Лидерство и управление командой. Учебное пособие

–адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий;

–воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества;

–инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности;

–оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи.

Социальныенавыки:этиспособностиопределяют,какмыуправляем нашими отношениями с людьми. Можно выделить следующие социальные навыки.

Социальная чуткость

–сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам;

–деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне;

–предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей.

Управление отношениями

–воодушевление (умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего);

–влияние (владение рядом тактик убеждения);

–помощь в самосовершенствовании (поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений);

–содействие изменениям (способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении);

–урегулирование конфликтов (разрешение разногласий);

–укрепление личных взаимоотношений (культивация и поддержание сети социальных связей);

–команднаяработаисотрудничество(взаимодействиесдругими работниками и создание команды).

Самосознание–этопониманиехарактерасобственныхэмоций,

атакжеосознаниесвоихсильныхислабыхсторон,ценностейимотивов. Согласно Р. Бояцису, наделенные развитым самосознанием

21

лидеры, кроме того, хорошо осознают свои цели и мечты. Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходимы социальная чуткость, умение сопереживать (эмпатия).Развитиеэмоциональногоинтеллектавозможнотолькопри искреннем желании и напряженных усилиях.

Основу развития необходимых лидерских способностей со- ставляетсамоуправляемоеобучение–целенаправленноеразвитие или укрепление какого-то качества своей личности.

Данная модель обучения была разработана Р. Бояцисом, который в течение 30 лет работает в области развития лидерских навыков в качестве консультанта по организационному поведению и независимого исследователя.

Согласно этой модели, существует пять стадий цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «я».

Стадия 1. Мое идеальное «я»: кем я хочу быть?

Стадия 2. Моя реальная сущность: кто я есть? Каковы мои достоинства, в чем моя реальная сущность расходится с идеальной?

Стадия 3. Моя программа самосовершенствования: как я могу развиватьсвоидостоинства,одновременносокращаяразрывмежду реальным и идеальным «я»?

Стадия 4. Внедрение в практику новых способов поведения, новых навыков и дальнейшая работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения.

Стадия5.Установлениенадежныхидоверительныхотношений

сокружающими,которыеделаютвозможнымивсеэтиизменения.

Видеале приближение к заветному образу происходит посредством осознания раскола между идеальным и реальным – через внезапное открытие, которое не только стимулирует самосознание, но и пробуждает стремление к изменениям.

Вторая разновидность эмоционального лидерства – диссонансное лидерство.

Диссонансное лидерство включает в себя следующие стили:

– амбициозный стиль (может успешно применяться; лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач; стиль эффективен, когда необходимо получить

22

отличные результаты в технических областях от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией; имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании; но данный стиль должен применяться только тогда, когда он действительно может принести успех; воздействие на климат в коллективе часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения, так как амбициозный лидер редко раскрывает свои мысли, считая, что подчиненные должны сами знать, что им делать; амбициозный лидер иногда так увлечен достижением своей цели, что его не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи;классическиепризнакиамбициозноголидера:исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности,сильноестремлениесамомусделатьвсюработу;амбициозные руководители отлично разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство; таких лидеров часто интересуютлишькраткосрочныецели(вродепоказателейтекущих продаж); установка на результат мешает им раскрыть долгосрочныеустремлениясотрудников,которыесчитают,чтолидервидитв нихтолькоорудиядлявыполненияработы,чтоихнедооценивают,

аэто не способствует высокой мотивации);

–авторитарный стиль (иногда называемый волюнтаристским); лидер руководствуется девизом «Выполняйте, потому что я так сказал»; такой лидер требует от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждает себя разъяснением смысла своих приказов; он фокусирует внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось отлично, редко поощряя сотрудников и постоянно критикуя их; авторитарный лидер рискует сломить дух людей; волюнтаристский лидер, который не умеет сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, может оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие; этот стиль уместно использовать в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса; еще одна негативная черта авторитарного лидера: он увольняет талантливых специалистов).

23

Однако бывают случаи, когда авторитарный стиль может быть эффективным:

–в условиях реорганизации, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и стимулировать людей к изменениям;

–в чрезвычайных ситуациях (пожар, приближение урагана или экономическая угроза) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику;

–при построении отношений с сотрудниками с тяжелым характером.

Главный фактор продолжительности работы человека в компании и уровня его производительности – это качество отношений с его непосредственным руководителем. Доктор философии

иорганизационной психологии Р. Саттон сказал: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом, в большей степени ориентирован на ценности, менее догматичен

иофициален, более открыт и искренен, чем лидеры старого образца. Самое необычное в них то, что они «излучают» резонанс: они испытывают неподдельную приверженность своей миссии, а эта страсть заражает остальных. Их энтузиазм и воодушевление спонтанно распространяются по всей организации, вдохновляя подчиненных, а этот живой отклик как раз и является ключом к эмоциональному лидерству.

Контрольные вопросы

1.Что подразумевается под эмоциональным интеллектом лидера?

