Лидерство и управление командой. Учебное пособие

В 1984 г. Р. К. Гринлифом была сформулирована концепция «лидер-служитель». Различия между лидером традиционного типа и лидером-служителем представлены в табл. 3.1.

Истинные лидеры создают атмосферу уверенности и доверия; они являются целостными личностями (говорю, действую); умеют работать с людьми, т. е. повести за собой команду;

Таблица 3.1

Сравнение понятий «традиционный лидер» и «лидер-служитель»

31

с другими людьми; умеют работать с людьми, т. е. повести за собой команду; проявляют эмпатию к собеседнику – стараются его понять; откровенны со своими сотрудниками, они используют время для взаимодействия с командой, чтобы показать важность каждого члена команды; лидеры делегируют полномочия, делегированиерассматриваетсякакшанснаучитьсяновомуивырастить лидеров в своей команде; строгие, но справедливые, не принимают краткосрочных решений, думают в перспективе долгосрочного развития.

Таким образом, можно определить качества, которыми должен обладать современный лидер:

–мощный потенциал развития;

–рациональное мышление;

–амбициозность,воляистремлениекдостижениюцели,лидер просто не может не делать того, чем он занят;

–любовь к своему делу;

–профессионал в своей отрасли;

–умение отгородиться от текущих проблем и сосредоточиться на главном;

–хорошая интуиция;

–проводник изменений.

Факторы, мешающие человеку занять лидерскую позицию:

–ограничивающие убеждения; например, существует мнение, чтобольшиеденьгинельзязаработатьчестнымтрудом,чтоскромностьукрашает;итоидругоеформируетмоделиповедения,мешающие достижению успеха;

–нефункциональное поведение; в данном случае человек возносит на самый высокий пьедестал такие ценности, как любовь, дружба, семья; он жертвует ради них своим собственным «я», меньшевниманияуделяетсобственномуразвитию,своейкарьере, социальному росту и пр.; работать исключительно за деньги – это тоже пример нефункционального поведения;

–неумениеправильнораспорядитьсясвоимсвободнымвременем; человек должен полноценно и качественно отдыхать;

32

– неаккуратность в знакомствах и связях; если в вашем окружении появляются люди, презирающие бизнес, карьеру, не стремящиеся обрести материальные блага, хронические неудачники, задумайтесь, как на вас повлияет общение с ними.

Контрольные вопросы

1.Перечислите основные функции лидера.

2.Вчемотличиефункцийменеджераотфункцийлидераорганизации?

3.Сравните различные подходы к выделению типов лидеров.

4.Как измерять эффективность лидера?

5.В чем суть роли лидера как фактора личностного роста и движущей силы социально-экономического развития общества?

3.2. Практическое занятие

Цель занятия – сформировать у студентов представление о роли и функциях лидера в обществе.

Задачи занятия:

–проанализировать роль лидера в обществе;

–рассмотреть и проанализировать существующие функции лидера.

Пример практического задания

Используя теорию лидерства К. Бланшара и П. Херси, проанализируйтеприведенныедалееситуации.Выберитевкаждойизних лучший способ воздействия на группу со стороны руководителя

иобоснуйте свои ответы.

Ситуация1.Васназначилинановуюдолжность.Предыдущийруководительневмешивалсявделагруппы.Группаадекватноследовала своему направлению работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне.

Возможные способы воздействия:

–предпринимайте шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом;

–вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку;

33

–обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики;

–предоставьте группу самой себе.

Ситуация 2. Полученная информация указывает на некоторые трудности во взаимоотношениях, подчиненных одной из групп. Группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группыэффективновыполнялисложныезадачииуспешносправлялисьсработойвтечениевсегопрошлогогода.Всеониобладают достаточной квалификацией.

Возможные способы воздействия:

–рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными;

–предоставьте членам группывозможность самим решить возникшие проблемы;

–действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя подчиненных;

–участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.

При выполнении задания необходимо ответить на следующие вопросы:

–В чем состоит задача руководителя в каждой конкретной ситуации?

–Каков уровень зрелости группы в соотношении с поставленными задачами?

–Какой стиль поведения в данной ситуации наиболее рационален?

Учебно-методическое обеспечение практического занятия:

–презентация занятия теоретического материала;

–презентация с теоретическим материалом занятия по предлагаемому кейсу.

