Инновационный менеджмент. Учебник

по лицензионному договору другой фирме — пионерской в ос воении новшества на рынке, называемой эксплерентом. Эти фирмы осуществляют продвижение новшеств на рынок: про водят технологическую подготовку производства и далее про изводят и организуют маркетинговые и сбытовые действия по реализации продукции. Венчурные фирмы в зависимости от условий договора с эксплерентом либо полностью лишаются права в дальнейшем на использование этого новшества (но по лучают при этом максимальное вознаграждение за исключи тельность переданных прав), либо оставляют часть прав на ис пользование новшества, но получают при этом существенно меньшее вознаграждение (об условиях лицензионных догово ров более подробно см. в главе 8).

Среди всех участников инновационного процесса экспле ренты (наряду с венчурными инвесторами), наибольшим обра зом рискуют. Но и прибыли они получают максимальные, бла годаря первенству на рынке с новой продукцией. Достаточно вспомнить историю с разработкой и продвижением первых ком пьютеров в 70 х гг. фирмой IBM. В первоначальный период ос воения над фирмой смеялись крупные газеты и журналы, сопо ставляя настольный прибор с огромными ламповыми “монстра ми”, занимающими несколько комнат. Но IBM “молча” освоила не только национальный, но и практически весь мировой ры нок, когда “всполошились” крупные гиганты. Фирма “Моторо ла” в течение трех лет пыталась догнать IBM по выпуску ком пьютеров, затратив при этом 5 млрд долларов, но, не выдержав конкуренции, вынуждена была вернуться к своей привычной миссии по производству средств связи.

Сегодня за рубежом существуют специальные агентства, основной деятельностью которых является поиск новых разра боток. Такая деятельность часто граничит с промышленным шпионажем. Однако в результате ни одно новшество не остает ся без внимания (как это, к сожалению, свойственно еще для нашей страны). Поэтому и изобретатели (новаторы), составля ющие обычно доли процентов от численности населения стра

41

ны, за рубежом работают максимально эффективно и прибыль но. Этому способствует государственная система поддержки инновационного предпринимательства. Кроме того, в бюджете США ежегодно выделяют до 1 млрд долларов на закупку ли цензий из других стран.

Фирмы эксплеренты часто становятся фирмами — “звезда1 ми” на рынке (исходя из хорошо известной в менеджменте мат рицы Бостонской консультативной группы — БКГ) — с высоки ми темпами роста и существенной долей на рынке. При этом вен чурные фирмы (по аналогии с БКГ их можно назвать “трудными детьми”) находятся в начале жизненного цикла рынка.

3.1.4 “Бизнес-ангелы” как финансовые партнеры

Опыт многих развитых стран дает основание считать, что в настоящее время на самых ранних этапах инновационного раз вития ведущая роль в финансировании производства может принадлежать таким индивидуальным венчурным инвесторам, которых за рубежом принято называть “бизнес1ангелы”.

Даже в России, где венчурный бизнес пока еще развит от носительно слабо, бизнес ангелы существуют уже достаточно давно. Они, хотя себя таковыми и не считали, а тем более не на зывали, появились еще в начале 90 х гг. XX в. Вчерашние заве дующие лабораториями, инженеры, учителя, технологи, лишив шиеся с началом недостаточно продуманных социально эконо мических реформ привычного заработка, усиленно начали ис кать новую сферу приложения своей энергии. Для многих из них такой точкой приложения сил стали торговые и посредничес кие операции. Сумевшие достаточно быстро заработать сотни тысяч, а иногда и миллионы долларов на перепродаже ширпот реба, бытовой техники, компьютеров и программного обеспече ния к ним, новоявленные капиталисты начали давать опреде ленные суммы денег своим коллегам, продолжавшим занимать ся научными исследованиями и научно конструкторскими раз работками. Конечно, не даром, а в обмен на долю в будущей вы сокотехнологичной компании.

