Лидерство и управление командой. Учебное пособие

6.Какие существуют недостатки работы в команде?

7.Что является предпосылками сплоченности группы?

8.Что отличает команду от рабочей группы?

9.Назовите основные методы командной работы.

10.Какими признаками должна обладать группа, чтобы к ней было применимо понятие «команда»?

Г л а в а 7

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО КОМАНДНОГО УПРАВЛЕНИЯ

7.1. Теоретические аспекты

Управление командой – это способность лидера координировать людей и процессы так, чтобы совместными усилиями добиваться поставленного результата. Чтобы научиться управлять командой, нужно постоянно совершенствовать свои управленческие навыки и перенимать опыт. Для систематизации этого опыта и интеграции его с подходами научного управления создаются модели, описывающие принципы построения взаимоотношений, стратегий, применения тех или иных инструментов в работе команды.

В данной главе представлены модели и методы эффективного командного управления, такие как модель Такмана, модель КатценбахаиСмита,модельэффективностикомандыТ7,модельЛенсиони и модель ЛаФасто и Ларсона.

Если собрать вместе группу из пяти-семи квалифицированных и мотивированных специалистов, поставив перед ними общую цель, то это не означает что сформированная команда не требует управления. Опыт наблюдения за формированием и работой команд еще в середине XX в. показал, что как только участники будущей команды поняли общую цель, начинают возникать социологические эффекты – попытки самоутвердиться в новой группе,покаещенекоманде,конфликты,неравномерноевзаимодействие, искажение информации и прочие аспекты, связанные исключительно с человеческой натурой. На основе исследований

61

этого феномена в 1965 г. психолог Б. Такман сформулировал концепцию (или модель), которая используется повсеместно и в настоящее время.

Согласно концепции Такмана, каждая команда проходит четыре фазы, чтобы выйти на максимум производительности.

–стадия формирования (Forming);

–стадия конфликта или столкновение интересов (Storming);

–стадия нормирования (Norming);

–исполнительная стадия (Performing).

На стадии формирования происходит создание команды, подбор ее участников. В это время люди знакомятся, большинство демонстрирует заинтересованность в общей работе и принадлежность к команде. При этом намеренно избегаются конфликтные ситуации. Происходит накопление участниками команды впечатлений и информации.

На стадии конфликта идет первый этап работы – обсуждение идей. Это место и время для конфликтов. Участники могут спорить, активно продвигая свои идеи. Для лидера команды важно в этот момент правильно управлять конфликтом. Это значит, что нужно ввести правила обсуждения и рассмотрения идей, быть внимательным к каждому участнику, а не только к тем, кто проявляет более выраженные лидерские компетенции. На данном этапе важносохранитьцелостностькоманды,еенаправленностьнацель

ииспользовать конфликты только в качестве инструмента поиска общего решения.

Стадия нормирования является спокойным этапом, так как конфликты завершены принятием конкретного решения. Команда начинает работать над планом. Участники становятся более лояльны друг к другу, так как снова возвращаются к общей цели

иработают над ее достижением.

На исполнительной стадии участники команды уже привыкли друг к другу, оценили способности и приняли особенности поведения, проявленные на предыдущих стадиях. Всем понятно, что и как делать, есть не только цель и план, начинается работа. Задача лидера – координировать движение команды по заданной

62

траекториикцели, вовремяполучатьобратнуюсвязь исогласовывать мнения участников.

В 1977 г. Б. Такман добавил в свою модель пятый этап – расставание, характеризующий завершение работы команды как естественный финал любого события. Необходимо помнить, что в период изменений команды могут возвращаться на предыдущие стадии. В целом модель Такмана помогает управленцу правильно оцениватьпроисходящиескомандойтрансформациииприменять соответствующие управленческие воздействия.

МодельКатценбахаиСмита,разработаннаяв1993г.,предлагает классифицировать команды по типам:

–рабочая группа – это, по сути, не команда, в ней взаимодействие осуществляется для обмена информацией и опытом;

–псевдокоманда – отличается тем, что ее участники могут увеличить эффективность работы, но намеренно не прилагают для этого усилий;

–потенциальная команда – это скорее стадия командообразования, на которой участники понимают общую цель и пытаются выработать эффективные методы сотрудничества;

–настоящаякоманда–веесоставенаходятсяучастники,кото- рые обладают взаимодополняющими навыками и умениями; они осознают общие цели, задачи и совместно работают над ними;

–высокоэффективная команда; она обладает характеристиками настоящей команды, но при этом способствует индивидуальному развитию ее участников; эффект синергии в таких командах обычно проявляется максимально.

