Менеджмент. Учебное пособие

крупный административный пост, отходит от прежней творческой деятельности. Престиж и зарплата на верх- них уровнях достаточно высоки, и ни у кого не хватает духу отказаться от своих высоких должностей, даже если работа не по силам, не приносит удовлетворения и выполняется очень плохо. На верхние уровни доступ уже закрыт потому, что для этого нет оснований; всем ясно, что человек уже не справляется со своими новыми обязанностями, но никто не решается понизить плохого руководителя в должности. К тому же нет объективных непротиворечивыхоценокколичестваикачествауправ- ленческого труда. Судить приходится по результатам, а на это уходит очень много времени. Начинаются пере- мещения по горизонтали в «номенклатурном слое» с со- хранением должностного престижа и оклада. А потом приходится удивляться, откуда берутся посредствен- ные руководители, но с большим опытом руководящей работы и послужным списком.

5. В любой многоуровневой иерархической систе- ме наблюдаются нарушения коммуникаций, зачастую своеобразными фильтрами, которые действуют на каж- дом уровне иерархии. Верхние уровни управления не желают терять монополию на информацию и преждев- ременно раскрывать свои планы, опасаясь потерять рычаги управления. А нижние уровни, действуя по не- обходимости методом проб и ошибок, не хотят, чтобы на- чальство знало о всех промахах и неудачах, которые они легко могут исправить сами. Некомпетентному ограни- ченному человеку, занявшему в силу обстоятельств пост начальника, опытные подчиненные стремятся давать только нейтральную или приятную ему информацию. Они быстро приучатся утаивать все негативное, что мо- жет вызвать гнев начальства. Никто не хочет попасть под горячую руку, стать главным виновником неудач.

21

Начальники, страдающиекомплексом неполноценности, никогда не могут судить о происходящем объективно.

6.«Принцип Питера» помогает сделать следую- щий важный вывод, что, когда человек, достигший уровня некомпетентности, не очень уверенно чувствует себя на своем месте, он не хочет, чтобы подчиненный превосходил его своими способностями. Напротив, не- компетентное начальство старается окружать себя ра- ботниками, не слишком уверенными в себе и не способ- ными изобличить его некомпетентность. В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой целую группу других некомпетентных, и все они прячутся за общей слабостью всей системы. Возникает положи- тельная обратная связь, усиливающая негативное дей- ствие «принципа Питера».

7.Бюрократическая машина избирает средства деятельности, следуя линии наименьшего сопротив- ления.

Бюрократ предпочитает обходить препятствия

вущерб общесистемным целям. Эти цели остаются

ввиде демонстрируемого лозунга, системы ценностей корпорации или ее нравственно-философских прин- ципов. Однако на деле высшие цели служат лишь маскировочным прикрытием главного стремления бюрократии — минимизировать перемены и избежать следующих за ними неприятностей. Согласно прин- ципу Ле Шателье, если мы накладываем на сложную находящуюся в стабильном состоянии систему какое- либо ограничение или с помощью нововведений пыта- емся вывести ее из состояния устойчивого равновесия, то система переходит в новое состояние равновесия, позволяющее ей поглотить изменения, или противо- действовать им, или минимизировать их воздействие. Вероятно, принцип Ле Шателье объясняет, почему

22

в сложных социальных системах все радикальные пре- образования осуществляются с таким трудом, а то и во- все не доводятся до конца.

8.Административная система слишком сложна, чтобы центральный орган мог эффективно управлять деятельностью всех нижележащих звеньев многоуров- невой иерархии. Фактор неопределенности вызывает потерю управляемости. Поэтому центр пытается так организовать деятельность подчиненных уровней, чтобы управление системой свелось к примитивным решениям и простым действиям. Отбираются не самые лучшие, а самые простые и осуществимые при всех условиях решения. Ограничения, накладываемые на выбор решения и сокращение альтернатив решений, позволяют малоквалифицированным и некомпетент- ным людям стать во главе организации. Что касается неординарных, талантливых и творчески настроенных людей, то они в своей деятельности не боятся нарушать корпоративные нормы поведения, иерархию и долж- ностную субординацию, отчего страдает установивший- ся в бюрократической организации порядок, поэтому от них стараются избавиться любой ценой.

9.В бюрократических организациях значение подразделения часто оценивается не важностью выпол- няемой работы, а численностью служащих, поэтому все службы стремятся к безудержному интенсивному росту, число подчиненных определяет авторитет и влияние начальника.

