Организационная психология. Учебное пособие

ЛЕКЦИЯ 5. Лидерство в организациях

Лидерство — это один из важных элементов социальных взаимоотношений между рабочими группами. Группы нуждаются в лидерах, а лидеры — в последователях. Лидерство относится к одной из тех концепций, которая нашла отражение в работах многих уче- ных. Но лишь некоторые из них смогли дать ей определение. Однако в качестве рабочего определения можно предложить следующее:

Лидерство в организациях — это динамичный процесс работы в группах, посредством которого один человек в рамках определенного времени или в контексте определенной организации имеет влияние над другими членами группы, которые без всякого принуждения действуют во благо достижения целей и задач группы. В данном определении заключены некоторые важные признаки лидерства:

1.Лидерство — это динамичный процесс, влияние на которое оказывает постоянный пересмотр требований, предъявляемых к задачам, сама группа и отдельные ее члены. Выводом из этого служит то, что лидерство не универсально, и для того чтобы быть эффективным лидером, необходимо придерживаться разных концепций поведения.

2.Лидерство далеко не всегда ограничивается ролью одного человека и в группе может быть несколько лидеров. Обычно формальный лидер — менеджер, назначенный на руководящую должность, номинально берет на себя руководство всей группой. Но на практике он или она не всегда могут быть неформальными лидерами. Некоторые лидеры — это всего лишь марионетки, и, по мнению Минцберга, свои обязанности руководителя такие люди выполняют добросовестно. Что важно, так это то, что тот, кто имеет влияние в группе, — тот и лидер.

3.Основная задача лидера — развивать стремление членов группы

êдостижению целей. В официальных группах, таких, как производственные команды, цели устанавливаются в основном, если не сказать преимущественно, высшим руководством. В неформальных, неофициальных группах, сформированных на дружеских началах или совместно с коллегами по работе, цели, с большой долей вероятности, являются предметом обсуждения или всеобщего консенсуса.

41

В любом из двух случаев задача лидера заключается в том, чтобы группа этих целей достигла.

4. Лидерство проявляется, и на лидерство оказывает влияние некоторая группа обстоятельств. Эти обстоятельства создают организационные рамки лидерства, и, как замечает Фидлер, существенно определяют ту степень влияния, которой обладает лидер.

Исследования, проведенные в течение последних 30 лет, свидетельствуют о том, что существуют как минимум четыре ключевых переменных, анализ которых определяет лидерство. К таким переменным относятся:

1.Черты лидера (профессионализм, мастерство, отношение к окружающим).

2.Природа задачи или целей.

3.Характер группы или команды.

4.Внутренний климат, или культура, организации.

Как следует из диаграммы на рис. 5, каждая из четырех переменных находится в тесной взаимосвязи с другими.

Черты лидерства

Организационный

климат

Рис. 5. Ключевые переменные лидерства

5. Большинство современных исследователей полагает, что ситуационный подход в теории лидерства — наиболее вероятный способ достижения эффективного равновесия между интересами команды, природой задач, параметрами организационного климат; и давлением, оказываемым ситуацией или организацией в контексте ее составляющих Ситуационный подход с позиции лидера — это адаптация его или ее поведения к условиям ситуации. Безусловно, такой подход делает лидерство несколько проблематичным в реальной действительности. Сколько людей способны к такому типу

42

гибкости или адаптации? Начиная с 1950-х гг. предметом большей части исследований по теме лидерства, стало поведение или стиль лидера. Если лидерство определяется не столько личными качествами, то, продолжая идею, возможно, оно зависит от того, каким образом лидер проявляет себя. Последователи такого подхода были названы «теоретиками стилей лидерства» (style theorists). Непосредственное влияние на их работу оказали ранние исследования Левина, Липпитта и Байта (1939), в которых рассматривалось влияние трех разных стилей лидерства на объективные показатели групп в лагере для мальчиков. Было обнаружено, что как в случае достижения целей, так и всеобщего удовлетворения демократичный стиль воспринимался лучше деспотичного стиля или стиля невмешательства. В работах теоретиков стилей лидерства для объяснения лидерства, стилей лидерства и лидерской эффективности были выделены две диаметрально противоположные грани, такие, как автократия — демократия или доминанта интересов персонала — доминанта интересов организации. Представители ситуационной теории (contingency theorists) лидерства стали первыми, кто смог отойти от плоской, двухполюсной системы измерения лидерства и перейти к исследованию широкого спектра переменных условий. Впервые термин «ситуационный» был использован Фидлером (1967). На основе проводимых исследований, Фидлер пришел к заключению, что производительность группы находится в зависимости от поведения лидера, который может варьировать свой стиль поведения, анализируя относительную благоприятность той или иной ситуации. По мнению Фидлера, будет ли ситуация благоприятной или нет, зависит от трех переменных:

1.Отношения лидера и членов коллектива.

