Введение в проектную и научно-исследовательскую деятельность. Учебное пособие

1.2. Научный проект и этапы его реализации

Второй метод «мозгового штурма»: шумный, но веселый. Если вам тяжело терпеть шум, есть метод мозгового штурма на стикерах, когда выдается некое количество стикеров и говорится: «Один стикер – один тезис и три вопроса». Участники 5–7 минут записывают, после этого отдают их ведущему либо клеят на ватман. Потом ведущий подходит, все зачитывает, группирует тематически, и появляется картина, что больше всего волновало команду и что участники для себя вынесли в целом.

Очень важно зачитывать в конце, поскольку то, что написано одними, будет неизвестно другим и таким образом произойдет обмен присвоенным опытом.

Также существует формат «поиск корневых причин», когда мы пытаемся докопаться до каких-то факторов, которые привели к чему-то желательному или нежелательному. Можно делать это методом «5 почему». Можно это делать методом «Сколько угодно почему». Главное – это понять, какие факторы, на которые мы могли бы влиять сейчас или в будущем, приводят к тому, что появляется что-то, чего нам не хотелось бы и как нам это предотвратить или какие факторы приводят к тому, что нам хотелось бы и как нам сделать так, чтобы это стабильно воспроизводилось, чтобы нам всегда было хорошо. Тут есть ловушка, в которую очень важно не попасть. Это ловушка перехода на личности. Нельзя переходить на личности, надо анализировать другие вещи и эти другие вещи можно представить в форме такой пирамиды, которая все глубже и глубже уходит в осмысление происходящего с человеком.

Самый простой уровень – это поведение и окружение: где, когда, при каких обстоятельствах что-то делал, что из того, что делал, приводило к желательным результатам, что к нежелательным. Делай больше того, что желательно и делай меньше того, что нежелательно.

Чуть более высокий уровень рефлексии – это то, благодаря чему ктото смог сделать что-то желательное: за счет чего отсутствующего, каких отсутствующих ресурсов или навыков кто-то не смог сделать что-то желательное.

Еще более глубокий уровень рефлексии – это уровень ценностей и убеждений: «Я считаю, что нужно делать так-то и так-то потому, что вот это правильно, а так делать не надо, потому что это плохо». И тут важно, что вокруг этого могут как раз появляться конфликты: надо найти, какие ценности для человека важны и через них выразить то, что важно для других.

31

1. Проектная деятельность

Еще более глубокий уровень – это идентичность: «Кто я буду, если я проявляю такое уважение, если я разделяю какие-то ценности».

Все представленные методы рефлексии позволяют сделать выводы, что мы можем поменять для себя в будущем и какую стратегию действия, приводящую к большим успехам, мы могли бы для себя выработать.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое проектная деятельность и ключевые отличия от операционной деятельности?

2.Каковы основные этапы проектной деятельности и их краткая характеристика?

3.Основные определения понятия «Проект»

4.Зачем нужна классификация типов проектов?

5.Каковы основные признаки классификации проектов?

6.Как можно определить понятие «Успешность проекта»?

7.Какие показатели используются при оценке успешности проекта?

1.3.Формирование команды проекта

Рассмотрим понятие команды проекта. Мы обсудим, что из себя представляет команда проекта, какие бывают роли в проекте, как в команде распределяется ответственность.

И начнем лекцию с очевидного тезиса, про который часто забывают во время ведения проектной деятельности. Проект выполняется людьми и для людей, и соответственно, при выполнении проекта взаимодействие между людьми порождает массу управленческих задач.

Как формируется команда? Согласно исследованиям Брюса Такмана (1965), существуют определенные стадии развития групп: forming– storming–norming–performing model: формирующая, конфликтная, норми-

рующая и исполнительная. Брюс считал, что эти фазы обязательны и неизменны в случае, если группа людей должна вместе расти, развиваться, решать проблемы, находить лучшие решения, слаженно и результативно работать. Эта теория легла в основу многих более поздних других концепций.

Жизненный цикл команды (по Такману) [9]:

– формирование: волнение, ожидание, оптимизм, беспокойство;

32

1.3.Формирование команды проекта

–столкновение: встреча с действительностью, разрыв в коммуникациях, разочарование;

–нормализация: единство команды, общие цели, компромиссы;

–исполнение: сплоченность, производительность, лидерство.

Давайте попробуем разобраться, как можно выстроить процессы сов-

местной работы между участниками проекта. Прежде всего определим, что, а точнее, кого будем понимать под участниками проекта.

Участники проекта – это физические и/ или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта. То есть и исполнитель, и заказчик обязательно являются участниками проекта.

