Организационная психология. Учебное пособие

• реализация принятого решения (разрешение конфликта или управление им).

В ходе такой аналитической и регулирующей работы обязательно изучаются:

—причины и источники конфликта, особенно сугубо психологические;

—«биография» конфликта, то есть его история, фон, на котором он прогрессировал; нарастание конфликта, выбранные способы конфликтного противоборства, кризиса и поворотные точки в его развитии;

—оппоненты, будь то отдельные личности или группы, их психологические и иные характеристики, реальные силы, стоящие за оппонентами;

—позиции и отношения конфликтующих сторон (в том числе стремятся ли стороны разрешить конфликт на справедливой основе, насколько тверды и непримиримы их позиции, каковы их надежды

èожидания).

На основе данного анализа осуществляется полное описание конфликта, дается прогноз его развития и исходов, выбираются методы по его разрешению.

Теперь остановимся на конкретных методах разрешения конфликта. Заранее поясним, что не будут описаны юридические и административные методы, они представляют собой особую группу, не имеющую выраженного личностного психологического содержания. С ними можно ознакомиться в рекомендованной литературе. Выбор методов разрешения конфликта — дело непростое. Как нет абстрактного конфликта, так и не существует универсальных способов его разрешения. Это обусловлено, прежде всего, индивидуальными особенностями оппонентов, их специфическими внутренними условиями. Поэтому при описании психологических методов мы будем стремиться показать, как сделать их личностно-ориентированными.

1. Осуществление целенаправленного влияния на оппонентов путем формирования в организации определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах. Известно, что общественное мнение — очень мощный регулятор поведения людей. Многие очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении и поддержке, особенно те, которые являются дезадаптированными и дезинтегрированными личностями. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что обычно переживается ими очень болезненно и даже может стать серьезным препятствием к участию в конфликте.

81

2. Обращение к «третейскому судье». Данный метод особенно часто встречается в психологических исследованиях конфликтов. Он может быть весьма эффективным, если в качестве «третейского судьи» выступает очень авторитетная личность, чье мнение будет решающим для оппонентов относительно их противоборства. Практика свидетельствует, что такая личность должна обладать, прежде всего, нравственным авторитетом и отличаться справедливостью, принципиальностью, честностью и добротой. Но самое главное — такая личность должна обладать высокой психологической компетентностью, навыками и умениями практического психолога. Это позволит точно разобраться во внутренних условиях конфликтующих, выбрать адекватные меры воздействия, верный тон в общении с ними. Правда, найти такого человека сейчас крайне сложно.

«Третейский судья» должен обязательно суметь отделить объект конфликта от его предмета, а сделать это непросто. В этом случае рекомендуется применение следующих психологических приемов. Первый из них называется «откровенный разговор»: оппонентам дается возможность высказываться в произвольной форме о самом конфликте, его причинах, поведении противоположной стороны, эти- ческих сторонах, «скрытых пружинах» его действия и пр. Главное, чтобы они высказывались как можно откровеннее по любым волнующим их вопросам, без жестких ограничений во времени, «выпустили пар». Смысл применения такого приема заключается в следующем. Если конфликт вызван деловыми причинами, оппоненты будут вести речь в основном о них, предлагать какие-то способы его разрешения. Если же — сложностями межличностных отношений, то, немного поговорив о декларируемой причине, оппоненты быстро перейдут на нелицеприятные межличностные оценки. «Третейскому судье» в таком разговоре следует понять истинный смысл и значе- ние сказанного оппонентами, сдерживать их излишне экспрессивные эмоциональные реакции, которые могут только мешать разбору ситуации. На этом «откровенный разговор» следует закончить, выводов делать никаких не надо, оппонентам дается возможность «остыть», к разбору конфликта нужно возвратиться через день-другой. «Третейский судья» в процессе «откровенного разговора» должен больше наблюдать, чем говорить.

После «откровенного разговора» обязательно следует применить прием «объективизация конфликта». В этом случае участникам, снявшим эмоциональное напряжение во время первого разговора, дается возможность еще раз высказаться по этому поводу, но

82

исключительно деловой форме, без каких-либо эмоциональных оценок оппонента — факты, действия, события, информация. В этом случае «третейский судья» должен решительно пресекать любые эмоциональные реакции оппонентов, направлять его в конструктивное русло, опираясь на выводы, сделанные в процессе «откровенного разговора». Конфликт, таким образом, как бы раскладывается на составные части, он постепенно вновь приобретает деловую основу, оппоненты начинают видеть свои промахи, неправильные действия и оценки. В результате конфликт теряет свою эмоциональную остроту и напряженность, у оппонентов снимаются ложные образы ситуации и друг друга, устраняются психологические барьеры межличностных отношений. Конфликт возвращается к исходному состоянию, когда его можно разрешить, что и делает «третейский судья».

