Инновационный менеджмент. Учебник

– контроллинг (т.е. непрерывное слежение, а при необхо димости и корректировка причин) приближающихся рисковых событий и контроль за использованием методов и средств для снижения последствий риска в течение всего проекта.

Существует много методов анализа и оценки рисков инно вационного проекта: экспертные методы, вероятностный ана лиз, метод аналогов, анализ чувствительности проекта, метод “дерева решений” и др. Эти методы используются, как прави ло, на стадии разработки проекта.

В фазе реализации проекта для снижения рисков исполь зуются другие методы и приемы: 1) страхование, 2) хеджиро вание; 3) диверсификация; 4) опцион; 5) фьючерс; 6) формиро вание резерва.

1.Страхование — самый распространенный и достаточно эффективный метод снижения рисков. Существует много ви дов страхования. Страхованию может быть подвергнут не только сам проект или отдельные его этапы, но и объекты интеллекту альной собственности, включенные в проект.

2.Хеджирование — это распределение риска между участ никами проекта, передача части риска соисполнителям, парт нерам. Это могут быть встречные коммерческие, кредитные и другие требования и обязательства. Практически все сделки так или иначе хеджируются: страхуются взаимными обязатель ствами.

3.Диверсификация проектов — это разнообразие проектов (правильнее было бы говорить “поливерсификация”), обеспечи вающее компенсацию возможного риска. Реализуется старое правило: “не клади яйца в одну корзину”. Но не каждому инве стору такой прием по карману. Диверсификацией пользуются крупные фирмы, банки. Таким способом можно снизить внут ренний, проектный риск портфеля проектов практически до нуля, оставив только “рыночные риски”.

4.Опцион — биржевая сделка по продаже товара по фик сированной цене в течение определенного (договорного) срока.

81

Опционные договоры необходимо заключать с поставщиками сырья, комплектующих, материалов, с другими организациями (например, транспортными), обеспечивающими инновационное производство.

5.Фьючерс — контракт с отложенным сроком исполнения при неизменных условиях. Фьючерсные контракты еще более, чем опционы, снижают риски поставок и обеспечения в бизнесе.

Иопционные, и фьючерсные контракты могут быть предметом продажи (на биржах).

6.Формирование резерва ресурсов — это традиционная опе рация по подготовке к возможным отрицательным последстви ям рисков. Для этого существуют программы по управлению запасами в конкретной отрасли. Для радикальной инновацион ной продукции такое прогнозирование необходимых запасов представляет особые трудности. Как правило, здесь использу ются экспертные методы определения требуемых запасов — размеров резерва ресурсов.

Несмотря на все использованные методы и приемы для сни жения риска, менеджер инновационного проекта должен непре рывно контролировать (осуществлять контроллинг) ситуацию на каждом этапе, своевременно реагируя на “слабые сигналы” вероятного риска. Если пропустить начало развития рискового события, то, несмотря на последующие правильные действия, убытки будут значительно выше, чем в случае упреждения над вигающейся опасности. Это — “золотое правило” антикризис ного управления (более подробно см. ниже). Менеджер должен помнить, что любой “просмотр” риска, принесет убытки не толь ко организации, но и ему самому, отразив уровень эффектив ности его работы.

Рекомендуемая литература

1. Основная: [1–5].

2.Дополнительная:[1, 2, 3, 6, 10, 11, 14, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 27, 34, 37, 38, 41, 42, 43, 45].

82

Контрольные вопросы и задания

1.Чем отличается предпринимательский бизнес план от инновационного?

2.Почему бизнес план следует начинать с характеристики участников проекта?

3.Назовите основные разделы бизнес плана.

4.Какие вы знаете “критические технологии”? Как форми руются Федеральные программы инновационных проектов?

5.В чем особенности управления инновационными проек тами? Какие три основные стадии в управлении проектом? Оха рактеризуйте их.

6.Опишите метод дисконтирования.

7.Какие методы и приемы экспертизы инновационных про ектов Вам известны?

8.Какие понятия и величины определяют систему показа телей эффективности инновационных проектов?

9.Приведите универсальные показатели эффективности проектов в аналитическом виде.

10.Назовите основные методы и приемы оценки, анализа и снижения рисков инновационных проектов.

83

Глава 5. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

ÂИННОВАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

5.1Методы и приемы прогнозирования

âинновационном процессе

Прогнозирование — это прием, позволяющий определить состояние конкретной системы (проекта, организации) в буду щем. Общим методам прогнозирования и разработки управлен ческого решения посвящен курс “Основы менеджмента”. Здесь же мы рассмотрим особенности этих методов в применении к инновационному менеджменту.

Инновационное проектирование — это прежде всего твор ческий процесс решения какой либо насущной проблемы обще ства. Как мы уже знаем, радикальные инновации появляются именно на пике цикла их объективной потребности. Инноваци онная деятельность включает две составляющие: 1) инженер1 ный подход — определяет все научно технические, технологи ческие, производственные параметры; 2) коммерческий подход (или бизнес1подход) — выделяет показатели экономической эффективности проекта.

