Менеджмент. Учебное пособие

программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Основная функция менеджера в таком слу- чае — правильно оценить ситуацию и предпринимать действия по адекватному выполнению предписанных процедур.

На селективном уровне от руководителя требуется доля инициативы и свободы действий, однако в опре- деленных границах. Необходимо оценить целый круг возможных решений и выбрать из них оптимальное. Результативность зависит от способности руководите- ля выбирать направление действий с максимальной вероятностью того, что оно окажется приемлемым, выгодным, эффективным. На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое может быть абсолютно новым. Успех руководи- теля зависит от инициативности и способности сделать прорыв в неведомое, поиска нового решения известной проблемы.

Последний уровень — инновационный — требует наибольшего внимания и творческих сил. Руководителю необходимо найти новые методы и способы разрешения неожиданных и непредсказуемых проблем, решение кото- рыхзачастуютребуетразвитиявсебеспособностимыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные про- блемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии.

В процессе принятия решений выделим че-

тыре этапа и соответствующие им процедуры.

На этапе постановки проблемы выполняются следую- щиепроцедуры:

-выявление, описание и анализ проблемной ситуации;

-оценка располагаемого времени;

81

- определение необходимых ресурсов.

На этапе формирования решений выполняются следующие процедуры:

-формирование целей;

-сбор и обработка информации;

-формирование критериев решения;

-определение ограничений;

-выработка альтернатив.

На этапе выбора и реализации решения выполня- ются процедуры:

-сравнение и оценка альтернатив;

-определение возможных последствий принятого решения;

-определение допустимых решений;

-выбор единственного решения.

На последнем этапе — этапе реализации реше- ния — осуществляется:

-выработка плана действий по реализации при- нятого решения;

-выполнение принятого решения;

-контроль хода реализации решения. Управление носит циклический характер, т.е. все

этапы процесса управления периодически повторяются через определенный отрезок времени — цикл управле- ния, — который является одной из основных характе- ристик процесса управления.

Цикл управления организацией начинается либо с получения по информационным каналам задания от вышестоящего звена, уяснения поставленных задач

иоценки возможности их выполнения по имеющимся ресурсам и условиям, либо с обнаружения несоответ- ствияпараметровплановымзаданиямилинормативам

изаканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

82

Поэтому основным элементом каждого процесса приня- тия решений является проблема, под которой понима- ется несоответствие фактического состояния управляе- мого объекта желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Следует отметить, что, только определив цель, субъект управления может определить средства, не- обходимые для ее достижения. Цель позволяет руково- дителю рационально представить желаемый конкрет- ный результат и оценить ближайшую и отдаленную перспективу, отобрать из огромного массива информа- ции те переменные, которые имеют отношение к по- ставленной задаче, необходимы и достаточны для ее разрешения.

Одной из наиболее часто встречающихся оши- бок в определении целей является подмена действи- тельных целей объемом работы. Формулировка цели в виде объема работы может привести и часто приводит к тому, что наилучшим достижением цели становится наибольший объем работы. Увеличение объема работы далеко не всегда соответствует достижению конечных результатов деятельности.

Часто принимая какое-либо решение, необходимо помнить не только о его непосредственном результате, но и том, что реализация этого решения может быть ис- ходной точкой для принятия последующих решений.

Каждое принимаемое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

-иметь ясную цель;

-быть обоснованным;

-быть адресным, т.е. иметь ориентацию на кон- кретных исполнителей;

83

-иметь конкретные сроки исполнения;

-быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согла- сованным как с внутренними, так и с внешними обстоя- тельствами, а также с предшествующими решениями;

-быть правомочным, т.е. опираться на требо-

вания правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права руководителя

иподчиненных;

-быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы о ме- сте, времени и способе действий;

-быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

-обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью.

