской. Руководители были поделены на три подгруппы: две подгруппы – участни- ки творческой мастерской, одна – эксперты. Задание было следующее: разработать план-проект карьерного роста для педагога 1 квалификационной и высшей категории. Одна подгруппа составляет план-проект с точки зрения педагога, другая – с точки зрения руководителя детского сада. Затем результаты работы обсуждались. Интересно то, что резуль- таты выполненных заданий слушателями в роли педагогов и заведующих (см. приложение 6) показали, что карьерный рост предполагает не обязательное изменение должностно- го статуса, а может быть связан с ростом на рабочем месте, включающим максимальное развитие конкретных профес- сиональных навыков и желание стать по-настоящему цен- ным специалистом.

111