А вот сотрудник, который просто интересуется, как идет проект, уже не входит в группу участников проекта. Для таких сотрудников существует следующий термин – заинтересованные стороны. Заинтересованная сторона – персона, группа, организация, система, которые могут повлиять на проект или чьи интересы затронет выполнение проекта.

Сконцентрируемся на взаимодействии участников проекта, на тех людях, кто непосредственно выполняет проект.

Для выполнения проекта очень важно определить: персональную за-

интересованность; ответственность участников в выполнении проекта.

Как вы думаете, почему это важно? Во-первых, ожидания от проекта и требования формируются непосредственно во взаимодействии участников проекта. Во-вторых, выполнение проекта осуществляется командой участников, от профессионализма и взаимодействия которых напрямую зависит результат.

Поэтому важной частью метода управления проектом является формирование ролевой модели участников проекта. Это позволяет идентифицировать, кто какие выполняет функции в проекте. А значит, мы можем использовать на практике уже проверенные типовые подходы и методы для организации взаимодействия в команде.

Давайте посмотрим, какая формируется ролевая модель в проекте. Роль в проекте – это определенный набор функций и полномочий в

проекте, созданный с целью распределения обязанностей между участниками проекта. По сути, проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации. При этом определение ролей позволяет определить набор функций, которые должны выполняться в проекте безотносительно конкретной персоны участников. И тогда в соответствии с ро-

33

1. Проектная деятельность

лями можно подбирать людей в команду или распределять ответственность между участниками уже сформированного коллектива.

А какие роли в проекте для нас являются существенными?

Для ответа на этот вопрос удобно ввести классификацию ролей и разбить их в зависимости от выполняемой функции.

Выделим три роли участников, осуществляющих следующие функ-

ции.

Группы ролей в проекте: управление проектом, выполнение работ проекта, поддержание существования проекта.

Рассмотрим отдельно каждую группу проекта.

1.В первой группе управления проектами участники инициируют проект, наделяют его необходимыми ресурсами, формируют требования, управляют реализацией и осуществляют сдачу-приемку. Здесь выделяются следующие роли управления проектом:

– инициатор;

– куратор;

– спонсор;

– заказчик;

– руководитель проекта.

2.Во второй группе выполнения работ проекта ключевую роль игра-

ет понятие команда проекта.

Команда проекта – временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта состоит из участников, а каждый участник выполняет в команде одну или несколько ролей. С точки зрения управлений проектом оптимальным числом участников часто называют от трех до семи.

Обычно роли распределяются по двум категориям:

– формально – т. е. по профессиональным компетенциям;

– неформально – по личностным и поведенческим характеристикам участников.

Выделение ролей по формальным компетенциям разделяется в целом предметной областью, конкретными задачами, которые должны быть решены в проекте. Например, в области информационных технологий выделяют такие роли, как аналитик, системный архитектор, программист, технический писатель. В области рекламы: маркетолог, дизайнер, копирайтер.

34

1.3.Формирование команды проекта

3.Третья группа – поддержание существования проекта. Основная задача – это обеспечение существования и работоспособности команды, где условия для взаимодействия команды между собой имеет ключевое значение. Здесь важно учесть психологические особенности каждого из участников, а также возможно создать в коллективе атмосферу конструктивного взаимодействия. К этой группе относятся те роли, которые помогают создать дружественную и конструктивную атмосферу, обеспечивают мотивацию проведения проекта. В целом, конечно, поддержание работы проекта – это прямая ответственность руководителя проекта. И на помощь здесь приходят методы из сферы психологии, касающиеся группового взаимодействия.

Одним их наиболее авторитетных исследований в данной области являются работы профессора Белбина (Meredith Belbin) [10], предложившего

модель ролевого взаимодействия в коллективе.

Согласно предложения Белвина, в каждой проектной команде, независимо от ее численного состава, должны выполняться определенные восемь ролей.

Желательно, чтоб все эти роли присутствовали в команде. В среднем

укаждого человека есть предрасположенность к одной-трем ролям из перечисленной классификации. У некоторых людей не наблюдаются предпочтения к определенным ролям, т. е. они могут выполнять роли, которые им поручат. А есть люди, которым в принципе некомфортно работать в команде, что тоже надо учитывать при формировании команды. На основании работ Билвена был разработан тест на определение предпочтительных ролей. Тест выложен в свободном доступе в интернете, попробуйте проверить себя. Кто вы, генератор идей или добытчик?

Resource Investigator – Исследователь

Использует любознательный характер, чтобы найти идеи для коман-

ды.

Сильные стороны: общительный, восторженный, исследует возможности и развивает контакты.

Допустимые недостатки: может быть чрезмерно оптимистичным и может потерять интерес, как только первоначальный энтузиазм прошел.

Не удивляйтесь, обнаружив, что исследователи не стараются стать лидерами.