В организациях часто наблюдается опасная орга- низационная болезнь, называемая раньше функцио- нализмом, когда перегородки между вертикальными уровнями иерархии ослабляют горизонтальные связи. Этот недостаток функциональной организации носит название эффекта «бутылочного горла»: все проблемы,

23

возникающие на нижних уровнях организации, так или иначе поднимаются до главного руководителя, в свою очередь, онвынужденпогрузитьсявтекучкуизанимать- ся решением рутинных задач, возникающих на стыках звеньев линейно-функциональной структуры управле- ния. Таким образом, управляющие в многоуровневых иерархических структурах вынуждены тратить значи- тельные усилия не на творческую работу, а на преодо- ление межведомственных барьеров и на бюрократиче- ские процедуры согласования и утверждения управлен- ческих решений. Административно-командная система опиралась на исполнительного работника, ориентиро- ванногонаколлективнуюответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего социальный статус с собственными до- стижениямивтруде. Примечательнойегочертой, кроме низкой продуктивности, является неразвитое политиче- ское сознание, политический конформизм, «правильное понимание» политического курса правительства, такое необходимое при назначении на вышестоящую долж- ность, ориентация на «справедливого» начальника, который обеспечит ему необходимые блага при условии беспрекословного послушания.

Для современного менеджмента необходим иной типработника: ориентированногонамаксимальныедо- стижения в труде, инициативного и предприимчивого, с развитой демократической политической культурой, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои пра- ва и рассчитывающего прежде всего на собственные силы. Такой работник стремится к повышению своей квалификации, так как именно с ней связывает свои возможности в труде. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности.

24

Врамках старой системы, сводящей практически

кнулю свободу выбора различных вариантов трудового и политического поведения, шансы на процветание для этого типа людей минимальны, их деятельность чаще всего либо ограничивается, либо подавляется. Для раз- вития трудовой и политической активности необходи- ма правовая основа отношений руководителя и испол- нителя, при которой работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового и полити- ческого поведения в границах четко зафиксированных правовых норм. При этом правовая основа трудовых отношений не противоречит принципу единоначалия. Укрепление и использование правовых методов управ- ления основаны на четком и однозначном распределе- нии прав и ответственности и являются необходимым условием защищенности работника от произвола как администрации, так и коллектива, а также служат бо- лее четкому разграничению зон контролируемого и мо- тивированного поведения.

10. Следующая проблема современного менед- жмента в России связана с феноменом «имитационной деятельности».

Являясь специфической российской проблемой, подобная деятельность не изучалась и не определялась в зарубежной науке управления.

Многие руководители интуитивно догадыва- ются о наличии проблемы «имитационной деятель- ности». Содержание проблемы заключается в том, что обманчиво простая внешняя форма современной деятельности не всегда дает возможность понять ее смысл. Поэтому она требует дополнительного изуче- ния. Однако большинство современных руководите- лей не очень стараются понять сущность различных типов деятельности в организации или, наоборот,

25

пытаются вникнуть в тонкости, не обращая внима- ния на главное. Это подтверждают многочисленные факты найма на постоянную работу сотрудников, имеющих образование по специальности в виде не- дельных курсов или вообще без нужных знаний и на- выков. Надежды быстро обучиться на практике в 90 % случаев не оправдываются, нанося огромный урон организации. Именно в таких ситуациях и возникает «имитационная деятельность», когда работник только имитирует качественное выполнение обязанностей. «Имитационная деятельность» очень вредна, так как порождает необоснованные амбиции, подстегивает развитие гипертрофированного самомнения и безот- ветственности, трансформирует ценности и интеллект в их псевдозаменители, приводит к фальсификации результатов деятельности и безнравственности как работника, так и руководителя, допустившего такую деятельность, способствует разложению коллектива и возникновению иждивенческих настроений.

Обращает на себя внимание еще одна проблема: слепое, механическое копирование, перенос различных моделей менеджмента (например, японской, финской и др.) на российскую действительность. Практически все модели менеджмента, за исключением, пожалуй, американской, разрабатывались для организаций с мо- нонациональным (национально однородным) составом сотрудников. В России же мы большей частью имеем дело с многонациональными коллективами организа- ций. Данная проблема также не получила широкого освещения в отечественной и тем более зарубежной теории управления. Однако важность данного вопроса неоспорима, так как национальные различия влекут за собой целый спектр других различий (религиозных, со- циальных, культурных и др.).

26

Глава II

ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Законы функционирования социальных систем управления отражают объективно существующие, систе- матически повторяющиеся существенные взаимосвязи между различными элементами и явлениями в процес- се управления. К важнейшим законам функциониро- вания социальных систем управления можно отнести закон синергии, закон информированности и упорядо- ченности, закон развития, закон композиции.