2.Степени структурированности задач.

3.Власти и полномочий, которыми обладает человек на данной позиции.

Фидлер обнаружил, что эти три переменные могут образовывать восемь возможных ситуационных комбинаций. Самыми благоприятными из них являлись те, в которых:

1.Отношения лидера и членов коллектива были хорошими.

2.Задачи были полностью структурированы.

3.Полномочия и власть человека на данной позиции были достаточными.

Наименее благоприятные ситуации характеризовались следующими утверждениями:

43

1.Лидер не признавался коллективом.

2.Задачи были относительно не структурированы.

3.Лидер обладал недостаточной властью на данной позиции. Выделяя в качестве отдельной из ключевых переменных власть,

которой обладает человек на данной позиции, Фидлер, таким образом, обозначил важный элемент в ситуационном аспекте лидерства. Это послужило стимулом для целого ряда дальнейших исследований. Хэнди (1976) комментирует это так: «Ни один из стилей лидерства, ни одно из его действий, ни один из принципов мотивации не могут работать в ситуации, когда руководитель не обладает необходимой властью». Он полагает, что необходимо сосредоточить усилия на определении того, что он называет «неизбежным» в ситуации лидерства. К таким «неизбежным ситуациям» относятся кратковременные трудности, которые не могут быть преодолены в ближайшее время. Среди них Хенди выделяет:

1.Параметры группы (размер, состав и т. д.).

2.Характер задач (тип задач, стандарты производительности и т. д.).

3.Внешняя среда (нормы поведения, позиция лидера и т. д.). Другой моделью лидерства, которая придерживается ситуаци-

онного подхода, является модель Адаира (1973), которая носит название функционального, или фокусированного на действии, лидерства. Адаир выделяет три главные переменные лидерства, к которым относятся параметры задач, потребности группы и индивидуальные интересы. Аналогично более ранним работам своих американских коллег Адаир выделяет фактор «задачи» и фактор «людей» в каче- стве наиболее весомых факторов, но проводит разграничение между людьми в группах и людьми как индивидуальными членами команды. Адаир предполагает, что адекватный ситуации стиль лидерства предполагает поиск правильного баланса между тремя вышеперечисленными потребностями в свете обшей текущей ситуации. Обстоятельства каждой ситуации определяют приоритет, который необходим лидеру, чтобы каждая из трех переменных была подобрана в нужной пропорции. Эффективным будет тот лидер, который сможет определить для себя этот приоритет, и будет действовать в соответствии с ним. Например, в условиях чрезвычайной ситуации командир самолета должен ставить безопасность пассажиров превыше всего. В менее опасных ситуациях он также должен предотвратить разрушение самолета. В качестве другого примера можно привести пример создания команды исследователей Антарктики. Акцент лидера будет сделан на сплочении команды, и внимание будет уделено потребнос-

44

тям каждого из ее членов. Таким образом, данная модель поощряет гибкий подход к лидерству.

По мнению Адаира, под постановкой задач может пониматься постановка объективных целей для группы, планирование задач, распределение ответственности и определение стандартов производительности. Что касается руководства группой, то здесь подразумевается сплочение команды, развитие каналов коммуникации, мотивация коллектива, дисциплинарные действия. Другой важной функцией лидера является представление интересов группы в отношениях с другими группами. В качестве элементов воздействия руководителя на отдельных членов группы можно выделить коучинг, рекомендации и мотивацию. Модель Адаира стала одним из инструментов программ обучения руководителей, поскольку она делает акцент на развитии навыков лидерства.

Лидерство и организационная культура. Хэнди (1976) развивает идею влияния окружения на лидерство. Данное влияние проявляется в виде шести ключевых аспектов:

1.Власть лидера на данной позиции.

2.Взаимоотношение между лидером и группой.

3.Система организационных ценностей и норм, то есть корпоративная культура.

4.Организационная структура и технологическая база.

5.Разнообразие задач.

6.Количество подчиненных.

С точки зрения Хэнди, лидерство по своей сути — это поиск наилучшего сочетания личных качеств лидера, ожиданий и потребностей подчиненных, структуры задач и окружающей среды, в которой действует организация. Особый интерес Хэнди проявляет к теме организационной культуры — «глубоко скрытым убеждениям о том, каким образом должен быть организован процесс труда, как должна использоваться власть, каким образом должно осуществляться вознаграждение людей и их контроль».