35

1. Проектная деятельность

Teamworker – Командный работник

Помогает команде работать вместе, используя их универсальность, чтобы определить требуемую работу и выполнить ее от имени команды.

Сильные стороны: кооперация, проницательность и дипломатичность, слушает и предотвращает трения.

Допустимые слабости: может быть нерешительным в кризисных ситуациях и стремится избежать конфронтации.

Не удивляйтесь, обнаружив, что командные работники могут колебаться, принимая непопулярные решения.

Co-ordinator – Координатор

Сосредотачивается на целях команды, привлекает членов команды и надлежащим образом распределяет работу.

Сильные стороны: зрелый, уверенный в себе, талантлив, понимает

цели.

Допустимые недостатки: может манипулировать людьми и перекладывать свою долю работы.

Не удивляйтесь, обнаружив, что координаторы могут чрезмерно делегировать полномочия, оставляя себе мало работы.

Plant – Завод

Имеет тенденцию быть очень креативным и хорошо решать проблемы нетрадиционными способами.

Сильные стороны: творческий, свободолюбивый, генерирует идеи и решает сложные проблемы.

Допустимые недостатки: возможно, игнорируют случайные события и могут быть слишком озабочены, чтобы эффективно общаться.

Не удивляйтесь, обнаружив это они могут быть рассеянными или забывчивыми.

Monitor Evaluator – Оценщик

Обеспечивает логический взгляд, делая беспристрастные суждения, где это необходимо, и оценивает варианты команды беспристрастным образом.

Сильные стороны: трезвый, стратегический и проницательный, видит все варианты и точно их оценивает.

Допустимые недостатки: иногда не хватает стремления и способности вдохновлять других, может быть чрезмерно критичным.

36

1.3. Формирование команды проекта

Не удивляйтесь, обнаружив, что оценщики могут не спешить с принятием решений.

Specialist – Cпециалист

Приносит глубокое знание ключевой области для команды.

Сильные стороны: целеустремленные, самостоятельные и преданные своему делу, обладает специальными знаниями и навыками.

Допустимые недостатки: имеет тенденцию вносить вклад на узком фронте и может остановиться на технических деталях.

Не удивляйтесь, обнаружив что специалисты перегружают вас информацией.

Shaper – Формирователь

Обеспечивает необходимый драйв, чтобы гарантировать, что команда продолжает двигаться и не теряет фокус или импульс.

Сильные стороны: сложный, динамичный, процветает от давления, обладает драйвом и смелостью преодолевать препятствия.

Допустимые слабости: может быть склонным к провокациям и иногда может оскорблять чувства людей.

Не удивляйтесь, обнаружив что формирователи могут рискнуть стать агрессивными и злобными в своих попытках добиться цели.

Implementer – Исполнитель

Может спланировать работоспособную стратегию и выполнить ее максимально эффективно.

Сильные стороны: практичный, надежный, эффективный, превращает идеи в действия и организует работу, которая должна быть выполнена.

Допустимые недостатки: может быть немного негибким и медленно реагировать на новые возможности.

Не удивляйтесь, обнаружив, что исполнители могут быть медленными, часто отказываются от своих планов в пользу позитивных изменений.

Completer Finisher – Финишер

Наиболее эффективно используется в конце проекта для полировки и проверки работы на наличие ошибок в соответствии с самыми высокими стандартами контроля качества.

Сильные стороны: кропотливый, добросовестный, тревожный, ищет ошибки, полирует и улучшает.

Допустимые недостатки: может быть склонен излишне беспокоиться и неохотно делегировать полномочия другим членам команды.

37

1. Проектная деятельность

Не удивляйтесь, обнаружив что финишеры часто доводят свой перфекционизм до крайности.

Итак, мы разобрали вопрос формирования ролевой модели в команде. Теперь перейдем к следующему вопросу – распределение ответственно-

сти.

Помимо ролевого распределения в команде, зачастую необходимо определить персональную ответственность и степень участия за выполнения отдельных этапов или задачи проекта. Одна из популярных методик распределения матрицы ответственности проекта – это методика RACI

(Key Responsibility Roles in RACI Model) [11].

Эта методика является удобным и наглядным средством планирования ответственности у членов команды при выполнения задач проекта. Термин RACI является аббревиатурой наименования степени ответственности.

Существует различие между определенной ролью, выполняемой определенным человеком в проекте и самим человеком: роль – это дескриптор связанного набора задач; может выполняться многими людьми; с другой стороны, один человек тоже может выполнять много ролей. Например, в организации может быть десять человек, которые могут выполнять роль менеджера проекта, хотя традиционно каждый проект имеет только одного менеджера проекта одновременно. С другой стороны, человек, способный выполнять роль менеджера проекта, также может выполнять роль бизнес-аналитика и тестировщика.