Нарис.7.1.представленамодельКатценбахаиСмита.Согласно данной модели, командная работа должна быть подчинена следующим принципам:

–отбор членов команды по их компетенциям;

–установкацелейсовместнойдеятельностииправилповедения;

–осознание членами команды их прав;

–непрерывное взаимодействие в команде, выделение времени для коммуникаций;

–обратная связь, вознаграждение и признание.

63

Рис. 7.1. Модель Катценбаха и Смита

Применение модели Катценбаха и Смита помогает анализироватьиоцениватьпроисходящуювкомандедеятельностьиеесоответствие поставленным целям создания и работы команды.

ВосновемоделиэффективностикомандыТ7(рис.7.2),описанной в 1995 г., заложена основа для оценки факторного влияния на эффективность команды. Авторы модели Ломбардо и Эйхингером выделили семь факторов, пять внутренних и два внешних. Авторы утверждают, что присутствие именно этих факторов способствует высокой производительности команды.

Внутренние факторы это:

–Thrust (упор) – фокусирование на сути; это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой;

–Trust (доверие) – друг к другу внутри команды;

–Talent (талант) – способности членов команды;

–Team Skills (командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда;

–Task Skills (способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

К внутренним факторам относят:

–Team Leader Fit (соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды;

64

– Team Support (поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Для высокой производительности команды в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов. Применение модели позволяет найти причины эффективности работы конкретной команды и развивать ее в соответствующих направлениях.

В2005г.П.Ленсиониразработалмодель,известнуюкакмодель Ленсиони (или «5 дисфункций команды») (рис. 7.3). В отличие от модели Т7 эта разработка позволяет анализировать причины дисфункций, непонимания и конфликтов в команде.

Автор модели полагает, что каждая команда обладает некоторым потенциалом дисфункциональности, препятствующей эффективной работе и достижению целей. Всего П. Ленсиони вывел пять основных дисфункций команды:

Team Support

Поддержка команды со стороны компании

Task Skills

Способности Thrust

крешению Упор задач

Team Leader Fit

Соответствие лидера

Рис. 7.2. Модель эффективности команды Т7

65

Страх перед конфликтами

Отсутствие доверия

Рис. 7.3. Модель Ленсиони

–отсутствие доверия; участники команды не признают свои слабости и ошибки, боясь, что другие этим воспользуются; они также не говорят правду руководителю о проблемах других и ошибкахвработе;многовремениуходитненаработу,анато,чтобы создать впечатление;

–страх перед конфликтами; обсуждения проходят закрыто, в них принимают участие не все участники команды; решения принимаютсятакжеизолированно;внешневсеможетвыглядетьхорошо, но внутри скрыт конфликт, отдельные участники могут быть не согласны с общим решением;

–безответственность; участникам команды, изолированным от принятия общих решений, сложно понять их и, следовательно, внести свой вклад в его исполнение; появляется страх взять на

66

себя ответственность за решение, в котором ты не принимал участия, которое не понимаешь или с которым не согласен;

–нетребовательность; участники команды избегают также давить на коллег с целью повысить эффективность; П. Ленсиони считал,чтоименновзаимнаязависимостьидавлениеобязательств позволяют команде быть эффективной; если такой зависимости нет, а участники не готовы требовать друг от друга результатов, команда становится дисфункциональной;

–безразличие к результату; это финальная стадия развития дисфункциональности команды; участникам становятся безразличны результаты, каждый создает видимость деятельности, но по факту делает что-то свое со своими целями и необходимым минимумом, чтобы избежать проблем.

Дисфункции развиваются снизу пирамиды вверх, и избавляться от них нужно в такой же последовательности. Если пропустить один из этапов, результат будет временным.

Модель ЛаФасто и Ларсона. Для создания данной модели ученые Ф. ЛаФасто и К. Ларсон проанализировали результаты опроса, проведенного среди представителей 600 команд из разных отраслей и сфер. Опрос предполагал ответ на вопрос: «Что такое эффективная команда?» В результате авторы разработали модель изпятиуровней(иликомпонентов),каждыйизкоторыхповышает вероятность роста эффективности.

Уровень1.Участники.Важно,ктоявляетсяучастникамикоманды, какие у них компетенции и личный поведенческий стиль. Необходимо подбирать участников команды не только по их отношению к общей цели, но и по тому, как они подходят друг другу.

Уровень 2. Взаимоотношения в команде. Важно создать среду для позитивных и эффективных взаимоотношений, когда участники открыто обсуждают задачи и быстро решают возникающие конфликты. Для этого лидеру необходимо изначально создать

вкоманде соответствующие правила взаимодействия.

