Менеджмент. Учебное пособие

подсистем и основываются на стратегических. Они раз- рабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реали- зации общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количествен- ных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Специфические цели бывают операционными (от- дельного работника) и оперативными (подразделения).

Поскольку специфические цели не только конкре- тизируют общие, но и отражают интересы относитель- но самостоятельных подразделений, они неизбежно оказываются в чем-то противоречащими друг другу. В связи с этим требуется их координация в интере- сах достижения наивысших общеорганизационных результатов.

Взависимости от особенностей организации про- цесс целеполагания состоит из двух этапов: определе- ния миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализованно.

Впервом случае обеспечивается единая ориента- ция всех целей в рамках организации. Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но появля- ются сложности с координацией целей, направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:

- сверху вниз как конкретизация на низовых уров- нях целей, определенных наверху;

- как обобщение верхними уровнями целей, выра- ботанных нижестоящими структурами.

61

Однако в любом случае процессы целеполагания направляютсяиконтролируютсявысшимруководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганиза- ционныецеличастоформируютсявсовместномдиалоге высшего руководства организации, руководителей под- разделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится коррек- тировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений, другие — в за- висимости от конкретной ситуации, а третьи — систе- матически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе отслеживания тенденций. Чаще всего здесь применяется своего рода тактика наложения одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся из- менений определяется новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

62

Глава V

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Чрезвычайно важной в методологическом и гно- сеологическом плане для понимания сущности менед- жмента является проблема исследования функций управления, поскольку сущность менеджмента про- является в его функциях, а содержание менеджмента представляет собой процесс их реализации. В настоя- щее время в управленческой литературе имеет место тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Концепция управления как процесса взаи- мосвязанных функций является, пожалуй, наиболее широко принятой моделью управления. При этом не- обходимо помнить, что содержание функций управ- ления, а соответственно, и методов их реализации не является неизменным, а постоянно модифицируется. Усложняется и содержание работ, выполняемых в со- ответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из функций управления происходит не толь- ко под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций. Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому разви- тие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований. Будучи частью об- щей системы управления, каждая из функций должна совершенствоватьсявнаправлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и раз- вития организации в конкретных условиях. Это приво- дит к изменению содержания каждой функции.

63

Каковы же основные функции менеджмента? Функциями менеджмента, которые являются основны- ми частями любого процесса управления вне зависимо- сти от особенностей той или иной организации, являют- ся планирование, организация, координация, контроль

имотивация. Принятие же управленческих решений

икоммуникации авторы, придерживающиеся данной точки зрения, относят не к функциям, а к процессам, связывающим функции управления и характерным для всех стадий управления.

Другие исследователи к функциям управления относят принятие решений, которое выступает у них ключевой функцией управления. Представляется, что принципиального противоречия здесь нет, так как любая функция на стадии реализации является про- цессом и в ней имманентно присутствуют в большей или меньшей степени другие функции.

Ряд отечественных авторов несколько отходят отданногоподходавопределениифункцийивыделяют следующие функции: административную, стратегиче- скую, экспертно-консультативную, представительскую, воспитательную, коммуникативно-регулирующую, ин- новационную, дисциплинарную.

Однакоприболеедетальномрассмотренииоказыва- ется, что и здесь мы видим те же самые функции, упомя- нутые выше. Так, административная функция сводится к контролю, стратегическая — к планированию, прогно- зированию и проблеме принятия решений. За экспертно- консультативной функцией «скрывается» такое качество менеджера, как компетентность, а также метод делеги- рования полномочий. Коммуникативно-регулирующая функция сводится к организации, а дисциплинарная — к мотивации. Тем не менее следует отдать должное ав-

64

торам, сделавшимакцентнасобственнопсихологических моментах менеджерского труда.

Таким образом, речь далее пойдет о следующих функциях менеджмента: планировании, принятии решений, организации и координации, мотивации, контроле, коммуникативной функции. Рассмотрим содержание каждой функции. Отметим, что коммуни- кативной функции и функции принятия решений по- священы отдельные главы данного пособия.

Сущностьпланированиякакфункцииуправления проявляется в конкретизации целей деятельности орга- низации на установленный период, определении задач, средств их достижения, сроков их достижения, выявлении ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование включает в себя определение ко- нечных и промежуточных целей; задач, решение кото- рых необходимо для достижения целей; средств и спо- собов их решения; требуемых ресурсов.

Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и ис- пользовать систему показателей деятельности, необхо- димую для последующего контроля результатов.

Кроме того, планирование обеспечивает более чет- кую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководи- телей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятель- ности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием: планомер- ность— этоосновауправления; плановость— принцип управления; планирование — важнейшая функция

65

управления; плановые задания — метод управления; разработка и реализация плана — основное содержа- ние процесса управления.

Планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения пред- приятием своих целей. Реализация стратегического пла- на охватывает тактику и политику фирмы.

Суть стратегического планирования заключается в выработке специфической стратегии, направленной на достижение целей предприятия. Стратегия при- менительно к менеджменту означает всесторонний комплексный план, обеспечивающий оптимальное до- стижение целей организации.

Кстратегическомупланированию относятсятакие видыуправленческойдеятельности, какраспределение ресурсов и адаптация к внешней среде.

Распределение ресурсов предприятия предусма- тривает наиболее рациональное использование обо- рудования, производственных площадей, оптимальное маневрирование товарными ресурсами, формирование запасов, ускорениеоборачиваемостиоборотныхсредств, минимизацию издержек обращения, оптимальную рас- становку кадров.

Адаптацию к внешней среде следует понимать как действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Для торговой и производственной организации — это ее отношения с поставщиками. Если стратегия опреде- ляется высшими эшелонами власти, то тактика выра- батывается часто на уровне руководства среднего звена управления.

Для увязки долгосрочных (стратегических) и так- тических планов необходима выработка политики фирмы, которая представляет собой общее руководство

66

для действий и принятия решений, облегчающее до- стижение целей.

Политика предполагает разработку и соблюдение правил, которые точно определяют порядок действий в конкретной ситуации.

Реализация стратегического плана, наряду с раз- работкой тактики, политики и правил, предполагает осуществление контроля за выполнением поставлен- ных задач. При этом контроль предполагает проверку выполнения заданий по объему и срокам, по всему ком- плексу намеченных показателей. Кроме того, контроль долженбытьдейственным, т.е. выявленныенедостатки должны устраняться.

Организация—функцияуправления,котораяпред- полагает создание условий для совместной эффективной работылюдейдлядостиженияцелейфирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия.

Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направ- лять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность — обязательство выполнить по- ставленные задачи и нести наказание за их неправиль- ное выполнение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делеги- руются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делеги- руют свои полномочия, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать, считая, что они сами сделают работу лучше.

67

Построение организации — важный аспект орга- низации как функции управления, который предпола- гает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаи- модействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.

Построение организации предусматривает раз- деление труда в управлении на общее, частное и еди- ничное.

Общееразделениеуправленческоготрудапредпола- гает его распределение между сферами, подразделения- ми и крупными отраслями общественного производства.

В организации работу выполняют люди. Поэтому важным аспектом функции организации является определение тех, кто именно должен выполнять каж- дое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, вклю- чая и работу по управлению. Руководитель подбирает кадры для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное вы- полнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отно- шению к руководителю. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выпол- нение работы с помощью других лиц.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных прин-

ципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные зве- нья работают во имя достижения общей цели;

68

-принципэластичностиорганизации. Приопреде-

лении задач и ответственности должен быть установлен оптимуммеждусвободойдействийотдельныхработников

иадминистративными предписаниями;

-принцип устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвер- гались коренным изменениям под влиянием внешней

ивнутренней среды;

-принцип непрерывного совершенствования.

Предполагает необходимость систематической орга- низационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

-принцип прямой соподчиненности. Любой ра-

ботник должен иметь одного начальника;

-принцип объема контроля. Менеджер в состоя-

нии квалифицированно обеспечить и проконтролиро- вать работу ограниченного числа подчиненных;

-принцип безусловной ответственности руково-

дителя за действия подчиненных; принцип соразмерности ответственности данным

полномочиям;

-принцип исключения. Решения повторяюще-

гося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

-принцип приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

-принцип комбинирования. Необходимо обеспе-

чивать наиболее правильное сочетание централизма

исамостоятельности.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами: для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; любая со- вместная деятельность будет более эффективной, если

69

для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать, за что несет ответственность и кто контролирует его деятельность.

Ответ на эти вопросы определяет организаци- онную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют орга- низационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1)определение норм управляемости, т.е. того количества работников, которым эффективно может управлять руководитель;

2)установление взаимоотношений, полномочий

иответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3)формирование организационной структу-

ры предприятия, т.е. его деление на подразделения

иустановление связей между ними.

Для создания современных высококачественных изделий необходим труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерар- хические уровни управления, что порождает следую- щие проблемы:

-возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизон- тальных и вертикальных связей и координацию дея- тельности различных уровней управления;

-увеличиваютсяпотерииискаженияинформации при передаче ее с одного уровня на другой;

-увеличивается время на принятие управленче- ских решений, организацию их исполнения и контроль за ним.

70