Менеджмент. Учебное пособие

В нашей стране накоплен значительный практи- ческий и теоретический опыт в области программно- целевого управления. Этот опыт заслуживает особого изучения и рассмотрения, и игнорировать его нельзя.

У нас разрабатывались и осуществлялись супер- программы, связанные с решением глобальных эко- номических проблем (от электрификации страны до освоения космоса). Достаточно вспомнить впервые раз- работанную и реализованную национальную програм- му (план ГОЭЛРО). Каждая программа имела строго определенную целевую направленность.

Целевая программа содержала обычно определен- ный набор разделов и показателей, в которых отража- лась информация о цели и этапах ее достижения, о не- обходимых материальных ресурсах и финансовых сред- ствах, о мощностях и инвестициях, а также о трудовых ресурсах, необходимых для реализации программы.

После принятия целевой программы начиналась работа по ее выполнению.

Реализация программ требовала обычно коор- динации усилий множества предприятий, отраслей

иподотраслей экономики, работы по единому плану, контроля и строгой исполнительской дисциплины. На каждом этапе реализации программы проводился анализ, в ходе которого поставленные цели сопостав- лялись с достигнутыми результатами, так как часто происходили изменения в самой системе управления

ив окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент формирования программы. Чтобы адекватно реагировать на эти изменения, по ре- зультатам анализа вносились определенные корректи- вы в программу.

Ксожалению, эти условия не всегда выдержива- лись на практике. Далеко не всегда обеспечивалось

51

и наиболее рациональноеиспользование ресурсов в рам- ках утвержденных программ, часто отсутствовали необ- ходимые мотивации для исполнителей программ и т.д.

Однако отечественный опыт государственного регулирования, экономики на основе программно- целевого управления в целом имел позитивное значе- ние и был заимствован другими странами.

52

Глава IV

ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Цели представляют собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и мас- штабов ее деятельности, производственного и кадрово- го потенциала.

На формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связан- ных с деятельностью организации, к которым помимо ее владельцевилируководителей, относятсясотрудники, де- ловыепартнеры, местныевласти, которымтапомогаетре- шать многие региональные проблемы, общество в целом.

Постановка целей связана с учетом ограниче- ний в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общи- ми и частным, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.

Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сро- ки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели.

Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из- за их нереальности или нехватки средств.

Задача выживания требует регулярного приспо- собления целей к новым общественным потребностям, формамимасштабамдеятельности, внешнейситуации, технике и технологии и пр.

53

Иногда изменение условия деятельности органи- зации воспринимается ее руководством не вполне адек- ватно. В результате возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приво- дящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Так, часто цели формулируются слишком мел- кими или, наоборот, слишком глобальными, излишне расплывчатыми, ориентируются на второстепенные проблемы, а поэтому не достигаются.

В системе управления цели выполняют ряд важ- ных функций, на которых необходимо остановиться.

Итак, основные функции целей:

-отражают философию организации, концепцию

еефункционирования и развития;

-задают основные направления деятельности организации, а, следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют ее ха- рактер и особенности;

-уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему;

-концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и же- ланиям, действовать быстрее, с большим эффектом, до- биваясь задуманного с минимальными затратами;

-составляют основу критериев выделения про- блем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и мо- рального поощрения сотрудников;

-сплачивают вокруг себя сотрудников, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства

идобиваться их выполнения (феномен групповой спло- ченности, корпоративный дух).

54

К целям предъявляются следующие основные требования.

Во-первых, они должны быть четко сформулиро- ванными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количе- ственно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать их в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Во-вторых, цели должны соответствовать услови- ям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

Конечно, недостижимые цели сознательно никто перед собой не ставит, но большинство людей субъек- тивны в оценке своих возможностей.

Так, оптимисты и любители риска уверены в своей способности достичь любых целей; пессимисты, наобо- рот, считают себя обреченными на неудачу, а поэтому ни к чему серьезному не стремятся.

Чтобы избежать этих крайностей, цели должны формулироваться людьми уравновешенными, которые могли бы выбрать из максимума желательного реально достижимое. Именно это позволит целям быть действи- тельными ориентирами и стимулами к действию.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способны- ми к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае орга- низация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в каче- ствесвоихличных, чтопорождаетзаинтересованностьвих реализации. Условиемэтогоявляютсяизвестность, понят- ность, близость целей большинству членов организации.

55

В-пятых, цели должны быть проверяемыми. В-шестых, цели должны образовывать единую си-

стему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.

