Лидерство и управление командой. Учебное пособие

которую далее можно развивать в соответствии с принципами командного управления.

Постановка цели является определяющим этапом в создании команды. Именно вокруг нее идет сплочение единомышленников и представляется возможным осуществить подбор команды. От качества формулировки цели зависит то, как участники ее поймут, посчитают ли ее достижимой, следовательно, появится ли у них интерес к ее достижению. Для определения целей и постановки задач в менеджменте существует методология SMART, которая упоминалась ранее в гл. 5.

Следующим основополагающим аспектом создания команды является качественный и количественный подбор ее участников. Следует обратить внимание на компетенции, как профессиональные, так и деловые, а также на личные черты характера будущих членов команды. Профессиональные компетенции должны соответствовать задачам и не дублировать друг друга. Например, при создании команды для разработки программного продукта в нее обычно включают менеджера проекта, бизнес-аналитика, разработчиков, дизайнера интерфейса и тестировщиков.

Следует обратить внимание также на деловые компетенции, которыми обладают участники любой команды (например, кто более успешен в общении с клиентами, а кому лучше удается административная работа). Характерно, что в команде использование деловых компетенций ее участников не всегда соответствует их профессиональной роли, в отличие от некомандной структуры. Сложнее всего подобрать людей в команду не только по компетенциям, но и по личным качествам (от этого будет зависеть рабочая обстановкаиэффективностьвзаимодействия).Основныеаспекты профессиональных и деловых компетенций, которые учитывают при формировании команды, представлены на рис. 8.1.

Известный исследователь командной работы доктор Р. М. Белбин выявил, что люди в команде стремятся выполнять определенныероликаксклонностьвестисебя,приниматьучастиеивзаимодействоватьсдругимиопределеннымобразом.Всегоученыйопределил девять ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

71

Рис. 8.1. Профессиональные и деловые компетенции, учитываемые при формировании команды

Некоторые из участников команды могут выполнять более одной роли или, наоборот, дублировать одну роль при необходимости.

Роли,нацеленныенадействие.Исполнитель,мотиваторипедант. Исполнитель преобразует командную идею в рабочий план и практические действия. Мотиватор – это тот, кто воспринимает любуюзадачукаквызовиприэтомстимулируетдругихлюдейдействовать. Педант следит за качеством исполнения и соблюдением

сроков всеми участниками.

Социальные роли. Координатор, душа команды и исследователь ресурсов.

Координатор выполняет административную роль, хорошо понимаетучастиекаждоговобщемделеиспособенэффективнораспределить нагрузку. Тот, кого называют душой команды, хорошо умеет взаимодействовать со всеми, поддерживать того, кого необходимо, решать возникающие разногласия и следить за слаженностью коммуникации. Исследователи ресурсов – это люди, склонные искать альтернативные возможности, они помогают решать возникающие проблемы.

Интеллектуальные роли. Генератор идей, аналитик-стратег, специалист.

Генераторы идей – это обычно самые креативные в команде люди, они способны создать идею или продукт, вокруг которого

72

сплотится команда. Аналитик-стратег способен оценить принимаемые решения и рассчитать риски, так как он обладает системным и критическим мышлением. Специалисты – это эксперты в определенной области, они обладают уникальными и важными для целей команды знаниями и компетенциями.

Все роли в команде обладают как достоинствами, так и недостатками, а вместе составляют гармоничную и эффективную команду. Сложность практики состоит в том, что люди могут менять свои роли либо выполнять их по-разному в зависимости от ситуации (рис. 8.2).

По мнению большинства специалистов, теоретиков и практиков, идеальный размер команды – это семь человек. В среднем размер команды должен быть от пяти до 12 человек. Ученые выяснили, что именно такое количество участников позволяет быть на связи, свободно выражать свои эмоции и ощущать общность интересов. При этом участники небольшой команды быстрее

Координатор Мотиватор Стратег-аналитик Специалист

Исследователь ресурсов Исполнитель

Роли передаются

Генератор идей Исполнитель

Исполнитель

Специалист

Рис. 8.2. Переход ролей в команде

73

приходят к согласию по различным вопросам и решают возникающие конфликты.

Следующим принципом организации работы команды является ее управляемость.

Установление внутренних и внешних правил. Команда должна са-

мостоятельно разрабатывать внутренние правила работы и взаимодействия. Это основной принцип самообразующейся системы. Команда в качестве системы начнет работать только тогда, когда участники найдут удобные и эффективные формы внутреннего взаимодействия для достижения цели. При этом при внешнем управлениикомандойнеобходимоустановитьснейправилавнешнего взаимодействия (например, контрольные точки и формы представления работы, а также возможности получения ресурсов).

Лидерство в команде.Восновномвкомандеестьодинформальный лидер, но фактически лидерство переходит от одного участника к другому в зависимости от ситуации.

Как правило, основной лидер в команде, имеющий также формальную должность, выполняет роли мотиватора, координатора

ианалитика-стратега. Современная теория управления говорит о том, что лидер прежде всего должен быть членом команды, а не ее представителем.Отсовременныхкомандныхлидеровждутскромности, надежности, вовлеченности, готовности вести команду к выбранной цели, поддерживать и вдохновлять ее участников, делить успехи и неудачи.