Занятие может быть проведено в дистанционном формате.

Вопросы для самопроверки

1. Какими важнейшими характеристиками должен обладать руководитель?

34

2.Как вы считаете, можно ли заслужить уважение в коллективе, если принимать всю ответственность на себя за ошибки своих подчиненных?

3.Какие существуют типы лидеров?

4.На чем основана власть лидера?

5.Каково обязательное условие лидерства?

6.Какой личный стиль лидера оказывает наиболее благоприятное влияние на отношения с группой?

7.Какиекачестваокружениянаиболееблизкидемократичномулидеру?

8.Чтоозначаетпонятие«интегративнаяфункция»втеориилидерства?

9.Какие качества присущи лидеру-новатору в бизнесе?

10.Чтонетипичнодлярежимаслабого,безынициативногоруководства?

Г л а в а 4

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД И ОЦЕНКА ЛИДЕРА

4.1. Теоретические аспекты

Компетентностный подход к управлению широко применяется в управленческой практике, особенно в организациях, в которых высока доля интеллектуального труда. Большинство научных источников определяет компетенции как поведенческие проявления, позволяющие выявлять не только знания и умения, но и оценивать алгоритмы шаблонного поведения сотрудников. В этом и заключаетсяосновноепреимуществокомпетентностногоподхода, при котором профессиональная компетентность специалиста являетсянеобходимым,нонедостаточнымусловиемдлядостижения результатов, так как они зависят не только от профессиональных знаний и умений, но и делового поведения сотрудника, в том числе проявления таких компетенций, как лидерство, адаптивность, коммуникативность и т. д. Организации формируют модели компетенций, определяя в них набор профессиональных и/или деловых компетенций.

В формировании модели компетенций есть четыре основных подхода:

– в американской школе приоритет отдается мягким навыкам, так как именно они, по мнению разработчиков поведенческого подхода, определяют степень успешности в карьере;

35

–английская школа отдает предпочтение функциональному подходу, при котором компетенция имеет прямую взаимосвязь со способностью действовать в процессе выполнения работы в соответствии с профессиональными стандартами;

–внемецкойшколевоглавуугластавятсяключевыекомпетенции, а профессиональная компетентность рассматривается как способность решать профессиональные задачи на основе когнитивной составляющей, включающей личностные и социальные компетенции, такие как нравственное поведение;

–многомерный подход, возникший к концу XX в., содержит

всебе элементы подходов основных школ научного менеджмента; такой подход в теории был признан многомерным или всесторонним; в нем учитываются также результаты оценки знаний и опыта.

Внастоящеевремянаибольшеераспространениеполучилмногомерный подход в качестве более гибкого и комплексного.

В модель компетенций лидера обычно включают:

–активность и инициативность;

– стремление руководить людьми, распределять ресурсы

ибрать на себя ответственность;

–стремление к результату;

–высокие коммуникативные навыки;

–энергию развития;

–системность мышления.

Считается, что все, кто обладают выраженными лидерскими качествами, проявляют в своем поведении эти компетенции в той или иной степени. Следовательно, для роста лидерских качеств необходимо развитие каждой из указанных компетенций.

Компетентностный подход получил значительное развитие в менеджменте, поскольку организации постоянно работают с кадровым резервом, привлекая в него сотрудников, обладающих потенциалом лидерских компетенций. Методы и технологии работы с компетенциями человеческих ресурсов описаны во многих научных источниках, практика их применения в образовании

36

иорганизационно-управленческой деятельности предприятий широко представлена в научно-практических публикациях.

Методы и технологии оценки и развития лидерских компетенций, предлагаемые наукой и практикой, могут быть использованы для оценки и развития собственных компетенций человека. Качество применения научного подхода к саморазвитию зависит от готовности человека к рефлексии, умению адекватно оценивать

ианализировать свое поведение по отношению к поставленным целям с учетом его влияния на других людей и развитости критического мышления (рис. 4.1).

Работа по развитию и саморазвитию начинается с оценки компетенций. Основными целями оценки компетенций являются административная, мотивационная и развивающая.

Административная цель, или определение соответствия сотрудника должности или виду работ. В организации определение со-

ответствия сотрудника должности или виду работ производится как на этапе подбора персонала, так и для контроля соответствия

Рис. 4.1. Адаптивность методов и технологий работы с компетенциями

37

работающих сотрудников. Точность результатов оценки снижает риск найма людей, которые не подходят по своей квалификации или в силу особенностей поведения для осуществления того или иного вида работ. В самоменеджменте административная цель оценки компетенций сводится к определению соответствия себя в выбранном виде деятельности.