Закон синергии выражается в приросте энергии организации, превышающем силу индивидуальных усилий членов этой организации. Этот феномен и опре- делил переход человечества к организационным фор- мам трудовой и общественной деятельности. Синергия выделяет организацию из ряда других систем матери- ального мира, так как для всех естественных систем характерен закон сохранения и превращения энергии,

всоответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным. Однако в соответствии с законом синергии

всоциальных системах управления возможно измене- ние энергии в сторону как увеличения, так и уменьше- ния. Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальной системы управления является возможность управления приростом энергии. Так, на предприятии это выражается в целенаправ- ленном управлении производством, а на макроуров- не — в целенаправленном регулировании социально- экономического развития страны.

27

Закон информированности и упорядоченности

состоит в том, что любая социальная система управле- ния может существовать только при условии информа- ционного обеспечения. При этом информация внутри системы должна быть структурирована и упорядочена в виде прямых и обратных связей, потому что, как уже отмечалось, управление возможно только при нали- чии коммуникаций. В современном обществе уровень развития государства определяется не только эконо- мическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения (или информационной среды). Информационная среда включает в себя сово- купность всех знаний, которыми владеют граждане данной страны. Часть этих знаний воплощена в мате- риальных ценностях и средствах производства. В то же время значительная часть информационной среды су- ществует в виде норм общей и политической культуры, морали и т. п.

Закон развития заключается в том, что соци- альная система управления способна к развитию, т.е. организация изменяется во времени. Она рождается, развивается и умирает. Другими словами, организация имеет свое прошлое настоящее и будущее, при этом ее развитие должно осуществляться целенаправленно. Цель — это идеальный мысленный результат деятель- ности. Цель управления рассматривается обычно как желаемое состояние системы управления. Правильное определение целей развития — залог успешного функ- ционирования организации. После определения цели осуществляется обычно выбор стратегии развития, а за- тем реализация избранной стратегии.

К числу важнейших законов функционирования организации относится и закон композиции, который отражает стремление организации к объединению.

28

Закон композиции особенно актуален для предприя- тий в условиях экономической нестабильности и рез- ких колебаний рыночной конъюнктуры, экономическо- го давления со стороны конкурентов и криминальных структур. В этих условиях объединение родственных предприятий обеспечивает их более эффективное про- движение к общей цели. Разумеется, для всех участ- ников объединения должна существовать единая цель, в рамках достижения которой участники объединения разрабатывают стратегию совместных действий и реа- лизуют ее стратегию.

Законы менеджмента имеют объективный ха- рактер и проявляются в процессе управленческой деятельности людей. Их действие должно в полной мере учитываться при формировании принципов управления. Принципы управления — руководящие правила, определяющие основные требования к систе- ме, структуре и организации управления. Принципы управления характеризуются тем, что имеют уни- версальный характер и воздействуют на все сферы управления.

Принципы менеджмента подразделяются на об- щие и специальные. Итак, к общим принципам со-

временного менеджмента относятся следующие:

-научность, плановость, мотивация и стимулиро- вание, компетентность, гибкость, иерархичность;

-оптимальное сочетание централизации и децен- трализации управления;

-сочетание прав, обязанностей и ответственности;

-преемственность;

-экономичность и эффективность;

-правильность подбора и расстановки кадров;

-ответственность как обязательное условие ус- пешного менеджмента;

29

-коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

-честность и доверие к людям;

-атмосфера в организации, способствующая рас- крытию способностей работающих;

-видение организации, т.е. четкое представление

отом, какой она должна быть;

-качество личной работы и ее постоянное совершенствование;

-ориентация менеджмента не на процессы дея- тельности, а на конечные результаты;

-наращиваниепотенциалачеловеческихресурсов социального менеджмента;

-достижение синергетического эффекта посред- ством синтеза информации, знаний и опыта;

-организация систематического контроля за со- стоянием всех элементов менеджмента на базе обрат- ной связи между объектом и субъектом управления;

-самоконтроль процессов и качества деятельности в системе менеджмента;

-быстрое реагирование на отклонения как поло- жительные, так и отрицательные, оценивая при этом факторы, способствующие как получению результатов, так и препятствующие успешной деятельности;

-человек не только средство для достижения цели, но он сам есть цель менеджмента. Эффективно трудиться человека вынуждает не менеджер, а соответ- ствующие создаваемые им условия.

К специальным принципам управления

относятся:

а) контактное управление, или общее руководство посредством «хождения всюду», первый руководитель не обязан вникать во все детали управленческих про- цессов, но должен стремиться демонстрировать свою

30