Предоставление ресурсов. Если руководитель обязуется обеспечить команде какие-либо ресурсы (материальные или административные), то он должен выполнять свое обязательство, иначе команда распадется, а цель не будет достигнута. Нередко на практике команды не могут достичь цели в связи с отсутствием ресурсов или административными барьерами, возникающими из-за негибкости общей структуры управления организацией.

Функции управления. Для командного управления применимы общие правила реализации функций менеджмента в организации

ичетыре основные функции (планирование, организация, мотивация и контроль). В идеале методы их применения выбираются

74

командой. Но внешнее руководство компании также частично осуществляет эти функции. Например, в 1990-е гг. в среде разработчиковпрограммногообеспеченияпоявилисьметодыипрактики, называемые Agile. Эти гибкие методы управления позволили осуществлять функции менеджмента с учетом специфики данного видадеятельности.ВнастоящеевремяпрактикиAgileофициально признанынаукойиширокоприменяютсянамногихпредприятиях во всем мире.

Говоря об управляемости командой, необходимо сказать о самоорганизованной и самоорганизующейся команде. По сути, это команда, которая состоит из мотивированных профессионалов. Такой командой практически не нужно управлять, требуется лишь создавать для нее необходимые условия, поддерживать ее и доверять. Самоорганизованная команда может возникнуть стихийно, когда люди самостоятельно объединяются вокруг какой-то идеи или проекта. Такие команды часто возникают в высокоинтеллектуальной среде ученых и в бизнесе, когда создается или развивается новый проект.

Контрольные вопросы

1.Какой первый принцип формирования команды?

2.Может ли лидерство в команде передаваться от одного участника

кдругому?

3.Как применяются четыре основные функции управления в работе команды?

4.Для чего команде необходимо устанавливать не только внутренние, но и внешние правила?

5.Могут ли роли в команде передаваться от одного участника к дру-

гому?

8.2. Практическое занятие

Задание

Цель занятия – сформировать у студентов навык наблюдения и определения командных ролей.

75

Задачи занятия:

–тренировка навыков наблюдения;

–развитиенавыкованализаповеденияисистематизацииполученных данных для формирования представления о роли каждого из участников команды;

–развитие навыков оценки поведения участников команды.

Пример практического задания (занятие может проводиться

вгруппах и индивидуально)

–Напомнить содержание ролей по Белбину. Обсудить с группой, на какие аспекты поведения необходимо обращать внимание при наблюдении за командой для определения ролей.

–Продемонстрировать видео с примером работы команды. Дать время группе ответить на вопросы:

–Кто из участников команды какие роли выполнял в примере?

–Кто был лидером?

–Как можно охарактеризовать данный стиль лидерства?

–Лидеромвсегдаоставалсяодинучастникилилидерствопереходило в команде?

–Кто выполнял свои роли эффективно?

–Обсудить с группой ответы на вопросы.

Дополнительно можно дать задание группам разработать рекомендации для повышения эффективности работы команды. Презентация рекомендаций команд, проведение дискуссии.

Материально-технические средства обеспечения практическо-

го занятия: стандартно оборудованная аудитория (классная доска, столы, стулья) и мультимедиаоборудование, ноутбук или стационарный компьютер с офисным программным обеспечением.

Учебно-методическое обеспечение практического занятия:

–презентация теоретического материала занятия;

–файл с примером видео для анализа работы команды; в целях обеспеченияустойчивогоразвитияфайлыспримерамимогутхраниться на электронных носителях; в таком случае преподаватель заранее формирует QR-код со ссылкой на эти материалы и включает ее в материалы презентации.

76

Занятие может быть проведено в дистанционном формате. В данном случае материалы выдаются студентам в виде файлов или ссылок на них. Разделение студентов на команды выполняется с помощью функционала программного продукта, в котором проводится занятие.

Вопросы для самопроверки

1.Каковы все роли участников команды по Р. М. Белбину.

2.Каковы основные принципы управления командой?

3.Какое поведение участника команды позволяет отнести его к роли генератора идей?

4.Какое поведение участника команды позволяет отнести его к роли души компании?

5.Какое поведение участника команды позволяет отнести его к роли координатора?

6.Какое поведение участника команды позволяет отнести его к роли исполнителя?

7.Какое поведение участника команды позволяет отнести его к роли педанта?

8.Для чего необходимо определять роли в команде?

9.Требует ли команда внешнего управления?

10.Накакиеаспектынеобходимоориентироватьсяприподбореучастников команды?

Г л а в а 9

КОММУНИКАЦИИ В КОМАНДЕ

9.1. Теоретические аспекты

Эффективная коммуникация влияет на работу в команде и достижение поставленных целей. Поэтому лидер должен уделять внимание качеству взаимодействия участников своей команды, стремиться сделать взаимодействие простым, а передачу информациипонятнойипрозрачной,управлятьконфликтами,переводя их в конструктивное русло, и поддерживать позитивный настрой в общении своих коллег и подчиненных.

