Введение в проектную и научно-исследовательскую деятельность. Учебное пособие

1.2. Научный проект и этапы его реализации

ограниченные определенными временными рамками, составом участников и тематикой работы.

Когда появилось четкое понимание исходной проблемы проекта и ясна ее цель, тогда спланировать виды деятельности, включая коммуникации, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта. На этом этапе определяются задачи и способы их выполнения, оговариваются сроки работ, оцениваются имеющиеся ресурсы.

Реализация

На завершающем этапе выполняется реализации намеченного плана. У многих участников команды не всегда сформировано чувство времени. Им часто кажется, что времени много, можно не торопиться и отложить работу на потом. Поэтому вы должны определить контрольные точки, точки проверки работ над проектом. Проводите оценивание каждого этапа работы с точки зрения сроков и достигнутых результатов.

Как правило, проекты выполняются в команде, потому что ставятся достаточно сложные задачи, которые один человек вряд ли может выполнить, как в связи с ограниченным временем, так и в связи с ограниченными компетенциями, которые есть у каждого из нас. Но помимо самой команды проекта для того, чтобы все состоялось, необходим ещё набор позиций вокруг этого проекта, и эти позиции действительно позволят получить как продуктовый, так и образовательный результат.

Первая группа позиция – это так называемые стейкхолдеры. Это слово пришло к нам из английского языка, из проектного менеджмента, из управления проектами, и это слово включает в себя тех, кто заинтересован в результатах проекта. Среди стейкхолдеров можно выделить совершенно разные позиции. Например, пользователь – это тот, кто заинтересован в результатах, он хочет непосредственно изменить свою жизнь, использовать что-то, чтобы улучшить свою жизнь, работу и так далее. Другой тип стейкхолдера – это заказчик. Заказчик – это тот, кто платит за работу. Фактически это может быть пользователь или компания, которая затем будет предлагать и продавать созданный продукт пользователям. И, наконец, особый тип стейкхолдеров, который очень часто встречается в стартапах и в проектах, – это инвестор. Это особый тип заказчика, который, возможно, не будет непосредственно развивать продукт, но просто вложится в проект либо

21

1. Проектная деятельность

своими знаниями, либо финансами, либо авторитетом, т. е. поставит на него так, чтобы затем вместе с вами добиться какого-то серьезного результата. Это очень важные позиции, они всегда должны присутствовать в проекте, если мы движемся к продуктовому результату. Другие позиции, связанные с организацией среды вокруг вашей команды, это лаборанты и преподаватели. Как правило, большинство проектов включают в себя работу руками, работу с оборудованием, работу с какими-то материалами, и лаборант – это тот человек, который удерживает среду, в которой будет происходить работа. Этот человек должен обеспечить безопасность работы, должен обеспечить наличие необходимых материалов, оборудования, а также, возможно, обучить чему-то участников в плане работы с оборудованием. Еще один тип такой позиции – это преподаватель. Преподаватель нужен для того, чтобы компенсировать нехватку каких-то знаний и умений у команды проекта. Кроме того, для того чтобы проект состоялся, необходимо привлекать внешних экспертов. Это могут быть технические консультанты или же те, кто оценит результат проекта. Так или иначе, внешне эксперты всегда добавляют те самые элементы реальности, потому что мы не всегда можем взаимодействовать со стейкхолдерами. Как правило, мы можем взаимодействовать с ними в самом конце проекта, но нам нужно все время получать обратную связь от реальности.

Ну и наконец, ключевая позиция – это тот, кто обеспечивает связность среды вокруг команды – это наставник. Наставник – это та позиция, которая посвящена обеспечению работы команды и достижению ею результата.

Выделяются две составляющих работы любого наставника: это кура-

тор и тьютор.

Куратор – это тот, кто отвечает за достижение командой продуктового результата, именно поэтому куратор включен в команду проекта. Он хорошо знает, к чему движется проект, какие шаги им нужно пройти, кто является лидером, кто решает те или иные задачи внутри проекта, как распределяется работа, какие есть ресурсы и так далее. Как правило, куратор нужен для того, чтобы подстраховать команду в организации работы над проектом. Далеко не все участники имеют опыт управления проектами. Далеко не все участники умеют вообще управлять другими людьми. В этом смысле куратор должен помогать команде выстроить этот рабочий процесс, при этом очень важно, что куратор не должен подменять лидера проекта.

