Менеджмент. Учебное пособие

Еще одной причиной неумения (а точнее, неже- лания) слушать является антипатия к подчиненному. В этом случае его не столько слушают, сколько оцени- вают. Некоторые руководители полагают, что с верши- ны опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить проходят мимо ушей начальника, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. В результате полезные подчас соображения подчиненных остаются неуслышанными.

В контексте вышеизложенного представляется уместным привести правила эффективного слу-

шания.

1.Перестаньте говорить. Невозможно слушать, раз- говаривая.

2.Помогитеговорящемураскрепоститься. Создайте

учеловека ощущение свободы.

3.Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Продемонстрируйте заинтересованность в информа- ции, старайтесь ее понять и не ищите поводов для возражений.

4.Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, непостукивайтепостолу, неперекладывайтебумагиит.д.

5.Сопереживайте говорящему. Постарайтесь «во- йти» в его состояние.

6.Будьте терпеливым. Не экономьте время, не пре- рывайте говорящего, не порывайтесь уйти.

7.Сдерживайте свои эмоции. Помните: рассер- женный человек придает словам неверный смысл.

8.Не спорьте и не порывайтесь критиковать, пере- биваяговорящего. Этовынудитегозанятьоборонитель- ную позицию, он может замолчать или рассердиться.

9.Задавайте вопросы. Это подбадривает говоря- щего и показывает, что вы его слушаете.

91

Итак, неумение слушать собеседника приводит

квозникновению недопонимания в отношениях между руководителем и подчиненными, которое представляет собойнекотороепрепятствиенапутидальнейшегоразви- тия отношений. Подобного рода препятствия принято на-

зывать коммуникативными барьерами, которые могут быть разбиты на три группы: барьеры соци-

ального, этнокультурного и психологического характера.

Воснове барьеров социального характера лежит весьма разнородный спектр причин (социальных, по- литических, религиозных и т. д.), порождающих непо- нимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностных контактов, общения в целом, а неред- ко — к конфликту, что накладывает свой отпечаток на характер деятельности.

Следующая группа барьеров обусловлена этно- культурными особенностями людей, и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо. К сожалению, мы редко заду- мываемся, насколько сильны данного рода особенно- сти, трансформированные в соответствующие поведен- ческие модели, и способны влиять на наше отношение

кдругому человеку как представителю иной нацио- нальности, народности, носителю иной культуры, вы- зывая порой не только непонимание его действий, но и отчетливое стремление к противодействию. Между тем этнокультурная детерминация человеческого пове- дения удивительно многогранна и требует постоянного учета в управленческой деятельности.

Еще одна группа коммуникативных барьеров обу- словлена причинами психологического плана, главным образом индивидуальными особенностями сотрудников.

Учет подобного рода факторов, конечно же, не- обходим в управленческой деятельности, поскольку их

92

воздействие на психологический климат коллектива может быть весьма значительным (конфликтные от- ношения между коллегами вследствие их несовме- стимости, антипатичности друг другу или вздорности характера — явление не столь уж и редкое), и, чтобы блокировать возможные негативные последствия, ру- ководителям приходится прилагать немалые усилия. Одним из направлений работы руководителя является работа с так называемыми «трудными» сотрудника- ми. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в коллективе немало проблем. Существует своеобразная типология таких «трудных», которые подразделяются:

-на ленивых (делают гораздо меньше, чем могли бы);

-злых (в отношениях с людьми ведут себя раздра- жительно, порой вызывающе);

-беспомощных (так стремятся изображать неуда- чи, что обязательно их терпят);

-эмоциональных (слишком «копаются» в своих чувствах);

-аморальных (ради собственного удовольствия ис- пользуют людей и системы, нанося им ущерб);

-занимающих оборонительную позицию (воздви- гают барьеры при малейшем намеке на перемены);

-ожесточенных («носятся» со старыми обидами);

-уклоняющихся (активно избегают выставлять на- показ свои дела);

-бесчувственных (их не трогают окружающие);

-неумных (делают неверные или ограниченные умозаключения);

-самоуверенных (часто считают себя непогре- шимыми);

-запуганных (ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего).

93

Хотя данная типология и не бесспорна, тем не менее ее связь с повседневными проявлениями не- сомненна. Предлагаем ряд приемов, способных уве- личить вероятность успеха в снятии, преодолении коммуникативных барьеров в отношениях «труд- ных» как с начальником, так и с другими членами коллектива:

1.Поставьте себя на место другого человека. Как он смотрит на мир? Что значит быть в его положении?

2.Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он вкладывает свои силы? О чем он говорит?

3.Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести

кпеременам в нем?

4.Можетеливывыяснитьповеденческийобразец, которому хотел бы следовать другой человек?

5.Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Хотя эти вопросы и пожелания адресованы руко- водителя, время от времени обращаться к ним полезно каждомуизнас. Внихотраженыидеигуманистической психологии, сформулированные в виде трех необходи- мых и достаточных условий личностных изменений.

Во-первых, эмпатии(способностипроникатьвовну- тренний мир другого человека, сопереживать ему).

Во-вторых, безусловного позитивного отношения

кдругому (т. е. принятия его со всеми достоинствами и недостатками, веры в то, что у человека есть потенци- альные возможности для понимания и изменения себя в позитивном направлении).

В-третьих, искренности (естественности, открыто- сти в отношениях с другим).

94

Как видим, необходима заинтересованность друг в друге, шаги навстречу друг другу, обоюдные личност- ные изменения.