Он описывает четыре возможных варианта культуры, которые можно классифицировать следующим образом. Ролевая культура или бюрократия — ситуация, в которой позиция власти является основным источником авторитета, и где правила и процедуры выступают инструментом контроля, используемым узким кругом руководителей топ-звена. Культура задач — ситуация, в которой основной акцент делается на достижении результатов труда, где экспертная власть превалирует над властью позиции. Люди работают в

45

командах, а организационная структура обычно имеет матричную форму. Представить такую культуру можно в виде сетки. Культура власти — ситуация, в которой власть исходит от одного или нескольких лиц, занимающих центральное положение. Основное влияние здесь оказывает источник власти, а акцент делается на достижении результатов. Культура личности — ситуация, в которой люди занимаются тем, что могут выполнять хорошо. Власть принадлежит экспертам. Это культура, в которой индивидуальность приветствуется. Организация существует для того, чтобы оказывать поддержку людям, а не искать путей их использования. Лидерство существует на почве одной из указанных видов организационной культуры. Это означает, что тот или иной вид корпоративной культуры будет определять тот объем власти, который будет передан лидерам, а также те стили лидерского поведения, которые будут разрешены руководством. Это не означает, что все лидеры в одной организации будут придерживаться одного и того же стиля. Например, руководители отдела персонала или руководители отдела исследований и разработок будут склонны к выбору стиля, который в меньшей степени ориентирован на выполнение задач, поскольку их культура может значительно отличаться от организационной культуры в целом. Так называемая «субкультура» — это культура внутри культуры. Это система ценностей одной из частей организации, которая расходится с доминирующей системой ценностей организации как целого. Расхождение может быть не существенным, но в теории лидерства оно будет играть значительную роль. Так, например, если департамент исследований и разработок несет ответственность за разработку будущих продуктов и развитие в долгосрочной перспективе, спешка в таких делах не позволительна, точно так же, как непростительно стремление к тотальной экономии и, более всего, не приветствуется стремление к инновациям ради самих инноваций.

46

ЛЕКЦИЯ 6. Психология коммуникаций

âорганизации

Âсущности, вся профессиональная деятельность менеджера реализуется путем взаимодействия с другими людьми, т. е. процессом межличностной коммуникации. Понятно, что для того чтобы эффективно, с максимальной пользой участвовать в межличностных отношениях, плодотворно вести диалог, необходимо учитывать закономерности, лежащие в основе коммуникативных процессов. Поэтому знание, учет этих закономерностей, свободное владение навыками общения составляют такое профессионально важное качество личности руководителя как коммуникативная компетентность. Коммуникация или (более широкая трактовка этого понятия — межлич- ностное общение) рассматривается в научной литературе как средство социального влияния. Существует множество ситуаций, в которых один человек влияет на поведение другого человека, его мысли, чувства. Форма, глубина и степень такого влияния очень разнообразны, отличаются и возможности в противостоянии такому влиянию. Наиболее распространенное средство влияния — это обычные слова: просьбы, ответы, доводы, замечания, комментарии. Общение — самый «привычный» способ устанавливать отношения с другими людьми, оказывать влияние, принимать его и противостоять ему. Сам по себе процесс общения является довольно сложным явлением. Общение включает в себя и индивидуальное и общественное, объективное и субъективное. Существуют закономерности и специальные техники коммуникации, построенные на реальном и успешном опыте. Социально ориентированное общение — это, прежде всего, общение людей как представителей тех или иных групп (национальных, возрастных, профессиональных, статусных и т. д.). Соответственно, определяющим фактором речевого поведения становится их групповая принадлежность или ролевая позиция (например, руководитель-под- чиненный, консультант-клиент, преподаватель-студент и т. д.). В социально ориентированном взаимодействии отчетливо выражен обслуживающий характер речи — она направлена на организацию совместной деятельности людей. Эта особенность предопределяет значительно более строгую (в сравнении с межличностным взаимо-

47

действием) регламентацию речевого поведения. Хотя нормы речевого поведения относятся к сфере молчаливых соглашений между членами общества, именно в сфере социально ориентированного общения их соблюдение сопровождается значительно более строгим контролем. Сложность и многоплановость информационного обмена определяются психическими особенностями человека. При этом следует отметить существование законов передачи информации. Соблюдение этих законов может существенно повысить эффективность коммуникации (рис. 6).

