Стратегический менеджмент. Экономическое прогнозирование. Учебное пособие

тегическое планирование позволяет расставить приоритеты и оптимизировать цели организации [5]. Традиционная же система планирования нацелена прежде всего на производство товаров и услуг для получения максимальной прибыли. В определенные моменты эта цель может входить в противоречие с перспективными параметрами развития хозяйствующего субъекта.

Одним из инструментов стратегического планирования является разработка стратегических программ, представляющих собой конкретные задания для отдельных функциональных и производственных подразделений организации, ответственных за реализацию стратегии.

Стратегическая программа – это формальный документ, определяющий как краткосрочные, так и долгосрочные параметры деятельности отдельных подразделений компании и их взаимоувязку с общими стратегическими целями (корпоративными стратегиями), а также бюджет планируемых мероприятий. Кроме того, стратегические программы отражают конкретные сроки и очередность реализации стратегических и функциональных целей компании [5]. К примеру, стратегическая программа может охватывать такие наиболее важные сферы деятельности организации, как:

1)НИОКР (научно-исследовательские и опытно-кон- структорские работы);

2)развитие производства;

3)сбыт продукции;

4)материально-техническое снабжение;

5)административное управление [5].

Стратегические программы обеспечивают сбалансирование стратегических целей по трем основным подсистемам управления:

-формирование и адаптация организационной структуры компании;

-создание эффективной информационной системы поддержки стратегии;

-повышение качества управления персоналом [5].

21

Существенные отличия стратегического планирования от традиционной системы проявляются и в построении системы управления этими процессами. Если традиционная система планирования построена как функция управления, содержит четкую организационную конструкцию, конкретные процедуры и технологии, то стратегическое планирование основано на использовании человеческого потенциала, систем информационного обеспечения, условий внешней среды.

Одной из важных отличительных характеристик традиционного и стратегического планирования являются критерии качества планирования. При традиционном подходе это минимизация отклонений фактических значений показателей от установленного планом уровня. Основным же критерием качества стратегического планирования является своевременность и точность реакции организации на новые потребности рынка, наличие возможности коррекции планов в зависимости от изменений внешней среды [5].

Определенное различие традиционного и стратегического планирования заключается в характере самого планового процесса. Традиционная практика планирования построена на теоретических допущениях о том, что внешняя среда будет оставаться достаточно стабильной на протяжении всего горизонта планирования или же в ее рамках будут проходить изменения только количественного характера. Таким образом, в основе всей традиционной системы планирования лежит принцип экстраполяции тенденций развития условий внешней среды на будущую перспективу.

В отличие от этого подхода стратегическое планирование ориентировано на учет изменений во внешнем окружении и разработку вариативных характеристик развития, соответствующих определенным внешним условиям. Стратегическое планирование позволяет управлять действиями компании в текущем моменте на основе исследования условий ее деятельности в будущем, обеспечивая достижение стратегических целей. При этом в процессе традиционного

22

планирования учитывается достаточно ограниченное количество факторов внешней среды, таких как уровень инфляции, реальные доходы населения, сезонные колебания спроса и т.п. Стратегическое планирование ориентировано на учет гораздо большего числа факторов внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает следующие компоненты:

1)аналитические процедуры;

2)целеполагание;

3)процесс непосредственной разработки стратегии [5].

К числу аналитических процедур относятся анализ внешней среды и анализ сильных и слабых сторон организации.

Процесс целеполагания объединяет разработку или усовершенствование формулировки миссии компании, а также определение стратегических целей организации.

Процесс непосредственной разработки стратегии осуществляется на основе анализа стратегических альтернатив

ивыбора стратегии.

Впроцессе стратегического планирования компанией

решаются следующие основные задачи: - выбор оптимальной стратегии;

- распределение ресурсов, необходимых для ее реали-

зации; - разработка системы адаптационных мероприятий;

- обеспечение эффективной координации действий подразделений в процессе разработки стратегического плана [5].

Впрактической деятельности применяются два подхода к организации процесса стратегического планирования. Первый подход – традиционный – предполагает создание специализированного структурного подразделения – отдела стратегического планирования. Второй подход – партисипативный – предполагает вовлечение в процесс стратегического планирования руководителей и специалистов компании, функциональными обязанностями которых предусмотрена деятельность по осуществлению планирования.