И еще об одном немаловажном аспекте. Любой ру- ководитель время от времени (а иные и довольно часто) прибегают к такому средству корректировки поведения подчиненных, как критика в их адрес. И для того что- бы критические стрелы в адрес подчиненного точно достигали адресата, не задевая вместе с тем чувство собственного достоинства человека и не превращая де- ловой, в сущности, разговор в заурядный межличност- ный конфликт, целесообразно помнить о следующих

правилах корректирующего поведения.

1.Обеспечьте правильное отношение. Необходимо подождать, пока уляжется раздражение, вызванное каким-то поступком подчиненного, а затем уже присту- пать к разговору с ним.

2.Правильно выбирайте место. Критиковать че- ловека следует в приватной обстановке, в отсутствие посторонних лиц. Если делать это публично, крити- куемого могут поддержать товарищи по коллективу.

Врезультате руководитель рискует втянуться во вну- тригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, разговариваясчеловекомсглазунаглаз, руководитель может довольно уверенно контролировать ситуацию. К тому же подобная обстановка дает возможность под- чиненному «сохранить лицо».

3.Правильно выбирайте время. Считается, что разговаривать с подчиненным по поводу того или иного проступка следует тотчас же после его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда и проступок отчасти забыт, и, возможно, еще что-то случилось, и эффект но- визны давно утрачен.

95

4.Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Подчиненный должен знать, чем кон- кретно недоволен менеджер. Желательно выслушать

идоводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.

5.Критикуйте только проступок. Следует помнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность под- чиненного.

6.Объясните, насколько важно изменить поведе- ние для подчиненного лично и для коллектива.

Следует отметить, что само содержание подобной беседы, ее характер и действенность во многом зависят от учета индивидуальных особенностей подчиненного, но более всего — от уровня общей и управленческой культуры менеджера.

96

Глава VIII

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

В менеджменте, как и в любой сфере деятельно- сти, существует разделение труда.

Организационная структура управления — это форма разделения управленческого труда, закрепляю- щая определенные функции управления за структур- ными подразделениями аппарата управления.

Организационная структура управления в зна- чительной мере определяет результативность взаимо- действия подразделений и эффективность функциони- рования управляющей системы в целом. Поэтому она должнастроитьсястакимрасчетом, чтобыобеспечивать достижение целей организации с наименьшими затра- тами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однород- ных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как: соответствие организационной структуры содер- жанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляю- щего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномер- ность нагрузки на все звенья управления и сопряжен- ность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации.

При формировании аппарата управления (наря- ду с принципами проектирования организационных

97

структур управления) должна в полной мере учи- тываться и специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структу- ры управления для каждой организации. Различают следующие типы организационных структур управле- ния: линейную, функциональную, комбинированную (линейно-штабную и систему ограниченного функ- ционализма), систему управления по проекту и ма- тричную структуру управления, а также продуктовую, дивизиональную и региональную организационную структуры.

К жестким организационным структурам относятся следующие:

1)линейная структура управления характери-

зуется тем, что во главе каждого подразделения сто- ит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредо- точивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделе- нии управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно при- нимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций;

2)функциональная структура управления пред-

полагаетспециализациювыполненияотдельныхфунк- ций управления. Для осуществления этих функций вы- деляютсяспециальныеподразделения(либоотдельные функциональные исполнители). Функциональная ор- ганизация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Преимущества функционального управления за- ключаютсявболеекомпетентномрешенииспециальных

98

вопросов. Главный недостаток функциональной струк- туры управления — снижение ответственности испол- нителей за работу, поскольку каждый исполнитель по- лучает указания (подчас противоречивые) от несколь- ких менеджеров.

Чтобыорганизациямогладобитьсяреализациисво- их целей, ее задачи должны быть скоординированы по- средством горизонтального и вертикального разделения труда. Широкие возможности для такого координирова- ния дает комбинированная организация управления;

3)комбинированные (линейно-функциональные)

структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функ- ционального управления. Специфика комбинирован- ных систем управления состоит в создании функцио- нальных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им воз- никающих производственных и управленческих задач. На практике комбинированная организация управле- ния реализуется посредством линейно-штабной орга- низационной структуры управления и системы ограни- ченного функционализма;

4)в условиях линейно-штабной организации управления за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления создают- ся штабы (т. е. функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифициро- ванные решения. Однако рекомендации этих функцио- нальных органов управления становятся обязательны- ми для исполнения соответствующими производствен- ными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделениянеимеютправасамостоятельноотдавать распоряжения производственным подразделениям;

99

5) матричная структура управления тоже соз-

дается, как правило, на определенный срок для обеспе- чения реализации целевых программ. Она базируется обычнонасовмещениилинейнойструктурыуправления иуправленияпопроекту. Линейнаяорганизацияуправ- ления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: научным исследованиям, технологической подготовке, опытному производству, сбыту и т.п. Вместе с тем от- ветственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганиза- ционные барьеры и ликвидируя возможные противоре- чия, возникающие в звеньях линейной структуры.

Однако на практике матричная структура управ- ления нередко порождает отношения двойного подчи- нения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта.

К гибким организационным структурам управления относятся:

1. Продуктовая организационная структура управления. Отличительной особенностью этой органи- зационной структуры является то, что все полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (про- изводственной, технической и сбытовой) должны отчи- тываться перед управляющим.

Применение такой организационной структуры способствуетусилениюсамостоятельностииответствен- ности руководителей продуктовых подразделений и по- зволяет им быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

100