Классификация целей выглядит следующим образом:

1)по источникам цели можно разделить на за- данные извне и сформировавшиеся внутри организа- ции. Внешние цели, которые обычно ставит официаль- ноеруководство, учитываютпотребностиболееширокой социальной общности, в рамках которой организация функционирует. Внутренние ориентированы на удо- влетворение потребностей коллектива;

2)с точки зрения комплексности можно гово- рить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели);

3)по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. По периоду стратегиче- ские ориентированы на решение перспективных мас- штабных проблем, качественно меняющих облик орга- низации (например, выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости и т. д.).

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, максимиза- цию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий).

Между стратегическими и тактическими целями обычно существует противоречие. Так, обеспечение высокой текущей прибыли требует выпуска традици- онной продукции, а достижение конкурентных преиму- ществ — отказа от нее и освоения новинок;

56

4)с учетом времени, необходимого для реализа- ции, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосроч- ные (до одного года). Для краткосрочных целей харак- терна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных;

5)по содержанию цели делятся на личные и ин- ституциональные. Личные цели связаны с повседнев- ной жизнедеятельностью людей и определяются систе- мой их ценностей, материальным положением, возрас- том, здоровьем и т. д. Институциональные цели — это цели производственно-хозяйственной деятельности. Они делятся на:

-технологические (можно отнести компьютери- зацию, внедрение гибких, природоохранных и других технологий);

-экономические (укрепление финансовой устой- чивости организации, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);

-производственные (могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, росте эффективности производства, сниже- нии себестоимости);

-административные (предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, на- дежного взаимодействия между сотрудниками, дисци- плины, слаженности в работе);

-маркетинговые (связаны с завоеванием рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла и пр.);

-научно-технические (фокусируются на разработ- ке и внедрении новых образцов и усовершенствовании

57

существующих, доведении их до уровня требований ми- ровых стандартов);

-социальные (ориентируются на создание благо- приятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального пар- тнерства, обеспечение людей высококачественным ме- дицинским обслуживанием и т. д.);

6) с точки зрения приоритетности выделяют:

-во-первых, необходимые цели, достижение кото- рых решающим образом влияет на положение органи- зации, подразделения или отдельного работника;

-во-вторых, желательные, чья реализация позво- ляет в определенной степени улучшить это положение

исоздать дополнительные гарантии;

-в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

7) по направленности:

-на конечный результат, например, выпуск опре- деленного объема продукции;

-на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;

-на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии); 8) по форме выражения можно говорить о це-

лях, описываемых количественными показателями и характеризуемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благопри- ятного морально-психологического климата в коллек- тиве, который ничем измерить нельзя;

9) исходя из особенностей взаимодействия,

цели могут быть:

58

-безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

-конкурирующими;

-дополняющими;

-исключающими друг друга (антагонистическими);

-совпадающими (идентичными);

10)по степени обязательности можно вы-

делить цели-задания и цели-ориентиры. Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров;

11)с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частные цели;

12)по степени реальности цели рассматрива-

ются как действительные и мнимые;

13)наконец, цели можно рассматривать по уров- ню, где выделяются:

- миссия, котораяотражаетглавноепредназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличияотдругих, имидж, философию, предпочтенияру- ководства,ценности,культуру,морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом

исвоими работниками. Миссия может формулироваться также и для ключевых подразделений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, отражает взгляды выс- шего руководства на долгосрочное развитие фирмы, позиции в отношении разных социальных групп, обе- спечивает ее рекламу, описывая то, как организация со- бирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных пла- новых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завое- ваниярынков, внедренияновыхтехнологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности,

59

экономического роста, распределения ресурсов, ориента- ции текущей деятельности с учетом внутренних и внеш- них условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать дей- ствия с развитием компании в целом. Она объединяет и сплачивает членов организации.

Миссияформируетсяиоттачиваетсягодамииред- ко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, по- тенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуа- ция, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потреби- телей и прочего миссия должна корректироваться.

С учетом миссии формулируются генеральная

иконкретныецелиорганизации(общиеиспецифические):

-генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией. Она состоит в полу- чении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией со- впадать не может;

-общеорганизационные (стратегические) цели,

которых обычно бывает от четырех до шести, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением глав- ной цели. Они могут быть интегральными (направле- ны на решение общих задач, например, достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рента- бельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рын- ки и т. п.) и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы организации — фи- нансами, маркетингом, кадровой работой — и являют- ся заданиями для соответствующих служб);

-специфические цели (цели первого уровня развер- тывания) отражаютсостояниеосновныхорганизационных

60