Мотивационная цель, или определение ценности. Организации проводят оценку сотрудников, чтобы определить реальную пользу индивидуального труда. При этом компании очень часто используют результаты оценки компетенций для поощрения сотрудников, проявляющих свою компетентность наилучшим образом. В самоменеджменте индивид также проводит самооценку компетенций для определения своей реальной ценности с учетом индивидуальных поведенческих особенностей на внутреннем или внешнем рынке труда. Самооценка применяется для анализа своих профессиональных возможностей и оценки потенциального вознаграждения как материального, так и нематериального, а также оценки соответствия ее уровня ожиданиям лиц, принимающих решения. Понимание того, как именно необходимо проявлять своикомпетенции,чтобыполучитьжелаемоевознаграждение,повышает мотивацию к достижению результата.

Развивающая цель, или выявление потенциала развития. Оцен-

ка персонала необходима для проведения обучения и повышения квалификации сотрудников, так как определение областей развития человека позволяет более точно подготовить программу обучения, соответствующую истинным потребностям индивида. Эффективность целевых программ обучения выше за счет более рационального использования временных и финансовых ресурсов. Это утверждение справедливо и для саморазвития. Определение уровня развития своих компетенций, как профессиональных, так и деловых, позволит разработать план мероприятий по саморазвитию,выбратьнаиболееподходящиеметодыразвитияиполучить планируемый результат (рис. 4.2).

Методыоценкиперсоналаразделяютнакачественные,количественные и комбинированные.

38

Рис. 4.2. Цели оценки

Качественные методы оценки предполагают использование в оценкесотрудникаописаний,устныхобсуждений(какгрупповых, так и индивидуальных). В данном виде оценки отсутствуют какиелибо количественные оценочные шкалы. При этом оценку могут проводить как подготовленные эксперты, так и лица, которые могут оценить действия и результаты работы оцениваемого сотрудника(егоруководительиколлегиизразныхподразделений).Часто такая оценка проводится в форме опросника.

Количественные методы оценки считаются более объективными, так как оценка компетенций проводится с применением оценочных шкал.

К комбинированным методам оценки относится вся совокупность описательных методов с применением количественных методик. Все комбинированные методы строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого сотрудника. При этом может быть использована модель или эталон, который представляет собой профиль характеристик, идеально подходящих для функционирования сотрудника в конкретной должности.

Выбор метода оценки зависит:

–от типа оцениваемой компетенции;

–компетентности в вопросах самооценки;

39

–наличия и полноты данных об эталонной модели;

–наличия экспертов, способных дать объективную обратную связь;

–возможности применения тестовых методик (доступность, наличие «ключа» или эксперта, который будет интерпретировать результат);

–очень важна психологическая готовность к анализу своих компетенций.

Крискамсамооценки,препятствующимполучениюкачественного результата, можно отнести недостаточную объективность

иэмоциональность.

Выборметодовоценкизависитоттипаоцениваемойкомпетенции. На слайде представлены типы оценочных средств, которые традиционно применяются для оценки профессиональных или деловых навыков.

Профессиональные навыки сотрудника оценивают с помощью тестов, экзаменов, интервью с профессионалами. Часто применяются оценка результатов труда и наблюдение непосредственно в работе. Профессиональные навыки подтверждаются документами, профессиональной репутацией на основании мнения экспертов,атакжерезультатамиучастиявпрофессиональныхконкурсах.

Деловые навыки оценивают с применением специальных тестовых методик, вопросов, позволяющих выявлять ту или иную компетенцию, наблюдения за человеком в разных ситуациях или имитационных деловых играх. На предприятиях для отбора претендентов в кадровый резерв очень популярна методика «Центр оценки», включающая в себя комплекс мероприятий (заданий, игр и тестов), позволяющая более точно оценить уровень деловых навыков. Деловые навыки не подтверждаются документально, однако за человеком неформально закрепляется определенная деловая репутация, указывающая, к какому типу поведения и поступкам он склонен.

В самооценке компетенций, в том числе лидерства, также используют перечисленные методы. Свой профессиональный уровень можно оценить с помощью тестов, экзамена или получить

40