Менеджмент. Учебное пособие

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ста- вит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять руководитель.

Наиболеетрадиционнымответомнавопросонормах управляемости или диапазоне управления является сле- дующий: отчетырехдовосьми— наверхнемуровнеуправ- ления и от восьми до 30 человек — на более низких.

Мотивация — процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

Потребность — ощущение человеком физиологи- чески и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение — все, что человек считает цен- ным для себя.

Мотивация работников должна осуществлять- ся менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию.

Иерархия потребностей может быть представлена по-разному. Так, американский ученый А.Маслоу выде- лял пять типов потребностей, определяющих поведение человека. Низший уровень в этой иерархии составляли физиологические потребности, далее следовала потреб- ность в защищенности, после нее — потребность в при- надлежности, далее — потребность в уважении и, нако- нец, потребность в самовыражении.

Другой американский теоретик Д.Мак-Клеланд считал, что поведение человека определяется тремя потребностями: власть, успех и причастность. Власть — возможность влиять на поведение других людей, а успех заключается не в провозглашении его, а в дове- дении работы до конца, после чего следует совершенно

71

определенное вознаграждение. Потребность в при- частности проявляется в установлении дружеских от- ношений, оказании услуг, в широких возможностях общения.

Проблемы мотивации рассматривались и в работах американского ученого Ф.Герцберга, который подразде- лял побудительные мотивы на гигиенические факторы и мотиваторы. К гигиеническим факторам он относил условия работы, заработок, психологический климат, сте- пеньнепосредственногоконтролязаработой, акмотивато- рам— успех, продвижениепослужбе, признаниеиодобре- ние результатов работы. Гигиенические факторы связаны с внешней средой, мотивации — с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной отраженности гигиенических факторов у человека возникает неудо- влетворенность работой. Чтобы эффективно мотивиро- вать подчиненных, руководитель должен сам вникать

всущность работы и использовать мотивации.

Вменеджменте используются также процессуаль- ные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относятся Теория В.Врума, Теория справедливости и Теория Портера — Лоулера.

Основное содержание Теории В.Врума состоит

втом, что мотивация определяется ожидаемым ре- зультатом деятельности, вознаграждением и ценно- стью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий. Сторонники теории справедливости исхо- дят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

72

Л.Портер и Э.Лоулер разработали теорию моти- вации, которая включает элементы теории ожиданий

итеории справедливости, где уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и сте- пенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствую- щий уровень вознаграждения.

Следующая важнейшая функция менеджмента — контроль, задачами которого является анализ, оцен- ка и учет результатов работы организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для вне- сения корректив в процесс управления организацией

идеятельность организации. Поэтому контроль высту- пает одним из главных инструментов принятия реше- ний, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оператив- ного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о результатах деятельности ор- ганизации, сравнение их с планируемыми, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разра- ботка мероприятий, необходимых для достижения на- меченных целей. В связи с этим контроль рассматрива- ется не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Контрольможетвыступатьмощнымрычагомроста эффективности управленческого процесса, но при усло- вии соответствия определенным требованиям. Итак,

контроль должен быть:

- постоянным, систематическим, выступать неот- ъемлемой частью процесса управления, а не осущест-

73

вляться от случая к случаю, выступая реакцией на упущения и сбои в работе;

-оперативным, своевременным, способствующим быстрой корректировке действий;

-объективным;

-экономичным;

-ориентированным на результаты. Конечная цель контроля — решить задачи, стоящие перед орга- низацией;

-гибким, адаптированным к происходящим из- менениям;

-простым, так как избыточная сложность контро- ляведеткослаблениюиврезультатекпотереконтроля над происходящими процессами.

Контроль должен соответствовать контролируемо- му виду деятельности, а система контроля должна быть адекватна личности руководителя.

Контроль не должен быть тотальным, т.е. бук- вально за всеми элементами происходящих процессов, поскольку в противном случае он убивает в подчинен- ных всякую самостоятельность, блокирует активность, порождает безответственность в их действиях, так как им кажется, что можно сослаться на кого-то из началь- ства, которое всегда «в курсе», переложить ответствен- ность. Логика здесь проста: мне приказали, а я сделал. Контроль должен осуществляться открыто. Иными словами, подчиненные должны знать, кто их контро- лирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. К сожалению, есть руководи- тели, склонные прибегать к контролю втайне от под- чиненных, опираясь при этом на услуги разного рода «доброжелателей», «информаторов» и т. п. Подобный контроль вносит напряжение в коллектив, нарушает

74

психологический климат в нем, провоцируя разного рода межличностные конфликты.

Контрольдолженприлагатьсяклюбомуучастнику работы, а не только к любимому. А ведь есть руководи- тели, стремящиеся контролировать преимущественно те участки работы, которые им хорошо знакомы, либо по каким-то причинам наиболее предпочтительны. Подчиненные, как правило, легко улавливают вкусы своего шефа и быстро приспосабливаются к ним. В ре- зультате целые области управляемых процессов оказы- ваются вне зоны внимания руководителя. Недопустимо также использование руководителем контроля как карательного средства в работе с подчиненными, ког- да у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника.

Не следует забывать, что контроль есть проявле- ние внимания к работнику, реализация ориентации на человека, а не дежурная обязанность руководителя, дополняющая другие его управленческие функции, ведь кто не контролирует, тот не интересуется достиже- ниями своих сотрудников. И еще один важный момент: результаты контроля должны быть доведены до испол- нителей. Руководителю не рекомендуется держать вы- воды, вытекающие из проведенного контроля, при себе. Они важны в первую очередь для подчиненного как значимая информация, как оценка труда, как стимул для дальнейшей работы и как способ повышения моти- вации трудовой активности.