22

1.2. Научный проект и этапы его реализации

Куратор не должен решать за участников их задачи. Он не должен делать за участников их проект. Он может быть всего лишь одним из рядовых членов команды, но он должен помогать лидеру правильно организовать работу и сделать так, чтобы идеи были донесены до всех участников.

Другой позицией является тьютор. Под тьютором мы понимаем того, кто отвечает за образовательный результат проекта. Как правило, тьютор не включен в команду проекта, в том смысле, что он не работает на продуктовый результат. Но тьютор должен со стороны очень четко и хорошо понимать, кто за что отвечает, у кого какие проблемы, у кого какой прогресс. В этом смысле, тьютор должен иметь у себя некоторое табло, на котором он фиксирует для каждого из участников проектной команды, к чему он движется, чего он достиг, как и с какими он сталкивается проблемами, и может быть даже, взаимодействуя с участниками, помогать им развивать те компетенции, которых им не хватает.

Куратор и тьютор работают совершенно по-разному, потому что продуктовый результат и образовательный результаты появляются на разных этапах работы над проектом. Куратор движется с участниками по жизненному циклу проекта, чтобы мы получили в самом конце тот самый продуктовый результат.

Тьютор, совсем наоборот, выделяет образовательные результаты, уникальные для каждого участника и для каждого этапа работы над проектом. Получается, что эта связь между продуктом и командой на самом деле является конфликтом между куратором и тьютором, между двумя составляющими наставника: необходимо больше потратить времени на развитие команды или же на получение продукта; выгоднее поставить этого человека на эту позицию в команде, потому что мы добьёмся результата, или же другого человека, поскольку для него это будет очень интересным и важным моментом для личного роста, он сможет через это многому научиться, но тогда мы, возможно, провалим весь проект? Очевидно, что здесь нет никаких готовых ответов, здесь есть очень живое взаимодействие куратора и тьютора.

Одновременно с этим куратор и тьютор должны обладать немного разными компетенциями. Если мы разложим все компетенции, которыми может обладать куратор и тьютор, на три фокуса: профессиональный фокус (чем он должен обладать как профессионал, что он должен знать, уметь де-

23

1. Проектная деятельность

лать, как он должен быть интегрирован в отрасль), организационный фокус (как он умеет организовывать людей, как он умеет правильно управлять другими людьми, организовывать работу) и педагогический фокус (насколько он умеет передавать другим людям знания так, чтобы они освоили что-то, а не просто что-то сделали), то увидим ,что между ним есть довольно большая разница.

Основной фокус работы куратора находится в первых двух фокусах – он должен быть глубоко в предмете, но должен хорошо понимать, что они делают, почему, в какой предметной области, какие существуют образцы, на что можно опираться, сколько занимает времени эта работа и так далее. Но также он должен иметь опыт проектной работы. Он должен понимать, что такое проект, как он выполняется, как организовать людей, какие бывают проблемы в коммуникации при работе над проектом и так далее. Педагогическая позиция в этом смысле недостаточно выражена: единственное, что ему важно понимать как педагогу, это то, что он не должен делать что-то за участников, он должен давать им возможность сделать самим.

У тьютора, напротив, основной фокус его работы лежит именно в педагогических компетенциях. Он должен хорошо понимать, как диагностировать участников проекта, кто что может, кто в чем силен, у кого какие проблемы, он должен понимать, куда они могут расти, какой следующий шаг может быть в их развитии, но при этом тьютору очень важно понимать, в целом быть осведомленным о том, в какой области они работают, в чем специфика этой области, в том числе в чем специфика отношений между людьми. Ну и конечно же, тьютор должен понимать в некоторой степени, как организуется проект. По крайней мере, с точки зрения коммуникаций, как выделять проблемные точки, как выделять точки, в которых можно развить какие-то компетенции.

Таким образом, наставник, сочетая в себе две эти позиции куратора и тьютора, имеет возможность развиваться в совершенно разных направлениях, но идеально он работает только тогда, когда он сочетает все эти три фокуса. Он хорошо разбирается в предметной области, он умеет управлять проектами и имеет соответствующий опыт, и он может занимать педагогическую позицию, т. е. обеспечивать ситуацию развития для участников проектной команды.