42

Другое дело, что далеко не всегда вложенные средства да вали хороший экономический результат в связи с тем, что рос сийские частные инвесторы значительно отличались по своему менталитету от западных бизнес ангелов. Принципиальной осо бенностью российских венчурных капиталистов являлось то, что они с самого начала были больше ориентированы на немедлен ное получение дивидендов, что более характерно для долевого участия в торговом бизнесе, но мало соответствовало интере сам стартующих высокотехнологичных компаний. Поэтому и прибыльность таких инвестиций оказывалась не очень высокой. Кроме того, российские частные партнеры инвесторы редко активно и квалифицированно помогали успешному развитию поддержанных ими компаний. Например, в своих действиях бизнес ангел отвечает только перед самим собой, а потому мо жет себе позволить такой риск, который неприемлем для осталь ных инвесторов венчурного капитала. Даже если его инвести ции окажутся неуспешными, он потеряет лишь небольшую часть своих собственных денег, что для него значит не очень много. Тем более что часто, вкладывая средства в новую компа нию, он руководствуется не только экономическими соображе ниями. В основном бизнес ангелы — это достаточно состоятель ные люди, которые заработали свой капитал в собственном биз несе и располагают относительно свободными средствами, ко торые им в данное время для собственной компании не нужны, а для создания нового собственного бизнеса недостаточны. По этому они готовы направить часть имеющихся у них средств для инвестиций в другие предпринимательские проекты.

Финансируя чужой бизнес, бизнес ангелы в то же время превращают этот чужой бизнес частично в свой собственный с надеждой на получение высокой прибыли. Как правило, бизнес ангел вкладывает свои средства в венчурные предприятия на ранних этапах его становления и сотрудничает с компанией не сколько лет, вплоть до выхода предприятия на рынок, разде ляя с компанией всевозможные риски. Но бизнес ангелы рис куют, предварительно проанализировав перспективность про

43

екта, компетентность управленческого звена компании, реаль ность превращения идеи в готовые технологии, конъюнктуру рынка, экономическое положение территории, мировую новиз ну и конкурентоспособность инновационного проекта.

При этом бизнес ангелы никогда сразу не производят круп ных вложений. Напротив, они осуществляют инвестиции дроб но (в виде небольших траншей), постоянно оценивая успешность реализации предыдущих порций капитала. Более того, прежде чем начать финансирование компании, “ангелы” нередко при влекают видных ученых в качестве консультантов научно тех нических проектов для того, чтобы получить от них официаль ное квалифицированное заключение о реальной перспективно сти той идеи, на базе которой планируется развитие новой ком пании. Эти мнения бизнес ангелами при принятии решения о начале инвестирования обязательно учитываются, но в основ ном они все же опираются на собственную интуицию предпри нимателя и предшествующий опыт. Для них большее значение имеет то, поверят ли они в руководителя проекта и его команду. Если верят, то будут финансировать даже очень проблематич ные идеи. Большинство наиболее успешных бизнес ангелов за являют, что для них важнее не сама идея или технология, а ее разработчики и те участники проекта, которые взялись вопло тить идею в жизнь.

Конечно, интуиция нередко может и подвести. Никто ниче го не может гарантировать со стопроцентной точностью. По при знанию многих бизнес ангелов, некоторые профинансированные ими проекты оказывались не очень успешными. Но тем не ме нее бизнес ангелы по прежнему придерживаются годами вы работанного принципа, потому что не менее чем в 30% случаев именно он обеспечивает получение такой прибыли, которая пе рекрывает расходы по всем остальным компаниям, находящим ся на ранних этапах своего развития.

На остальных же этапах, где риск несколько меньше, но зато величина инвестиций многократно больше, одной интуицией уже обойтись невозможно, тут требуется точный экономичес

44

кий расчет, но там бизнес ангелы, как правило, уже не работа ют. Важно подчеркнуть, что, во первых, бизнес ангел рискует гораздо в большей мере, чем все остальные венчурные капита листы, но гораздо меньшими суммами денег (обычно бизнес ан гелы вкладывают в предприятие от нескольких десятков тысяч до нескольких сотен тысяч долларов), а, во вторых, они произ водят инвестиции в самые ранние этапы развития компаний, когда риск максимален, но объем требуемых средств относи тельно невелик. Уменьшения риска бизнес ангелы достигают за счет другого — инвестируя средства сразу в несколько проек тов, т. е. за счет финансирования нескольких новых компаний, что в итоге обязательно приносит достаточно высокую прибыль. Именно поэтому они и готовы рисковать, а благодаря этому в значительной мере решается и проблема заполнения возмож ного перерыва финансирования компаний на ранних этапах.

Без преувеличения можно сказать, что там, где требуется повышенный риск, но есть вероятность высокой прибыли при вложении относительно небольших средств, там зона действия преимущественно бизнес ангелов, которых не случайно назы вают основой неформального рынка венчурного капитала.