Итак, контроль теснейшим образом связан с дру- гими этапами управленческого процесса. Результаты контроля побуждают руководителя вносить в процесс управления необходимые коррективы. Контроль обе- спечивает функционирование в организации беспере-

75

бойной обратной связи (одного из важнейших условий эффективного менеджмента).

Контроль — это проверка выполнения поставлен- ных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль за выполнением заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до ис- полнителя. Он предполагает сопоставление намечен- ных целей и достигнутых результатов, а также прове- дение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Самипосебепланыипрограммыотражаютжелае- мую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят измене- ния, которых могло и не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансформи- руютсясистемыценностей, создаютсяновыетехнологии

ит. д. Чтобы адекватно реагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления. Такой механизм

иявляется контролем.

Существует несколько видов контроля:

- предварительный контроль должен обеспечи- вать реализацию на практике установленных требова- ний, правил, процедур и стандартов. Например, пред- варительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требова- ний, их деловых и личных качеств;

- текущий контроль осуществляется непосред- ственно в ходе проведения работы. Такой контроль

76

обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управле- ния основан на обратных связях;

- заключительный контроль обычно осуществля- ется тогда, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, он проводится слишком поздно для того, чтобы отреа- гировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Тем не менее он позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) ана- логичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграж- дение работников за полученные результаты.

Впроцессеосуществленияконтролякрайневажно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, вос- принимаемые подчиненными.

77

Глава VI

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Важнейшей функцией менеджмента, которая не- обходима для осуществления всех других функций, яв- ляется принятие решений. Выполнение всех функций управления требует принятия решений, которое обе- спечивает ответы на вопросы, возникающие при реали- зации других функций управления.

Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения.

Более того, менеджером человека можно назвать только тогда, когда он принимает решения или реали- зует их через других людей.

Если обратиться к истории, то не трудно заметить, что принятие решений было одним из самых неизмен- ных по значимости действий человека. Изучение же принятия решений как научной проблемы получило широкое распространение только в середине XX в.

Отчастиэтосвязаносзакономерностямиэволюции науки, возможно, повлияло и усложнение социальной структуры, приведшее к универсализации этой пробле- матики. Основывалась она в первую очередь на мате- матическом аппарате теории вероятности и линейного программирования. Однако с 60-х гг. ХХ в. «математи- ческая теория принятия решений» стала подвергаться все более острой критике с точки зрения ее психологи- ческой корректности.

Принятие решений, как и в целом менеджмент, затрагивает одновременно такие различные области знания, как теория систем, социология, психология, экономика, математика, кибернетика, логика, теория игр, искусственный интеллект, эвристика и др.

78

К каждой сфере данная проблема повернута своей гранью. Математика и логика, например, создают ап- парат анализа и моделирования процессов принятия решения и поиска оптимальных альтернатив.

Когнитивная психология и искусственный интел- лект рассматривает принятие решения с точки зрения проявляющихся при этом особенностей переработки ин- формации человеком. Социальная психология занима- ется изучением влияния группового фактора на процесс принятия решений. Кибернетика и автоматика занима- ются созданием условий для применения при принятии решений автоматических процедур (в первую очередь компьютерных). Отсюда и различное видение проблемы, различные методы исследования, языки описания, кате- гориальный аппарат, в значительной части задаваемый исходной дисциплиной.

Выделяютсяследующиевидырешений: бинарные; стандартные; многоальтернативные; новаторские.

При бинарных решениях выбор осуществляется из двух противоположных альтернатив, при стандарт- ных — из небольшого числа альтернатив, при много- альтернативных количество альтернатив велико, но оно является конечным числом, и при так называемых нова- торских требуется предпринять действия, но приемлемые альтернативы пока неизвестны. Особо хотелось бы рас- смотреть бинарные решения, поскольку с ними связано большое количество управленческих проблем и ошибок. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы.

Обычно это конкурирующие по своему характе- ру альтернативы типа «да» / «нет». Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решения, занимать полярно противоположные позиции, что за- частую парализует выбор.

79

Поэтому для осуществления эффективной управ- ленческой деятельности необходимо четкое выяснение того, являетсялибинарныйхарактеррешенияимманент- ным (конгруэнтным) данной управленческой ситуации. Нередко бинарность управленческого решения является ложной, и ситуация требует более сложного подхода. Ложная бинарность может иметь несколько причин.

Во-первых, поверхностный анализ проблемы. Порой руководитель не замечает многих возможно- стей решения проблемы и сводит принятие решения лишь к выбору из двух противоположных альтернатив. Необходимо при принятии управленческих решений начинать с ясной формулировки цели решения, убе- диться в том, что оно действительно бинарно, а не про- сто неверно сформулировано.

Во-вторых, переадресование принятия решения в бинарной форме вышестоящему начальнику (выше- стоящим органам). Очень часто подчиненные или другие лица, которые хотят повлиять на решение, представляют его в бинарной форме. Такие действия, намеренные или нет, направлены на то, чтобы принудить к выбору, соот- ветствующему их интересам.

В-третьих, сведение решения к бинарному связа- но со спецификой личного характера руководителя или социальной нормой. Многие руководители стремятся свести любую проблему к альтернативе «да» / «нет», что воспринимается ими как проявление решительности и принципиальности. В этих условиях серьезный ана- лиз фактов начинает восприниматься как неповорот- ливость или перестраховка.

Имеютсяразличныеуровнипринятиярешенийру- ководителем.

Первый уровень именуется «рутинным». Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся

80