Входеподготовки, принятияивыполненияуправ- ленческих решений были выявлены причины, приво- дящие к их низкому качеству, основными из которых являются следующие:

-большой объем принимаемых решений, часть которых практически не выполняется, что понижает их авторитет;

-вновь принимаемые решения не учитывают предыдущих;

-вновь принимаемые решения дублируют суще- ствующий организационный порядок;

-принятие псевдорешений, не несущих конкрет- ного содержания (например, «обратить внимание», «принятьнеобходимыемеры» ит. д.), такиерешенияпо- лучили меткое название «бюрократическое алиби», так как, имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению;

-назначение нереальных сроков, либо отсутствие сроков исполнения;

84

-недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;

-недостаточная эффективность механизма оценки выполнения решений, часто ориентированная на ис- полнение сроков, а не на достижение результатов.

При принятии управленческих решений необхо- димо учитывать следующие принципы:

1) ни одну из стадий принятия решения нельзя считать важнее остальных;

2) процесспринятиярешенийнепредставляетсобой линейнуюфункцию(отпервойдочетвертойстадии). Весь процесс (или часть его) может быть повторен несколько раз, преждечембудетдостигнутонаиболеерациональное решение. Этоозначает, чторуководительдолженуделять одинаковое внимание всем стадиям без исключения. Однако на практике можно наблюдать, что руководи- тель сосредоточивает свое внимание в основном на ста- диях формулирования проблемы и принятия решения. Потенциальная опасность подобного подхода заключает- ся в том, что на промежуточных стадиях может обнару- житься, что проблема была поставлена или сформулиро- вана неправильно, или же требуется проанализировать гораздо больше альтернативных вариантов решений.

Организация выполнения принятого решения — важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые полу- чают четкую информацию о том, кто, где, когда и как выполняет действия по выполнению принятого реше- ния. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления — создание условий для реализации решения.

Еще один аспект, касающийся информации, необ- ходимой для принятия решений. Данная информация может быть условно разделена на три основные группы.

85

Кпервой группе относится информация, заранее накопленная в системе управления и потенциально го- товая к использованию в процессе принятия решений.

Вторая группа составляет информацию, полу- чаемую управляющим в процессе принятия решений,

восновном путем логико-аналитической переработки всей известной ему информации.

Ктретьейгруппеотноситсяинформация, котораяне можетбытьполученакакими-либообъективнымиметода- ми и обладающая большой степенью неопределенности, которая разрешается волевым решением руководителя на основе собственного опыта и ситуации. Акт принятия решения всегда происходит в условиях неопределенно- сти. Это объясняется принципиальной невозможностью полного познания любого явления или объекта, огра- ниченностью наших знаний и познавательных возмож- ностей, а также ограничением времени, выделяемого на принятие решения. Таким образом, при реализации про- цедуры принятия решения всегда остается неопределен- ность, разрешаемая путем субъективного выбора.

Этап реализации решения включает периодический контроль, по результатам которого также принимаются решения. Контроль и корректировка деятельности орга- низации образуют внутренние малые циклы управления.

Контроль выполнения принятого решения имеет большое значение, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки са- мого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контроль необходимо осу- ществлять на всех этапах процесса принятия решений.

86

Глава VII

КОММУНИКАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Чрезвычайно важное место в управленческой дея- тельности принадлежит коммуникативной функции. При этом наибольшие временные затраты в структуре коммуникативной активности руководителя прихо- дятся на речевую коммуникацию. Что касается самого термина «коммуникация», то обычно данное понятие определяется как передача информации от данного человека другому.

Следует отметить, что неэффективные коммуни- кации являются одной из главных причин возникно- вения проблем в организации. Эффективные менедже- ры — это те, кто эффективен в коммуникациях.

Неудовлетворительное состояние внутриоргани- зационных коммуникаций чревато серьезными послед- ствиями и для менеджера, и для сотрудников.

Плохое информирование людей о том, что проис- ходит в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руководства. В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким вин- тиком, вмонтированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам коллектива.

Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи, которые, как ржавчи- на, разъедают коллектив, наполняя атмосферу в нем разного рода домыслами и выдумками, зачастую весь- ма далекими от действительности, обостряя отношения между его членами.

87

Вчемжепричиныплохихкоммуникаций? Помне- нию специалистов, их несколько.