23

На выбор подхода к организации стратегического планирования влияют такие факторы, как финансовое состояние организации, масштабы ее деятельности, обеспеченность материальными и нематериальными ресурсами [5].

1.4 Оценка стратегий

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

1)оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости и последовательности;

2)сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей [6].

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов.

1 Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

2 Информация для оценки. Требованием достоверности оценки является наличие информации в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также последствия ее реализации.

3 Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы в пять групп (таблица 4).

4 Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна способствовать принятию решения о выборе стратегии и определению ее результативности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

24

Таблица 4 – Критерии оценки [6]

Сложность осуществления оценки может быть обусловлена следующими основными причинами:

недоступность, несвоевременность, недостаточность предоставленной информации;

-несогласованность критериев оценки стратегии;

-барьеры со стороны руководства;

-высокие издержки на процедуру оценки;

-сложность выбранного метода оценки [6].

Оценка выполнения стратегических решений происходит на каждом намеченном этапе выполнения стратегического менеджмента. Оценку выполнения решений проводит высшее руководство компании на специальных совещаниях по подведению итогов за определенный период работы или по контролю за результатами выполнения стратегии.

Каждый пункт выполнения особо важного задания должен оцениваться с точки зрения поощрения или наказания исполнителей по специально выработанному положению. Финансовые ресурсы для этого должны быть заложены в бюджете.

25

Существует несколько схем оценки стратегии. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных методов. К наиболее известным из них относят следующие методы:

-матрица МакКинси;

-анализ жизненного цикла;

-бенчмаркинг;

-анализ отдачи от стратегии [6].

Выбранная стратегия должна соответствовать:

-целям компании (анализируется степень учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);

-состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (стратегия анализируется с точки зрения увязки

стребованиями основных субъектов окружения, учета ею факторов динамики рынка и жизненного цикла товара, ее способности породить новые конкурентные преимущества и т.п.);

-потенциалу и возможностям компании (анализируется степень увязки выбранной стратегии с другими стратегиями, соответствие ее потенциалу персонала, возможность ее успешной реализации при существующей организационной структуре и т.п.);

-степени риска (анализируются реалистичность предпосылок выбора стратегии, негативные последствия провала стратегии, степень оправданности риска потерь от провала возможным положительным результатом реализации стратегии) [6].

Принятая стратегия не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и достигнутых результатов.

26

1.5 Реализация стратегии

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

-обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

-распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

-выработка политики и процедур в поддержку стра-

тегии;

-внедрение методик непрерывного совершенствования;

-внедрение информационных, коммуникационных

идругих систем;

-разработка системы стимулирования за достижение

целей;

-создание корпоративной культуры и системы лидерства [6].

Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих принципов:

-представление стратегии в виде системы указаний;

-доведение всех принципов стратегии до персонала;

-использование достаточной мотивации [6].

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем, и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере устареть еще до начала реализации.

Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

27

-возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

-недостаток или отсутствие определенных навыков

ипотребность их компенсации; нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

-системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

-реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

-управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям [6].

Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

-уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу,

атакже состоянию среды;

-доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий [6].

Первый этап предполагает углубленное изучение состояния среды, фактически речь идет о выявлении факторов и условий, влияющих на процесс реализации стратегии.

Классификация факторов, влияющих на успех реализации стратегии, осуществляется по следующим признакам:

28

1) по источникам возникновения:

-внутренние (эндогенные) – подконтрольные высшему уровню управления организацией;

-внешние (экзогенные) – находятся вне сферы высшего уровня управления организацией;

2) по степени объективности:

-преимущественно объективные;

-преимущественно субъективные;

3)по элементам организационной системы: - ресурсные факторы; - процессные факторы;

- результативные факторы;

4)по характеру воздействия на организацию:

-стимулирующие (способствующие развитию органи-

зации);

-дестимулирующие (препятствующие развитию организации) [6].

Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. На этом этапе проводятся оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников [6].

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру и в процессы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений:

1) реорганизация (перестройка) компании, которая предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда компания ме-

29

няет отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов;

2) радикальное преобразование компании, которое проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требует сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры;

3)умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда компания выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс

имаркетинг;

4)обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность компании в целом [6].

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений [6].

Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при реализации стратегии выступают такие, как тайм-менеджмент, контроллинг, ресурсная оценка [6].

30