При разработке инновационного проекта практически все определяемые параметры являются прогнозируемыми, так как все проекты достаточно продолжительны. Безусловно, исполь зуются и так называемые рутинные методы, подходы, приемы, параметры и т.п., т.е. то, что известно и повторяется в каждом проекте, производственном или технологическом процессе. На

84

пример, стандарты этапов и методов проектирования, многие этапы производственного процесса и т.д.

В то же время разработка и подготовка к реализации на рынке радикально нового изделия влечет за собой и изменения

визвестных методах и подходах к принятию прогнозных (стра тегических) решений. Например, известный метод мозговой атаки при разработке концепции инновационного проекта прак тически превращается в поиск (генерирование) нового техни ческого решения — изобретения. В этом случае с целью созда ния и усиления творческой обстановки исключаются критика, скептицизм, насмешки. В то же время “мозговая атака” экспер тов при анализе и оценке проекта по конкретным показателям не может обойтись без конструктивной критики.

Метод мозговой атаки сегодня чаще используется в виде метода Дельфи — с экспертами, находящимися территори ально в разных местах и связывающихся по Интернету, фак су, телефону и т.д. Это один из самых эффективных опера тивных методов экспертной оценки. При необходимости этот метод может быть использован, в том числе, и на любой ста дии проекта. Оценивание — это прием, позволяющий опре делить состояние конкретной системы (проекта, организации)

вбудущем.

Для прогнозирования состояния проекта на отдельных эта пах его осуществления, а также в определенные моменты вре мени требуется системный подход, так как инновационный проект представляет собой комплекс различных направлений, целей, задач, параметров, показателей и т.д., что позволяет представить его как сложную систему взаимодействующих эле ментов. Как система проект должен создавать еще и синерге1 тический эффект: реальный эффект, создаваемый проектом, всегда выше суммы эффектов, оцениваемых по отдельным по казателям эффективности. Этот факт может стать решающим в споре с инвестором о преимуществах проекта при принятии решения о его инвестировании. Например, результатом синер гетического эффекта может стать появление нового научного

85

направления либо новой отрасли или осуществление “проры ва” в смежной области знаний.

Системный подход предполагает наличие соответствующих знаний, что определяет необходимость в группе экспертов. В то же время руководитель проекта должен обладать максимумом знаний во всех сферах и на всех этапах инновационного про цесса, т.е. быть “системщиком”. В Великобритании существует частная школа Мэтчетта, использующая системный подход для повышения квалификации менеджеров ведущих компаний мира (методика обучения содержит “ноу хау”). Менеджеров обучают освоению новых приемов мышления: 1) стратегичес кими схемами; 2) в параллельных плоскостях; 3) образами; 4) в основных элементах системы. Отмечается высокая эффек тивность обучения: результативность работы менеджеров су щественно возрастает. В связи с этим следует отметить, что да леко не каждого работника можно научить образному мышле нию, да еще и в параллельных плоскостях. Для этого нужен не только комплекс знаний и умений, но и способность к творчес кому воображению, иначе говоря, талант, искусство.

На стадии разработки проекта возникающие альтернати вы (варианты) рассматривают обычно с применением извест ного метода “дерева решений”. Однако при разработке инно вационного проекта в систему оценки альтернативных вариан тов кроме обычных вероятных величин доходов и затрат, вклю чают еще и другие показатели: степень новизны, “радикаль1 ности”, конкурентоспособность, количество и стоимость входящих в проект объектов интеллектуальной собственно1 сти, перспективы развития проекта. Более того, после обо снования выбора варианта проекта, как правило, на осуществ ление этого варианта аккумулируются все ресурсы (так назы ваемая кумулятивная стратегия Пейджа), что эффективно при выполнении крупных проектов с участием ряда фирм.

При прогнозировании условий осуществления проекта ча сто используют принцип безубыточности: расчет объема про изводимой продукции, при котором суммарные затраты равны

86

доходу. Если стоимостные величины дисконтированы на этот временной период, то последний соответствует периоду окупа емости инвестиций (суммарных затрат). Пороговый объем про дукции, соответствующий “точке безубыточности”, можно оп ределить по формуле

(12)

где Зс, Зп — постоянные и переменные затраты соответственно; Ц — цена.

Величина Vo определяет, с одной стороны, порог рентабель ности производимой продукции, а с другой — начало позитив ной кассовой наличности на предприятии (завершение периода окупаемости).

Прогнозирование будущей ситуации на рынке при освое нии инновации можно осуществить с использованием методов теории игр, моделирующих поведение участников рынка (кон курентов, потребителей, партнеров и т.д.) как реакцию на появ ление нового товара, рекламную кампанию, изменение цены и т.п. Кроме того, как уже упоминалось, широко распространен

метод моделирования при управлении запасами, служащий для исключения сбоев при производстве и сбыте товара путем оп тимизации уровней запасов готовой продукции, ресурсов, ма териалов, сырья, комплектующих. Критерием при этом служит величина возможных убытков из за отсутствия сбыта, простоя оборудования. Но убытки не должны превышать затрат на хра нение запасов.