Во-первых, недостаточное понимание руководите- лями важности коммуникаций. Нередко они считают излишним информировать персонал о положении дел в организации.

Встречается немало руководителей, полагающих, что главное для сотрудников — беспрекословно выпол- нять порученное им задание и не терять время на из- лишние вопросы.

Интересно, что если руководители, по данным ис- следований, ранжируя десять важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомленность о состоянии дел в организации на последнее место, то подчиненные приписывают этому фактору второй- третий по значимости ранг.

Во-вторых, неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжела- тельныеотношениямеждусотрудникамичастоприводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному ее искажению.

В-третьих, неполнота воспринимаемой информа- ции. Именно в силу обрывочности поступающей инфор- мации люди приходят порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты, приписывая другим порой невероятные вещи. Данное явление в психологии получило название ме- ханизма атрибуции (приписывание другому человеку личностных качеств, черт, характеристик, причин по- ведения). Другой психологический механизм — стерео- типизация — может приводить к возникновению пред- убеждения в отношении других людей, в основном на основе прошлого опыта. Данные механизмы достаточно подробно описаны в психологической литературе.

88

В-четвертых, плохая структура сообщений, в том числе неясность и неопределенность в поручениях. Неясность и неопределенность в поручениях явля- ются отражением той неясности и неопределенности, которые имеются в голове руководителя, т.е. автора поручения.

В-пятых, отсутствие обратной связи. Не имея до- статочной информации о происходящем в коллективе, организации, руководитель вряд ли окажется в состоя- нии успешно решать стоящие перед ним задачи.

Однако такая информация стекается к руководи- телю разными путями, в том числе и от подчиненных, которые сообщают ему о том, как выполняются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе,

онеобходимой помощи и т. п.

Всвою очередь, руководитель вносит коррективы

вход текущей работы, оценивает действия подчинен- ных, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т. д. Все это и составляет проявление обратной связи.

Необходимо отметить такое важное условие про- дуктивной обратной связи, как внимание к людям, под- мечая существенную особенность функционирования обратной связи. Ее сигналы часто поступают в слабо выраженной, едва различимой форме. Вам необходимо постоянноивнимательнонаблюдатьзаповедениемтех, с кем вы контактируете. Научитесь замечать и пони- мать выражение глаз, интонации голоса. Внимательно

прислушивайтесь ко всему, что сказано, и думайте о том, что осталось невысказанным.

Довольно часто причиной плохих коммуника- ций является неумение выслушать подчиненного. Без преувеличения можно сказать, что умением слу- шать другого обладают очень немногие. И если такой

89

элементарный акт поведения, как внимательное слу- шание другого, перерастает в проблему, то для руко- водителя последствия такого рода могут быть просто катастрофическими.

В чем же причины неумения слушать собеседни- ка? Перваяпричинавтом, чтомысленномычастопред- восхищаем сказанное, в силу чего перестаем следить за смысловым содержанием речи собеседника, фактиче- ски «выключаемся» из разговора или перебиваем его.

Вторая причина — стремление дать собеседнику желательный для себя или для него ответ. В этом слу- чае вместо того, чтобы слушать, мы прикидываем в уме, какой ответ целесообразнее дать.

Третья причина — неумение сиюминутную кри- тику информации подчинить содержательному ее рас- смотрению. Инымисловами, вместотого, чтобывначале выслушать собеседника, затем отрефлексировать услы- шанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, менеджер начинает с последнего этапа. В результате пропускается часть важной информации и не происходит ее аналитический разбор.

Порой (и это еще одна из причин неумения слу- шать) происходитвосприятиеплохопонимаемойинфор- мации. В этом случае вместо досконального уяснения сути дела руководитель, чтобы не выглядеть тугоду- мом, делает вид, что ему все ясно: поддакивает, кива- ет головой, а сам думает о чем-то другом. Некоторые руководители в такой ситуации стремятся упростить проблему, свести ее к альтернативам «да» / «нет», что воспринимается ими как проявление решительности и принципиальности. В этих условиях серьезный ана- лиз информации начинает восприниматься как непо- воротливость или перестраховка.

90