Надо подчеркнуть, что в разрешении конфликтов путем их объективизации очень многое зависит от поведения «третейского судьи», в числе и применения нестандартных воздействий, основанных на знании психологических особенностей оппонентов. Надо быть не просто объективным, тактичным и справедливым, но порой и неординарным. Это производит сильное впечатление на оппонентов, делает их более покладистыми.

Еще один действенный метод. Нередко случается так, что даже при разрешении конфликта между оппонентами остаются сложные эмоциональные отношения, которые могут привести к новому конфликту. В этом случае целесообразно организовать их как бы «вынужденное» деловое сотрудничество, хотя, очевидно, сделать это будет непросто. В этом случае оппонентам следует поручить одно общее дело, в выполнении которого они должны быть крайне заинтересованы, но справиться в одиночку с ним не смогут. Ситуация вынужденного сотрудничества сначала сплачивает формально, заставляет идти навстречу друг другу, что способствует росту взаимного доверия, формирует положительную психологическую установку на оппонента. В результате отношения улучшаются, а в ряде случаев и восстанавливаются.

4. Следующий метод называется «взрыв». Он является разновидностью воздействия общественным мнением. Этот метод целесообразно применять, если оппоненты не прекращают конфликт, от- четливо осознавая его негативные последствия для организации, но в то же время являются ценными кадрами, с которыми нецелесообразно расставаться. «Взрыв» — это метод публичного осуждения конфликтующих сторон всем коллективом. Метод работающий, но

83

применять его надо очень тактично, чтобы не обидеть людей, находящихся и без того, непростом положении, а это сделать очень легко. Применять его можно только с учетом психологических особенностей оппонентов и их эмоциональных состояний, степени зрелости коллектива, а также с известным юмором. В психологических публикациях описываются и другие способы разрешения конфликтов. Они основаны на специально организованных переговорах и консультативной помощи.

Теперь остановимся на способах разрешения конфликтов, в которых участвуют конфликтные личности. В организационных конфликтах необходимо, прежде всего, решить, насколько данные конфликтные личности ценны для организации, что в данном случае перевешивает: их эффективная профессиональная деятельность или ущерб, причиняемый ими в результате частых конфликтов. Поэтому, если в противоборстве участвуют конфликтные личности, не представляющие ценности для организации, рекомендуется применение административных методов его разрешения. Они таковы:

—структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;

—удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала наносить вред коллективу;

—изменение статуса оппонентов или их включение в иные, не «пересекающиеся» друг с другом системы.

Если же конфликтные личности, несмотря на ущерб, причиняемый их поведением, все же представляют ценность для организации, то необходимо выстраивать с ними соответствующие отношения, общаться особым образом, чтобы минимизировать проявления их конфликтности, определить способы оказания на них влияния.

Âэтом случае следует внимательно проанализировать систему их внутренних условий, приводящих к конфликтному поведению. Например, если такое поведение обусловлено наличием внутриличностного конфликта, то возможны два способа его разрешения: открытый и скрытый (латентный). Открытый способ основан на психологической помощи в осознании существования внутриличностного конфликта и его причин, в волевом акте (самокритика, самовнушение, саморегуляция), направленном на его компенсацию. Такой акт может сопровождаться, в том числе и выбором неконфликтных социальных ролей.

Латентные способы много сложнее, но они бывают стихийными и конструктивными. К стихийным относятся: истерия, симуляция,

84

страдание; уход от действительности (предание мечтам, фантазиям, раздумьям); идеализация (отрыв от реальности); эйфория (показное веселье, демонстрация удовлетворенности); регрессия (уход от ответственности, обращение к примитивным формам поведения); проекция (стремление освободиться от негативных качеств путем приписывания их другому). Все они не приводят к снижению уровня конфликтности, поэтому пускать процесс разрешения внутриличностного конфликта «на самотек» не следует ни в коем случае.

Конструктивными способами разрешения внутриличностного конфликта являются; сублимация (перевод психической энергии в другие области деятельности); компенсация (возмещение утраченного путем обретения других ценностей, формирования новых целей); номадизм (изменение места работы, жительства, семейного положения); рационализация (самооправдание с помощью логических рассуждений, целенаправленного подбора фактов и переход к новым ценностям). Но и в этом случае личности необходима психологи- ческая помощь.

Открытый и латентный конструктивный способы разрешения внутриличностного конфликта обычно выбираются в процессе совместного анализа поведения, отношений и общения конфликтной личности. Главное заключается в осознании личностью психологи- ческих проблем и причин, приводящих к конфликтности, добровольном желании исправить ситуацию. В таком процессе выявляются источники возникновения внутриличностного конфликта и совместно «вырабатываются программа и средства» его разрешения. Такое совместное разрешение внутриличностного конфликта не противоречит методологическому принципу субъектности, даже является его практической реализацией. Выявление причин и психологи- ческой сущности внутриличностного конфликта — дело сложное и ответственное, ошибки в нем могут усложнить ситуацию. Поэтому к такой работе необходимо привлекать специалистов-психологов, имеющих опыт психоаналитической работы.