2.Почемуэмоциональныйинтеллектводномслучаепомогаетчеловеку быть успешным, а в другом случае нет?

3.Как соотносятся между собой эмоциональный интеллект и лидер-

ство?

2.2. Практическое занятие

Цель занятия – сформировать у студентов представление об эмоциональном интеллекте и эмоциональном интеллекте лидера.

24

Задачи занятия:

–изучить понятие «эмоциональный интеллект»;

–проанализировать эмоциональный интеллект лидера.

Пример практического задания

Индивидуальное задание, которое заранее выполняет каждый

участник группы. На практическом занятии говорится о том, что чувствовал каждый участник, какие результаты он получил после выполнения задания.

Задание на способность узнавать другого:

–Какие ассоциации вам приходят в голову, когда вы видите вашего собеседника? Кого он вам напоминает?

–Разговаривая с собеседником, мысленно выключите звук и посмотритеначеловекаболеевнимательно.Чтовыможетесказать

отом, как он держится, движется?

–Попробуйте каждый раз, когда встречаете знакомого, находить в нем новую, ранее не замеченную деталь. Попробуйте находить такие детали каждый день в человеке, с которым живете.

Задание на способность быть в диалоге:

–Попробуйте делать паузы во время разговора. Делайте их поначалу чисто технически: собеседник что-то сказал, а вы молчите две-три секунды.

–Сколько времени вы способны слушать, не раздражаясь и не перебивая собеседника.

–Практикуйте маленькие взаимодействия с людьми. Поздоровайтесь с продавцом, улыбнитесь ему. Чем больше маленьких необязательных контактов, тем лучше подпитывается ваш эмоциональный интеллект.

Материально-технические средства обеспечения практическо-

го занятия: стандартно оборудованная аудитория (классная доска, столы, стулья) и мультимедиаоборудование, ноутбук или стационарный компьютер с офисным программным обеспечением.

Учебно-методическое обеспечение практического занятия:

–презентация теоретического материала занятия.

Занятие может быть проведено в дистанционном формате.

25

Вопросы для самопроверки

1.Что такое эмоциональный интеллект?

2.Кто такие эмоциональные лидеры?

3.Почему лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову?

4.Какой недостаток можно выделить у демократического стиля?

5.Что такое эмоциональное самосознание?

6.Перечислите составляющие эмоционального интеллекта.

7.Что является основой развития необходимых лидерских качеств?

8.Что такое диссонансное лидерство?

9.Какие стили управления входят в диссонансное лидерство?

10.В каких случаях эффективен авторитарный стиль?

Г л а в а 3

РОЛЬ И ФУНКЦИИ ЛИДЕРА

3.1. Теоретические аспекты

Основные функции лидера. Стремительный темп изменений в глобальном мире меняет отношение людей к лидеру и к лидерству

вцелом, что обесценивает традиционные навыки лидерства и заставляет осваивать новые приемы, быть открытыми нестандартным идеям и совершенствовать методы управления.

Спозиций современного мироустройства можно утверждать, что существует достаточное количество определений роли лидера

всовременном обществе и функций, которые выполняет лидер. Остановимся лишь на некоторых аспектах.

Символической функцией лидера можно определить первую позицию.Например,вколлективевсегданайдется(пустьэтодажене руководитель, а тот, кто будет отличаться от других) более опытный и профессиональный, чем другие сотрудники, коллега. Он и будет представлять для коллектива некий символ или пример, на который необходимо ориентироваться.

Инструментальная функция лидера является второй по значимости. Для ее реализации лидер предлагает методы достижения поставленных целей:

26

–оценка и анализ ситуации в команде;

–создание плана действий;

–координация членов коллектива;

–контроль выполнения задач, поставленных перед каждым участником.

Эмоциональная функция лидера определяет направление интеграции. Она объединяет людей, дает им психологическую поддержку:

–решение задач управления конфликтами;

–поддержка коммуникации внутри группы;

–установление и поддержание принятых норм и правил. Перечисленные функции помогают лидеру в управлении и ре-

шении ряда стоящих перед ним задач: информационных, когнитивных, мотивационных, задач координации и др.

Успешный менеджмент должен выполнять четыре функции

(PAEI):

–Producing, или производство результатов; эта функция обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе, удовлетворяя потребности клиентов; чем больше постоянных клиентов, тем она лучше выполняется;

–Administrating, или администрирование; данная функция поддерживает порядок в организационных процессах и обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте; если затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент, организация рентабельна;

–Entrepreneur, или предпринимательство; характеристики этой функции: творческий подход, готовность к риску, определение вектора развития; она делает компанию результативной в долгосрочной перспективе; если данная функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

–Integrating, или интеграция, – это создание системы ценностей,которыемотивируютлюдейдействоватьсообща;этафункция делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

27

Все четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией. Если одна или несколько функций перестают выполняться – происходит то, что И. Адизес называет неправильным менеджментом. Эти функции не могут выполняться одним человеком, они взаимоисключающие. Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем – найти его нереально, но можно создать команду, в которой каждый будет выполнять свои функции.