РI Передача А N O Фазы

информации беседы

Рис. 6. Динамика факторов, влияющих на отдельные фазы беседы

Одна из наиболее распространенных ошибок при общении — это отношение к нему как к одностороннему процессу. Очень часто собеседники «забывают» о том, что в общении важно взаимодействие. Другими словами, влияние никогда не может быть односторонним. В коммуникации всегда присутствует реальный или воображаемый собеседник, который также оказывает влияние на вас. Третий важный момент — это способность видеть то, что происходит в процессе общения (Г. М. Андреева. Общение как восприятие людьми друг друга). В каждом конкретном взаимодействии возможно упустить некоторые детали или, наоборот, разглядеть то, чего там нет. Чем точнее восприятие партнера и всей ситуации, тем точ- нее реакция, тем более разумные действия можно предпринять.

48

Из вышесказанного по проблеме передачи информации собеседнику в ходе деловой беседы можно сделать следующие выводы и дать такие рекомендации:

1.Использовать «язык» собеседника при передаче ему информации в целях сведения к минимуму потерь, возникающих в процессе разговорного общения.

2.Начинать фазу передачи информации с «Вы-подхода». Слушать и слышать собеседника, когда он что-то говорит или спрашивает. Наблюдать за реакциями собеседника. Периодически делать в беседе паузы, чтобы отдохнуть и закрепить достигнутое. Комбинировать виды вопросов. Обращаться к собеседнику по имени (там, где это возможно). Особенно при работе с клиентом. Личное обращение вызывает положительные эмоции и помогает быстрее установить контакт.

3.Не принижать значение предубеждений, если мы их замеча- ем или угадываем; нужно дать как можно более полные объяснения

èсоответствующую специальную информацию. Постоянно помнить об ограниченности, несовершенстве, неясности и неточности речи и о том, что объясняемое нами никто не воспримет так, как мы это понимаем. Передавать конкретную информацию в наиболее сжатой форме. Интерпретация информации может быть более широкой.

4.Привести технику постановки вопросов и способ передачи информации в соответствие с мотивами и уровнем информированности собеседника. Стремиться перейти от монолога к диалогу. Дать собеседнику возможность показать, что он знает. Не забывать, что мы не любим, когда кто-нибудь говорит часами или без конца прерывает наше выступление и пытается вставить свое слово.

5.Максимально заинтересовать собеседника в беседе и получе- нии нашей информации. Контролировать влияние своего авторитета, особенно в фазе передачи информации, дать возможность собеседнику спокойно высказаться.

Мы не претендуем на универсальность наших предложений. Понятно, что в каждом конкретном случае межличностной или профессиональной коммуникации, необходимы свои техники беседы, аргументации и убеждения. Мы попытались сформулировать общие принципы эффективной речевой коммуникации. Если из этих предложений вы по своему выбору примете хотя бы три, то в таком случае ваши возможности существенно улучшатся.

Фаза передачи информации — вторая фаза деловой беседы. Она создает предпосылки для аргументации и состоит из четырех

49

этапов: обсуждение проблемы, передача информации, закрепление информации и обозначение нового направления информирования. Рекомендуется вместо того, чтобы давать чему-либо оценку, применять соответствующую технику вопросов в целях перехода от монолога к диалогу.

Основными элементами фазы передачи информации являются: постановка вопросов (закрытых, открытых, риторических, вопросов на размышление, переломных), выслушивание (концентрация на теме беседы и на собеседнике, стимул для аргументации: хороший слушатель — значит, дельный человек), изучение реакций собеседника (наблюдение, поддержание визуального контакта), передача информации собеседнику (применение искусства дипломатии, создание предпосылок для аргументации). Эти элементы базируются на следующих положениях социальной психологии:

—любая личностная позиция имеет свои мотивы; при принятии любого решения нельзя недооценивать роль подсознания (интуиции);

—человек как существо социальное хочет реализовать свои мотивы;

—предубеждения распространены широко, и с ними всегда нужно считаться;

—в человеке всегда присутствует рациональное начало, поэтому иррациональные мотивы следует заменить сознательно выработанными мотивами поведения.

Применение этих психологических положений может способствовать более успешному проведению деловых бесед.

Одной из наиболее эффективных методик поведения партнеров по общению в ситуации деловой, профессиональной и межлич- ностной коммуникации, в том числе в напряженном, предконфликтном контексте, является техника рефлексивного или эмпатического слушания. Некоторые отечественные авторы модифицировали эти техники и ввели их в образовательный компонент подготовки и переподготовки специалистов и руководителей, для кого общение является профессиональным условием деятельности. Эта группа правил техники общения относится к области так называемого активного слушания, эффективность которого состоит в том, что собеседник постоянно проявляет свою заинтересованность в разговоре, в каком-то смысле вербализует (проговаривает) процесс восприятия. Еще одна функция активного слушания — показать, что слова собеседника не просто услышаны, но и правильно интерпретированы. Существует несколько уровней активного слушания.

50