24

1.2. Научный проект и этапы его реализации

Сдача проекта

Непременным условием является презентация, публичная защита результатов работы. На этом этапе вам очень важно научиться выделять самое главное, коротко и ясно излагать свои мысли. Запомните, важнейшей стороной работы над проектом является элемент самопрезентации.

Как правило, результаты нужно правильно образом оформить и представить внешним участникам.

Во-первых, надо понимать, что проект может иметь запланированный и не запланированный результат. Как же так? Когда вы создаете проект, казалось бы, вы понимаете, что вы хотите сделать. Вы придумываете образ того, что вы хотите получить, а потом всеми усилиями к нему стремитесь. По идее, все результаты проекта должны быть запланированы. На практике оказывается, что жизнь устроена сложно, не все вы могли учесть, поэтому появляются некоторые незапланированные результаты, то чего вы не ожидали, но внезапно получили. Многие открытия в науке были совершены случайно, ровно по этой причине. Точно так же и в образовательном смысле, вы можете запланировать что-то, что станет с вашей командой, но на практике зачастую вы сталкиваетесь с тем, что ситуации разыгрываются по совершенно незапланированной вами траектории, поэтому вы получаете незапланированные образовательные результаты.

Выделяются два типа следующих результатов.

1.Это фактические или так называемые продуктовые результаты: это собственно то, ради чего проект запускается. Это новые знания, если мы говорим о науке, новые прототипы или устройства, если мы говорим об инженерии, это могут быть художественные объекты, если мы говорим об искусстве, это могут быть сложные составные результаты, такие как технологии и инновации.

2.Студенческие проекты в основном запускаются ради образовательного результата. Образовательный результат может быть очень разным. Он может быть довольно простым, когда участники просто погружаются в профессию, узнают о ней впервые. Например, это могут быть такие результаты, как навыки, умения, компетенции, то, что можно применять потом в других проектах. Это могут быть также очень сложные способы работы: организация работы в команде или понимание, как нужно взаимодействовать с заказчиком. Ну и наконец, самый трудно уловимый, но, по-

25

1. Проектная деятельность

жалуй, что один из самых важных образовательных результатов, это ценности. То, что оседает на участниках в результате длительной работы, в результате взаимодействия с наставником и с реальным миром. Эти результаты устроены совершенно по-разному. Продуктовый результат мы получаем только в самом конце проекта. Все, что мы делали до этого, по большому счету, не нужно заказчикам и пользователям, это промежуточные результаты, которые невозможно использовать. Тогда как финальный результат и является тем продуктом, который будут использовать люди.

Образовательный результат, напротив, устроен так, что он меняется на каждом этапе проекта. Вначале вы обсуждаете тему проекта, затем взаимодействуете с заказчиком, потом начинаете работать и обнаруживаете сложности своей работы, узнаете что-то новое, потом защищаете ваши результаты перед экспертом. На каждом из этих этапов вы получаете совершенно разный опыт. Осмысляя этот опыт, вы получаете совершенно разные образовательные результаты и поэтому наставник должен на каждом этапе понимать, что происходит с его командой.

Сравнивая эти два совершенно разных результата проекта, можно увидеть, что мы находимся на некой прямой, где выбор лежит между тем, чтобы заниматься продуктом, и тем, чтобы заниматься командой: будем мы создавать какой-то продукт, который изменит мир и который будут использовать люди, или мы будем уделять внимание развитию нашей команды, навыков участников, опыта, которой они получат и так далее? В реальности нам нужно найти здесь баланс. Почему? Потому что если мы будем заниматься только продуктом, то мы получим работу рабочего на фабрике, который как на конвейере выполняет свою маленькую задачку и совершенно не знает ни о чем, что в целом происходит, и развития там никакого не происходит. Если же мы ударимся в другую крайность и будем заниматься только командой, то мы получим классический рафинированный образовательный процесс, в котором результат на самом деле никому не ценен, он является чисто тренировочным, а участники получат какой-то опыт и ка- кое-то знание. Но на самом-то деле, этот опыт далеко не всегда применим в жизни, потому что в реальных проектах самое ценное – это то, что мы сталкиваемся с реальными проблемами, реальными ограничениями, с живыми людьми и так далее. Это то, что нельзя воссоздать в искусственной ситуации, поэтому ограничиваясь только вот такими учебными задачами, фактически лишаем себя возможности потренироваться в реальной ситуа-

26

1.2. Научный проект и этапы его реализации

ции, и сильно снижаем результативность такого образования. Поэтому результат проекта должен находиться где-то на этой прямой, и именно наставник должен выбирать точку, на которой он сделает акцент.