77

Составляющими эффективной коммуникации являются умения участников команды:

–слушать;

–передавать информацию;

–взаимодействовать и договариваться;

–конструктивно решать конфликты;

–эффективно организовывать процесс коммуникаций;

–налаживать неформальные связи.

Все это кажется очевидным, пока на практике люди не сталкиваются с проявлением указанных навыков.

На основе исследований, проведенных компанией Hasms Poll, выявлено следующее:

–69 % руководителей признались, что испытывают дискомфорт, общаясь с подчиненными;

–37 % – не могут дать прямой обратной связи, если ожидают ответного негатива;

–20 % – не могут объяснить, куда движется компания;

–19 % – не знают, как давать четкие указания;

–16 % – предпочитают общение по электронной почте;

–каждый шестой руководитель испытывает проблемы с признанием удачных идей сотрудников;

–каждый пятый руководитель утверждает, что ему сложно похвалить своих подчиненных.

Данные статистики свидетельствуют о том, что большинство руководителей испытывает существенные сложности в коммуникации со своими подчиненными.

Что скрывается за каждым из навыков эффективной коммуникации и как провести соответствующую настройку этого процесса

всвоей команде?

Умение слушать – это не только умение вежливо молчать, пока собеседниквысказывается,этоискусствослушатьтак,чтобысобеседник захотел рассказать вам больше. При этом важно не только слушать,ноещеислышать,т.е.обрабатыватьинформациювпроцессеповествования.Важноумениеслышатьименнособеседника, анесвоисоображенияпоповодусказанногоим.Слышатьименно

78

то, что сказано, понимать суть сказанного. Да еще и улавливать эмоции, стараться понять человека, чувствовать его эмоциональный фон. Эмпатия – искусство сопереживания в диалоге – это высокий уровень общения.

Для того чтобы собеседник пожелал что-то рассказывать, психологи советуют применять технику активного слушания:

–Проявлять открытость: это значит, что вы должны всем своим видом показать готовность слушать; принять открытую позу, смотреть на собеседника, концентрироваться на беседе, а не посторонних делах; чтобы поощрить собеседника к продолжению рассказа,можновремяотвременикивать,проявлятьэмоциивсоответствии с тем, что говорит вам собеседник, или задавать наводящие вопросы.

–Умением слышать: в первую очередь нужно понимать, о чем вам говорят; только в этом случае вы сможете по-настоящему услышать собеседника и вникнуть в суть передаваемой информации; часто люди стесняются переспросить и признать, что что-то непонимают,поэтойпричиневозникаетнедопонимание,закоторым часто следует конфликт, оканчивающийся фразой: «Я совсем другое имел в виду».

Умение слышать заключается в следующем:

–слушать внимательно;

–вникать и анализировать;

–фиксировать важное;

–задавать вопросы и уточнять.

Также при получении большого количества информации или при наличии в ней важных деталей необходимо фиксировать ее письменно, иначе есть риск получения эффекта «испорченный телефон», потому что на слух человек воспринимает всего от 9 до 20 % информации. Следует уточнить у собеседника, правильно ли поняты информация или задание, с помощью приема перефразирования, сохраняющего смысл сказанного.

– Навык передачи информации логично следует за умением слышать: под ним понимается любой способ коммуникации, потому что люди взаимодействуют не только устно, но и письменно,

79

а также с помощью жестов и дополнительных средств, усиливающих возможности восприятия; к этим средствам относятся дополнительные видео- и аудиосредства, включая дополненную и виртуальную реальность.

В данном случае также действуют правила передачи информации,еслиговоритсянеопростомобщении,аорабочихпроцессах.

Формулируйте фразы точно, помните, что все, что может быть понятонеправильно,будетпонято неправильно («Законписьменной речи Майерса»). Уточняйте и акцентируйте внимание на важных аспектах.

Стремитесь к тому, чтобы передача информации заинтересовала тех, кому она предназначена. Используйте презентации, наглядные пособия, демонстрации и прочие средства, усиливающие передачу информации. Проявляйте креативность – используйте эмоции, приводите примеры из жизни. Старайтесь говорить просто даже про сложные вещи. Так вы усилите вероятность того, что вас правильно поймут.

Если есть возможность что-то показать, покажите, а не рассказывайте про это. Помните известную поговорку, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Именно по этой причине руководство успешных компаний регулярно появляется на производственнойплощадкеилитам,гдеосуществляетсяосновнойбизнеспроцесскомпании.Потомучтотаксвоимиглазамиможноувидеть

ипроблемы, и преимущества своего дела.

–Научитесь писать письма: деловая переписка становится эффективным средством коммуникации только в случае знания основных правил (структура письма, стиль изложения, его объем); если переписываетесь со своей командой, значит, у вас должны быть выработаны свои правила (например, что можно сокращать, что вы имеете в виду под конкретными фразами и т. д.).

–Умение взаимодействовать и договариваться строится на же-

лании достичь этой договоренности, поэтому в команде, где люди изначально ориентированы на общую цель, осуществлять взаимодействие достаточно легко; под эффективным взаимодействием понимается стремление собеседников:

80