Уровень 3. Решение проблем. Это уровень выработки совместных решений при возникновении проблем. Для реализации этого уровняследуетнаучитькомандуметодамуправленияконфликтами.

67

Уровень 4. Руководство командой. Каждая команда требует своего подхода с учетом внутренних особенностей и ситуаций. Важно, чтобы стиль руководства и, следовательно, лидер подходили команде.

Уровень 5. Организационная структура. Необходимо выработать подходящую командную структуру, которая ясно ответит на вопросы: «Кто и что делает? Кто за что отвечает и перед кем? Кто ответственный за тот или иной процесс?»

Следуя уровням данной модели, можно поэтапно создавать и развивать команду.

Все рассмотренные модели позволяют с разных сторон анализироватьработукоманды,определитьстадиюееразвития,выявить позитивные и негативные факторы и подобрать соответствующие меры воздействия. Какую бы модель вы ни выбрали, управление командой – сложный, но интересный процесс, так как команда обладаетдополнительнымивозможностямиипридолжномуправлении способна показать выдающиеся результаты.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается специфическое видение цели командой?

2.Что такое социологические эффекты в командной работе?

3.Сколько стадий проходит команда, чтобы выйти на максимум производительности по концепции Такмана?

4.В чем суть этапа, сформулированного Такманом в 1977 г.?

5.Перечислите типы команд согласно модели Катценбаха и Смита.

6.Каким принципам должна быть подчинена командная работа согласно модели Катценбаха и Смита?

7.2. Практическое занятие

Цель занятия – отработка командных методов взаимодействия. Задачи занятия:

–обучение практическому навыку применения метода мозгового штурма для командной работы.

–развитие навыков взаимодействия в команде;

68

–развитие навыков осознанного применения управленческих функций;

–осознание роли лидера в командной работе;

–развитие навыков анализа и критического мышления.

Пример практического задания

Задание

–Кратко напомнить теорию метода мозгового штурма, включая технику round-robin, и дискуссии.

–Обсудить со студентами, в каких ситуациях целесообразно применение этих методов.

–Разделить группу на команды по четыре-шесть человек.

–Подготовить карточки с заданиями.

–Обсудить алгоритм работы с заданием и тайминг.

–Выдать задание и дать на подготовку 20 минут.

–Заслушать ответы всех команд.

–Обсудить, каким методом воспользовалась каждая команда при выборе лучшего варианта из предложенных.

–Обсудить, совпало ли мнение команды с мнением других команд.

–Обсудить со студентами сложности, возникшие при работе

вкоманде.

Материально-технические средства обеспечения практическо-

го занятия: стандартно оборудованная аудитория (классная доска, столы, стулья) и мультимедиаоборудование, ноутбук или стационарный компьютер с офисным программным обеспечением.

Учебно-методическое обеспечение практического занятия:

–презентация теоретического материала занятия;

–презентация теоретического материала занятия по предлагаемому кейсу;

–распечатанные кейсы и бланки таблиц по количеству студентов или команд; в целях обеспечения устойчивого развития файлы с кейсами могут храниться на электронных носителях; в таком случае преподаватель заранее формирует QR-код со ссылкой на эти материалы и включает ее в материалы презентации.

69

Занятие может быть проведено в дистанционном формате. В данном случае материалы кейсов и бланки таблицы выдаются студентамввидефайловилиссылокнаних. Разделениестудентов на команды выполняется с помощью функционала программного продукта, в котором проводится занятие.

Вопросы для самопроверки

1.СколькофазсогласноконцепцииТакманапроходиткаждаякоманда, чтобы выйти на максимум производительности?

2.В чем отличие псевдокоманды от потенциальной команды согласно теории Катценбаха и Смита?

3.В чем суть модели Ленсиони?

4.В чем суть конфликта на второй стадии командной работы согласно теории Такмана?

5.По концепции Катценбаха и Смита как характеризуется высокоэффективная команда?

6.Перечислите факторы эффективной команды согласно модели Т7.

7.Перечислите факторы дисфункциональности, выделенные автором модели Ленсиони.

8.Что легло в основу создания модели ЛаФасто и Ларсона?

9.Сколько уровней (или компонентов) выделено в модели ЛаФасто

иЛарсона?

10.Перечислите уровни, повышающие вероятность роста эффективности команд, по мнению Френка ЛаФасто и Карла Ларсона.

Г л а в а 8

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

8.1.Теоретические аспекты

Внастоящее время не существует точного алгоритма создания команды,потомучтоникакоеиздействийнеможетгарантировать появлениятакихважныхпринциповкоманды,какдовериеисплоченность. Тем не менее есть ряд рекомендаций, позволяющих создать если не команду, то достаточно сплоченную рабочую группу,

70