Давайте попробуем немного подробнее рассмотреть этот момент и разобраться с тем, какие бывают проекты на границе между образовательными и продуктовыми задачами.

Первый тип – проект, с которыми мы сталкиваемся в жизни, это так называемый профессиональный проект. Это проекты, которые выполняются профессионалами, в их рабочее время, в рамках той или иной индустрии, области и так далее. В этом случае есть команда проекта, есть лидер этой команды, тот, кто ведёт всех вперед, дает новые идеи, и команда работает, прежде всего, на продуктовый результат. При этом в настоящих командах, подлинных, в тех средах, в которых руководство заботится о своих сотрудниках, думает об их развитии, есть место и образовательному результату. В этом случае кто-то из команды, как правило, лидер или ментор, выходит в специальную рефлексивную позицию и раскрывает участникам команды, что же происходило, кто в чем был силен, кто в чем был слаб, а также задумывается вместе с участниками, как нужно поменяться ролями на следующей итерации проекта.

Таким образом, можно выделить несколько ключевых особенностей профессионального проекта:

•это профессиональная реальная среда, в которой происходит работа;

•здесь есть продуктовый результат, который принимается конкретным заказчиком или, может быть, пользователями, инвесторами, т. е. теми внешним людьми, которые должны этот продукт оценить, применить, приобрести;

•здесь устанавливаются реальные цены для кого-то продукта, иначе за создание продукта не заплатят денег, иначе не будет выполняться основная функция;

•образовательный результат здесь тоже имеет место, но, как правило, как побочный продукт и без специально организуемой образовательной рефлексии участники могут даже не заметить, что с ними произошла какаято трансформация.

Второй тип проекта, который мы рассмотрим – это учебный проект. Как правило, такие проекты создаются внутри образовательных ин-

ституций, таких как школы, университеты и кружки дополнительного об-

27

1. Проектная деятельность

разования: есть команда, у которой, как правило, также есть лидер, самый сильный, самый тянущий всех остальных вперед участник, кроме того, там есть педагог, который, как правило, не входит в эту команду. Он не решает вместе с участниками задачу проекта, он находится вовне, и основной результат, который участники здесь получают – это образовательный результат: какие-то новые навыки, применение знаний, ценности. Но если такой проект не движется в сторону какого-то продуктового результата, то это просто не правильно называть проектом. В этом случае команда просто выполняет некоторые задания или задачу. А проектом это становится только тогда, когда участники действительно движутся к какому-либо продуктовому результату.

Какие здесь есть особенности? Это искусственная среда, созданная специально, чтобы участники набили шишек, но с ними ничего страшного не произошло. Результат оценивается, как правило, не внешними экспертами, а внутренними экспертами. Это могут быть преподаватели или это могут быть какие-то приглашенные близкие к вузу представители реального мира. Ценность таких проектов, прежде всего, в присвоенных участниками образовательных результатах. И собственно ради них этот проект и запускается. Порождение продуктового проекта не гарантируется на выходе, то есть вы можете к нему двигаться, но не факт, что вы его достигнете.

Наконец, третий вид проектов, который сочетает лучшие стороны двух представленных типов проектов. В таком проекте у нас существует единая команда из студентов и преподавателей. В этой единой команде у нас есть, с одной стороны, лидер, с другой стороны, у нас есть наставник. Такие проекты на выходе должны гарантировать оба типа результатов: и продуктовые, и образовательные. Прежде всего, это достигается тем, что сочетается собственно профессиональный коллектив и те внешние представители заказчика, которые представляют определенную область, и участники, которые на самом деле не являются профессионалами. Эта смесь профессионалов и непрофессионалов вместе создает ситуацию, в которой кому-то надо учиться, кто-то уже что-то умеет, но вместе им нужно куда-то двигать свой проект. Вторая особенность состоит в том, что здесь есть общий ценный результат, который принадлежит всей команде и, соответственно, важно, чтобы мы добились какого-то образовательного результата для каждого из участников и добились общего продуктового результата, который кому-то нужен.