Если в организации не выполняются все функции PAEI, то возникает ситуация, называемая неправильным менеджментом. И. Адизес выделил пять типов неправильного менеджмента: «ге- рой-одиночка», «бюрократ», «поджигатель», «горячий сторонник», «мертвый пень».

Данные типы руководителей-лидеров очень разные. Но если «герой-одиночка», «бюрократ», «поджигатель», «горячий сторонник» могут выполнять хоть одну из основных функций менеджмента, то «мертвый пень» – ни одной. Если научиться узнавать данные типы, то это повысит шансы осуществлять деятельность в направлении «правильного менеджмента».

«Герой-одиночка». Это отличный исполнитель, благодаря чему он выбился в начальники. Однако он не умеет работать в команде, непривыкрисковать,нехочетбратьответственностьзарешенияи предпочитаетвседелатьсамкакистинныйтрудоголик.Своиуспех и ценность для организации герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда. Его спрашивают: «Как дела?» Он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи».

Во время кризиса «герой-одиночка» становится деспотичным боссом. Организация, которой он управляет, не в состоянии расти, поскольку не растет «герой-одиночка».

«Бюрократ» тратит много времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу.Такиелюдипридаютогромноезначениеформеиупускают из виду общую картину.

Подчиненные «бюрократа» тратят много времени, читая, составляя и подшивая в папки служебные записки. Это колоссально снижает эффективность.

28

На работу «бюрократ» берет себе подобных – людей, которые делают все так, как им сказано, и не проявляют инициативы.

«Поджигатель». У него всегда много идей. «Поджигатель» не говорит, куда движется компания, подчиненные знают, что очень скоро «поджигатель» сменит направление или решит избрать новую стратегию. Реализация проектов обычно происходит в напряженной обстановке: персонал работает сверхурочно, а ключевые детали меняются до последней минуты.

«Поджигатель» может поставить организацию под угрозу, безрассудно пытаясь одновременно использовать слишком много возможностей, что заставляет его неэффективно тратить ресурсы компании.

«Горячего сторонника» интересует вопрос: «Кто?» Для него важно, согласны ли коллеги, подчиненные. Он не лидер, но умеет приспосабливаться, стремится выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей. Он не ведущий, а ведомый. «Горячий сторонник» беспокоится не столько о будущем, сколько о своей репутации. Он чрезвычайно уклончив и всегда готов принять популярную точку зрения. «Горячий сторонник» нанимает тех, кто похож на него, людей с политическим чутьем.

«Мертвый пень» – человек, который не выполняет на должном уровне ни одной из функций. Он сговорчив, дружелюбен и безопасен.Еголюбяткакприветливогородственника,нонеуважают. Его единственная цель – сохранить в неприкосновенности свое стабильное окружение.

Еще один способ классификации круга обязанностей лидера – с позиции самоорганизации. Можно выделить функцию сохранения группы и ее адаптации для успешного существования и решения задач.

Среди всего разнообразия обязанностей лидерства выделяются основные, эффективная реализация которых определяет успешность жизнедеятельности группы и ее лидера. К наиболее значимым функциям классического лидерства относят:

– интегративную, которая предусматривает объединение людейподобщейидеей,целью,согласованиеинтересовчленовгруппы, определение базовых ценностей;

29

–ориентационную, представляющую достижение поставленных целей с учетом социальных интересов (важна для политических лидеров);

–инструменталистскую, предполагающую разработку набора инструментов для реализации задач (например, для политических лидеров это создание программы деятельности);

–коммуникативную, позволяющую создавать прочные связи не только внутри группы, но и с внешними объектами;

–мобилизационную, состоящую в побуждении к совершению необходимых действий для достижения целей и реализации принятой программы.

Функции лидерства в менеджменте. В структуре менеджмента лидерство всегда способствует выполнению управленческих обязанностей:

–организацияколлектива,корректировкадеятельностиработников;

–мотивирование подчиненных (воодушевление людей на достижение цели и вселение уверенности в собственных силах);

–представительские функции; лидер в группе отстаивает ее интересы за пределами коллектива, поддерживает равновесие между потребностями группы и возможностями их удовлетворения, определяет перспективы для дальнейшей деятельности и развития.

Для успешного выполнения всех перечисленных функций ме- неджер-лидер должен иметь отличные навыки общения, сильные личностные качества, позволяющие ему управлять людьми, быть примеромкаквпрофессиональном,такивэмоциональномплане.

Современные лидеры являются проводниками изменений. Они поощряют культуру предпринимательства на всех уровнях управления; формируют и развивают компетентность, несмотря на внутренние границы между отделами; побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом.

Современные лидеры заставляют задумываться о неопределенности будущего и готовиться к ней. Эти лидеры принимают вызовы, развивают и поддерживают инициативы тех, кто идет за ними.

30