При разрешении конфликта взаимодействие и общение с конфликтными личностями, которые таковыми стали из-за психологи- ческих акцентуаций, требуют большого такта и психологических навыков. Организация такого взаимодействия и общения должна идти от вида психологических акцентуаций, обусловливающих специфи- ческие формы поведения. В то же время акцентуированные личности практически всегда позитивно реагируют на доброжелательное общение, которое снижает уровень их специфических эмоциональ-

85

ных реакций. Значение доброжелательной формы общения особенно возрастает, когда возникает полемика или в адрес акцентуированной личности необходимо высказать критические замечания.

Одним из способов разрешения конфликтов является принуждение оппонентов придерживаться в конфликтном противоборстве тех или иных моделей поведения. Такой прием является не чем иным, как способом управления конфликтом. Правда, вынужденное принятие оппонентами той или иной модели поведения конфликт не разрушает, но может существенно снизить его эмоциональную напряженность и тем самым дать возможность взглянуть на ситуацию с конструктивных позиций, позволяющих найти рациональный способ разрешения противоречий. Применение моделей поведения также позволяет эффективно управлять конфликтом в фазе открытого противоборства. Главное — создание для оппонентов таких условий, чтобы они были вынуждены принять ту или иную модель поведения. Выбор же самой модели обусловливается ситуацией и опять же психологическими особенностями оппонентов. Рассмотрим основные модели.

1.Модель «игнорирования» конфликта. Эту модель следует применять, когда конфликт не имеет столь острого и опасного характера и представляет собой откладывание разрешения конфликта на отдаленный период. Оппонентов надо убедить в отсутствии опасности для них от действующего противоречия. Такая модель поведения предоставляет возможность им пересмотреть свои отношения, по-другому проанализировать имеющее место противоречие. К тому же со временем эмоциональная напряженность может снизиться, и это позволит разрешить конфликт на деловой основе.

2.Модель «компромисса». Применение данной модели дает положительный результат при следующих условиях: оппоненты обладают практически равными возможностями и резервами усиления Ресурсов; оппоненты не заинтересованы в разрушительных последствиях конфликта. Реализация модели «компромисса» требует от оппонентов определенных взаимных уступок, но все же не разрушает систему отношений и позволяет хотя бы частично добиться желаемого.

К сожалению, оппоненты часто данную модель поведения рассматривают как тактическую хитрость, позволяющую выиграть время и за счет этого усилить собственные ресурсы для последующего применения стратегии «принуждения».

86

3.Модель «уступок». Она эффективна в том случае, когда возможно сильное влияние на оппонентов, а сами они не могут усилить свои позиции, к тому же для них важно сохранение партнерских отношений. Нетрудно видеть, что данная модель поведения возможна, если конфликт является деловым, кратковременным и лихорадящим. В иных случаях применение данной модели проблематично.

Êнедостаткам данной модели поведения относится и то, что часто уступки бывают односторонними, что дает основание другой конфликтующей стороне предъявлять все большие и большие требования и тем самым усложнять отношения.

4.Модель «сотрудничества». Такая модель позволяет достичь желаемых результатов при следующих условиях: оппоненты пока еще не испытывают вражды по отношению друг к другу; оппоненты не имеют опыта конфликтного противоборства; они заинтересованы в сохранении и развитии партнерских отношений. Использование данной модели неприемлемо при отсутствии возможностей принятия выгодного для конфликтующих сторон решения, а также, если одна из сторон стремится использовать ситуацию для усиления своих позиций.

5.Модель «уход от решения». В этом случае оппоненты отказываются от своих вариантов разрешения конфликта и полностью перепоручают это третьей стороне. Однако нередко они воспринимают данную модель как тактику «ухода» от конфликтной ситуации. Смысл таких действий заключается обычно в том, чтобы уйти от обсуждения в невыгодной для оппонента момент, уравнять шансы, а потом уже использовать модели компромисса, уступок или сотрудничества.

Другие известные модели поведения — «Я категорически настаиваю», «Согласие на любое предложение», «Отрицание наличия проблемы» и «Соревнование» — только усугубляют конфликт.

Таковы основные методы эффективного и личностно-ориенти- рованного разрешения организационных конфликтов. Их применение требует специальных умений, центральное место среди которых занимают собственно психологические.

87

Профессиональный справочник-глоссарий

Автономные решения — решения, принимаемые руководителем индивидуально, без непосредственного взаимодействия с группой (организацией), но при обязательном учете позиций ее членов.