28

1.2. Научный проект и этапы его реализации

Почему так важно делать проекты с реальным результатом? Почему так важно участникам проходить полный жизненный цикл проекта? Результат, который получается в конце проекта, который действительно меняет мир, нужен людям, и этот проект должен кто-то принимать: заказчик, пользователь, инвестор и другие люди, которые непосредственно будут взаимодействовать с результатом вашей работы. Если вы не дошли до этого этапа, это означает, что результат вашего проекта реально никак не повлиял на мир. Возможно, вы получили новые знания, новый опыт, но вы не получили действительного опыта. Изменение мира через свою деятельность – это на самом деле очень важный уникальный опыт, особенно в современном мире, когда нам нужно сделать так, чтобы люди были более открытые, креативные, создавали что-то новое, а не просто следовали уже заранее существующим шаблонам и схемам, и именно поэтому мы особое внимание уделяем тому, как дойти до результата проекта.

Как же понять, был ли достигнут результат или нет? Это невозможно сделать, если мы не привлекаем в нашу команду в качестве экспертов внешних партнеров и участников, заказчиков и других представителей внешнего мира, которые могут объективно оценить то, что мы сделали. НО все-таки как понять, что ваши действия, направленные на реализацию проекта, принесли свои плоды?

Давайте определим понятие успешности.

Успешность проекта может быть определена как успех управления продуктом + успех продукта. Проект можно считать полностью успешным, если он был успешным в обоих направлениях.

Успех управления проектом всегда можно измерить при завершении проекта. При этом важно понимать, что факторы, которые влияют на успешность управления проектом, обычно контролируются проектной командой. В качестве оценки успешности управления проектами вы можете использовать такие показатели, как:

–выполнение расписания (заданных сроков);

–выполнение (соблюдение бюджета);

–удовлетворенность (заинтересованность) челнов команды.

С дугой стороны, важно отметить, что успешность продукта никогда нельзя измерить спустя недели, месяцы и даже годы, спустя завершения проекта. Например, если проблема связана со структурой организации, поведения социальных групп, образовательной политикой. В таких системах

29

1. Проектная деятельность

изменения происходят очень медленно. Крое того, сами факторы, влияющие на успех продукта, могут находиться вне контроля проектной команды.

Показатели успешности продукта могут включать такие показатели,

как:

–пригодность для использования;

–позиционирование на рынке;

–рентабельность;

–узнаваемость бренда.

Причины неуспешности продукта могут быть разными и зависят от типов проектов. Например, персонал не был обучен методам продаж, продукт не был адекватно разрекламирован, проблема неверно определена.

В заключение хотелось бы напомнить, что научиться думать – это значит сделать значительно больше, чем просто получить определенный объем знаний по различным дисциплинам, и именно в решении этой задачи важную роль играет проектная деятельность.

Рефлексия образовательных результатов

Рефлексия образовательных результатов: что произошло в команде, чего удалось добиться, чего нет, куда двигаться дальше, что получил каждый из участников и сможет ли он использовать это в будущих проектах.

Как проводят рефлексию? Для начала рефлексию необходимо запланировать. Если вы ее не запланируете, вы ее не проведете. Если у вас не отведено специального времени – ничего не получится.

Рефлексия может проводиться разными способами и методами. Первый метод называется «три вопроса». Не важно, как они будут сформулированы, важно, что они попадают в три категории: вопросы о хорошем «Что понравилось?», «Что удалось?», «Какие вещи были особенно удачными?»), вопросы о плохом («Что хотелось бы исправить?», «Чего хотелось бы не допускать впредь?», «Что не понравилось?», «Что пошло не так?») и вопросы касательно идей («Какие есть идеи?», «Чего нового хотелось бы попробовать?», «Как бы Вы вообще все поменяли?», «А что можно было бы вообще сделать такого инновационного?» Обсуждение можно организовать по кругу, если команда достаточно мала: человек 7–10. Тогда есть возможность уложиться в какое-то время, дать каждому высказаться.

30