Иногда используют имитационное моделирование, заклю чающееся в создании модели, максимально приближенной к ситуации. Имитационное моделирование может быть выполне но в аналитическом (программном) или физическом виде. В пос леднем случае выполняется макетирование и эксперименталь ное исследование основных этапов или всего инновационного процесса в целом.

87

При прогнозировании рутинных, структурированных про цессов на относительно короткие сроки (1 3 года) часто исполь зуют метод экстраполяции — перенос тенденций поведения системы в динамике (функции изменения какого либо показа теля) из прошлого в будущее. При экстраполяции используют ся методы математической статистики и функционального ана лиза. Применение метода экстраполяции ограничено условия ми стабильной среды (и внешней, и внутренней) для коротких промежутков времени. Чем более нестабильна ситуация в сре де и чем длиннее отрезки времени для прогноза, тем меньше достоверность прогноза. Экстраполяция может быть с успехом применена к прогнозированию динамики показателей иннова ционного проекта на всех “внутренних” стадиях, т.е. до начала освоения на рынке.

Для усиления метода экстраполяции часто проводят рег1 рессивный анализ — определение причинно следственных связей событий и перенос их в будущее. При этом для анали за могут быть выбраны аналоги разрабатываемой новой про дукции и ситуация, связанная, например, с появлением их на рынке.

Прогнозируются не только позитивные показатели и ситу ации, но и убытки, обусловленные различными рисками, в том числе затраты на снижение или предупреждение рисков. При этом необходимо моделировать не только сам проект и его ди намику, но и изменение параметров среды: внутренней, непос редственного окружения и макросреды.

Управленческие решения, вырабатываемые на основе про веденного прогнозирования, составляют основу стратегии по осуществлению и будущему развитию инновационного проек та. Для повышения достоверности стратегического прогнозиро вания и управления необходимо широкое внедрение автомати зированных систем проектирования, совершенных программ ных продуктов, новой техники. Но одновременно необходимо и повышение квалификации инновационных менеджеров.

88

5.2 Функционально-стоимостной анализ

Метод функционально1стоимостного анализа (ФСА) был впервые применен в 1947 г. в компании “Дженерал Электрик” (Л.Д. Майлс). После этого метод ФСА стал наиболее широко ис пользуемым во всем мире методом совершенствования выпус каемой продукции.

Функционально стоимостной анализ — это всесторонние технико экономические исследования всех составляющих вы пускаемого изделия: его узлов, блоков, деталей, их функций, материалов, дизайна и др. с целью оптимизации их значимости для потребителя и затрат на их осуществление.

Центральным становятся вопросы: насколько оправданны затраты на продукцию при достижении определенных свойств (функций), удовлетворяющих уровень потребности? Какие про порции должны быть между полезностью отдельных функций (составляющих элементов) изделия и затратами на них?

Одна из центральных целей ФСА: повышение качества товара (услуги) при одновременном снижении себестоимости.

Очевидно, что при этом получается двойная выгода для пред приятия: кроме прямого увеличения экономического эффекта от сокращения затрат формируется дополнительный, возмож но даже больший, доход за счет достижения более высокой кон курентоспособности товара на рынке благодаря повышению качества. Ярким примером здесь может быть деятельность япон ских фирм, товары которых стали эталонами мирового качества.

Аналитически сформулированную цель можно выразить в виде критерия

(13)

где П · С — потребительская стоимость товара (услуги); З — себестоимость (издержки) на создание товара (услуги).

89

Потребительская стоимость — цена товара, которую го тов заплатить потребитель в данном месте и в данное время. Например, в пустыне человек готов иногда отдать все за воду. Известно также, что качество, дизайн, иногда просто цвет, а иногда престиж заставляют людей существенно переплачивать за товар с одной и той же конечной функцией. Количественно потребительскую стоимость часто оценивают в баллах по каж дой функции отдельных составляющих изделия (или услуги).

Проведение функционально стоимостного анализа осуще ствляют группой экспертов, включающей квалифицированных специалистов в различных областях знаний, необходимых при рассмотрении конкретного объекта: менеджеры маркетологи, инженеры конструкторы, технологи, экономисты, дизайнеры и др.

Для анализа используют таблицы, построенные по прин1 ципу Эйзенхауэра: разделы ABCD, из которых А — главные, незаменимые функции, детали, блоки, В — второстепенные, но важные, С — третьестепенные маловажные, D — лишние – функции и составляющие изделия (или услуги).

Понятно, что если удастся выделить достаточно лишних функций отдельных элементов изделия, то можно сократить и затраты. Например, можно рассмотреть замену материала, из которого изготовлены отдельные детали: металлические заме нить пластиковыми, керамическими и т.п. Операцию изготов ления детали токарной или фрезерной обработкой на станке заменить прессованием. Все это ведет к снижению издержек при одновременном увеличении качества изделия (снижение мас сы, повышение эстетических свойств, повышение комфортнос ти использования и т.п.).

Таблицы для проведения анализа выглядят следующим образом (таблицы 1, 2).

Кроме того, строят таблицы, в которых сопоставляют от дельные элементы изделия по себестоимости и определяют ве сомость (значимость) затрат по каждому из элементов в соот ветствии со значимостью его функции.

90