Авторитарный стиль управления — стиль, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномо- чий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения.

Авторитет — влияние, которым пользуется индивид в решении организационных проблем, основанное на признании его опыта, знаний, личностных достоинств.

Активность — одна из общих способностей личности, проявляющаяся в высоком энергетическом обеспечении психической деятельности и обусловливающая ее эффективность.

Альтернативы принятия управленческих решений — любые варианты выхода из проблемных ситуаций, субъективно различаемые индивидом и (или) задаваемые ему извне.

Антиципация — форма опережающего отражения действительности, состоящая в способности действовать и принимать решения с определенным временным упреждением в отношении будущих ожидаемых событий.

Атрибуция каузальная — интерпретация субъектом межличностного восприятия причин и мотивов поведения других людей.

Аттракция — процесс взаимного тяготения людей друг к другу формирования одного человека для другого.

Аут-управленческие члены группы (организации) — индивиды, ни прямо, ни косвенно не привлеченные для партисипативного осуществления управленческих функций.

Аффект — максимально выраженное и относительно кратковременное эмоциональное состояние, связанное с резкими изменениями важных для человека жизненных обстоятельств и сопровождающееся грубыми нарушениями психической и моторной деятельности.

Аффилиация — стремление человека к взаимодействию с другими людьми и приобщению к какой-либо социальной группе.

Баланс властей — соотношение, устанавливающееся в процессе управления между властью руководителя и властью подчиненных.

Бюрократия — тип организации, для которой характерно специализированное разделение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы.

88

Вербальный — имеющий непосредственное отношение к знаковому и, прежде всего, словесному (устному и письменному) материалу, также к процессам оперирования с ним.

Вертикальное разделение труда — разделение и координация усилий выполнения составляющих работу компонентов (управления и производства). Вертикальное разделение создает уровни управления.

Власть — возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Власть, основанная на вознаграждении — власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние, имеет возможность удовлетворить его актуальную потребность.

Власть, основанная на принуждении — влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его, затруднить удовлетворение его потребностей.

Внешняя мотивация — совокупность побудительных причин деятельности, не связанных непосредственно с ее содержанием, лежащих.

Внутренняя мотивация — совокупность побудительных причин деятельности, непосредственно заложенных в самом содержании деятельности и условиях ее выполнения (например, интерес к самому процессу деятельности).

Внушение — процесс воздействия на психику человека, связанный со снижением критичности и сознательности при восприятии и реализации внушаемого содержания, с отсутствием его активного понимания, а также анализа и оценки на основе прошлого опыта.

Выученная беспомощность — психическое состояние, а также фиксированная форма поведения человека, в основе которых лежит стойкое убеждение в предопределенности результатов поведения внешними факторами, а не своими усилиями и действиями.

Гетерархия — принцип управления сверхсложными системами, при котором их функционирование регулируется двумя или более паритетными (равными по значимости) управляющими центрами.

Глубина (высота) иерархии — число иерархически соподчи- ненных уровней управления в организационной системе.

Горизонтальное разделение труда — разделение работы в организациях на составляющие компоненты, между которыми не устанавливаются отношения иерархической соподчиненности.

Группа — два лица или более, которые взаимодействуют между собой так, что каждое лицо влияет, на другого (других) и испытывает на себе его влияние.

89

Группа руководителя — группа, состоящая из руководителя и подчиненных, находящихся в зоне его контроля.

Групповое мышление — тенденция отдельных личностей подавлять собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.

Действие — основной структурный компонент деятельности; представляет собой произвольную, преднамеренную опосредованную активность, направленную на достижение осознаваемой цели.

Делегирование — передача задач и прав исполнителю, который принимает на себя ответственность за них.

Демократический стиль управления — стиль, характеризующийся учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли и основанный на том, что активность людей мотивирована потребностями высших порядков.

Децентрализация — параметр организации, показывающий, в какой мере функции по ее управлению распределены по ее иерархическим уровням.

Деятельность — форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием общественно значимых ценностей и освоением социального опыта.

Дивергентное мышление — тип мышления, основанный на развитой способности к поиску и нахождению множества вариантов решения проблемы при четко заданных исходных посылках.

Дивизиональная структура — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых ли- нейно-функциональные структуры перестают быть эффективными. Включает в себя ряд скоординированных дивизионов, каждый из которых строится как функциональная структура.

Дистресс — дисфункциональный стресс: фаза и тип стресса, характеризующиеся грубыми расстройствами деятельности и дезоптимизацией психических состояний.

Дифференциация структуры — степень разделения организации на структурные звенья; включает горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Диффузия ответственности — явление распределения общей ответственности за результат между членами группы, в итоге чего личная ответственность каждого из них становится существенно меньше исходной.

90