R – Responsible (исполнитель).

Те, кто делают работу, чтобы выполнить задачу. Существует как минимум одна роль с ответственным типом участия, хотя другие могут быть делегированы для оказания помощи в требуемой работе.

A – Accountable (ответственный).

Тот, кто в конечном итоге несет ответственность за правильное и тщательное выполнение поставленной задачи, тот, кто обеспечивает выполнение предварительных условий задачи и кто распределяет работу между ответственным лицам. Для каждой задачи или результата должен быть указан только один ответственный.

C – Consult before doing (консультант).

Те, чье мнение запрашивается, обычно являются экспертами в данной области; и с кем существует двусторонняя связь.

38

1.4. Управление коммуникацией в проекте

I – Inform after doing (наблюдатель).

Те, кто постоянно информирован о прогрессе, часто только после завершения задачи или результатов; и с кем общение только в одну сторону.

Существуют еще несколько правил разработки матрицы ответ-

ственности:

1.Каждая задача должна иметь ответственного и одного /нескольких исполнителей.

2.Ответственный за задачу только один. В случае, когда назначаются больше ответственных, ответственность начинает размываться. Тогда лучше поделить задачу на несколько более мелких и распределить их по ответственным.

3.Составлять матрицу предпочтительно в команде. Важно, чтоб каждый участник осознал свою роль и задачу, которую ему предстоит выполнить. После составления матрицы ответственности, обязательно проведите

ееанализ как по каждой роли, т. е. объективно оцените уровень нагрузки, так и задачи. Грамотно составленная матрица позволяет осознать участникам проекта свою ответственность, а соответственно, уменьшить количество конфликтов в команде.

И последнее, периодически напоминайте себе, то, что вы делаете в проекте, вы делаете это, прежде всего, для людей.

Вопросы для самоконтроля

1.Кто является участником проекта?

2.Что такое рoль в проекте?

3.Зачем нужно ролевое распределение участников в проекте?

4.Какие группы ролей выделяются в проекте?

5.Для чего выделяются профессиональные и командные поведенческие роли?

6.Что такое кoманда проекта?

7.Зачем составлять матрицу ответственности?

1.4.Управление коммуникацией в проекте

Атеперь рассмотрим управление коммуникацией в проекте. Мы по-

говорим о том, что такое коммуникация, что такое управление коммуника-

цией, о чем следует заранее договориться с командой, и как эти договоренности внести в план коммуникации в проекте.

39

1. Проектная деятельность

Итак, меньше слов – больше дела. Зачастую эту фразу вы можете услышать как от руководителей, так и от исполнителей. И вроде все верно, больше времени уделим работе, больше сделаем. Однако при этом мы своими руками, вернее словами, разделяем команду на отдельных людей, обособленных людей, и тогда команда превращается в набор отдельных профессионалов, задействованных какой-то общей работой. Хотя и свойство общее тоже может незаметно исчезнуть. Но ведь общение внутри команды выполняет важнейшую роль поддержания единства представления в проекте. Обсуждение целей, намерений в проекте также помогает скоординировать решение возникающих трудностей. И тогда возникает задача – организация коммуникации внутри команды. А что же такое коммуникация?

Процессы взаимодействия между участниками проекта принято называть коммуникациями. Решение задач обеспечения коммуникаций –

управление коммуникациями.

Как вы думаете, всегда ли нужно знать, как управлять коммуникациями. Если ответить коротко, то да! Практически в любом проекте пригодятся эти знания и навыки. Хотя бывают ситуации, но они достаточно редки, когда можно и не знать, что такое коммуникация. И при этом успешно работать вместе. Представим, в команде из двух-трех успешно работающих вместе специалистов можно обойтись и без формальностей только потому, что они уже выработали для себя удобную форму взаимодействия. Ведь когда задача понятна, можно сориентироваться, кто и что делает по ходу. Однако такая ситуация – это скорее исключение из правил. Что еще важно. Несогласованный подход в организации коммуникации в проекте не дает никаких гарантий относительно эффективности. То есть может хорошо получиться обмениваться информацией, а может и не получиться. Другими словами, в этой ситуации проявляется критический риск сбоев в системе информационного обмена. И такой сбой способен принеси существенный ущерб проекту сразу во всех трех измерениях: временном, материальном и содержательном. А значит, подход к организации коммуникации под названием «как-нибудь разберемся по ходу» не может быть рекомендован к использованию в проекте на постоянной основе.

А что же тогда делать? Главным эффективным противодействием рисков сбоев – предупреждение через создание организованной системы управления взаимодействиями командой. Налаженные коммуникации со-

40