3.1.5 Фирмы-патиенты, виоленты и коммутанты

Фирмы, продолжающие расширение рынка, использующе го инновацию, называются патиентами. Иногда сами фирмы эк сплеренты вырастают до масштабов патиентов, но чаще после дними становятся крупные производственные компании. Фир мы патиенты работают на стабильном участке жизненного цик ла рынка. Самые крупные компании из фирм патиентов, осу ществляющие уже крупносерийное и массовое производство по выпуску инновационной продукции, называются виолентами. Фирмы виоленты часто образуют транснациональный бизнес, передавая права на использование инновации партнерам и до черним фирмам в зарубежных странах. Таким образом органи зуется так называемый франчайзинг — передача прав (по про стой лицензии) на товарный знак фирмы. Например, если пол

45

ная стоимость товарного знака (активов) фирмы “Филипп Мо рис”) оценивается в размере примерно 30 млрд долларов, то цена простой лицензии на товарный знак по франчайзингу для та бачной фабрики в России может составить уже единицы мил лионов долларов.

Фирмы патиенты и виоленты работают на стадиях жизнен ного цикла, когда инновационный риск практически близок к нулю (остается только риск рыночный), однако и прибыли по сравнению с прибылями фирм пионеров при этом заметно сни жаются. Поэтому крупные фирмы, имея несколько направлений в выпуске видов продукции, как правило, содержат штат (до 100 человек) для НИОКР, которые обеспечивают непрерывное улуч шение инновационной продукции (графически это отражено ра нее на рисунке 7), а также иногда сами создают новшества. При достаточно диверсифицированном портфеле инновационных проектов крупная компания имеет возможность компенсации риска, но при этом получает устойчивые высокие доходы.

В качестве примеров крупных фирм можно назвать кон1 сорциумы — объединения компаний в рамках межфирменной кооперации, имеющие совместное финансирование, общие НИ ОКР, как правило, на период осуществления какого либо про екта.

К крупным компаниям принадлежат также холдинги — финансовые компании, которые владеют контрольными паке тами акций организаций. Организационная структура холдин га отражает интеграцию “материнской” (обладающей конт рольным пакетом акций) и “дочерних” компаний. По такой структуре построены большинство нефтяных и металлургичес ких компаний.

На этапе падения спроса на инновационную продукцию, т.е. на этапе спада жизненного цикла рынка, работают фирмы ком мутанты. Это как бы “гиены” рынка, работающие в оставшихся незанятыми “нишах” рынка, отыскивающие новых потребите лей устаревающей продукции, тем самым продлевая длитель ность жизни рынка. Классический пример работы зарубежных

46

фирм коммутантов представляет ситуация в нашей стране в начале 90 х гг., когда перед ними неожиданно открылся огром ный рынок, не видавший давно освоенных в других странах бы товых товаров.

Модель жизненного цикла инновационного рынка с пози циями на ней названных выше фирм, показан на рисунке 8.

Рисунок 8 — Организационные формы предприятий за период жизненного цикла инновационного рынка

Отсюда видно, что инновационный менеджмент, осуществ ляемый на каждом этапе жизненного цикла рынка инновации, включает не только универсальные функции менеджмента по реализации инновационного проекта, но и функции по созданию и продвижению объектов интеллектуальной собственности (изоб ретений, товарных знаков и т.д.), а также чисто коммерческую, предпринимательскую деятельность по созданию нового пред приятия, нового сектора рынка, стратегическую деятельность по укреплению конкурентоспособности и снижению риска рынка и решение множества других задач эффективного бизнеса.

3.1.6 Голокластер как инновационная форма финансово-промышленной группы

Фундаментальное понятие “кластер” определяется как два и более элементов, объединенных в одну систему (например, мо

47

лекула из атомов, кристалл — из молекул и т.д.). В менеджменте пример кластера — интегрированные структуры из двух и более организаций. Классическим представителем такой структуры кластера может служить финансово1промышленная группа

(ФПГ) — достаточно устойчивая интегрированная структура (в обычных, бескризисных условиях). Однако, как это на практике проявилось в период начала реформ, в условиях системного кри зиса “обычные” (не связанные с инновационной деятельностью) ФПГ теряют свою устойчивость. Это в значительной степени было связано с огромными банковскими ставками, достигавшими 220% и более (1992–1994 гг.), обусловленными гиперинфляцией. В таких условиях деятельность ФПГ “на созидание” практически невоз можна и ограничивалась только короткими сделками на поставку готовой продукции (преимущественно зарубежной), а также тра диционной добычей и продажей природных ресурсов. Одна из ве сомых причин глубокого системного кризиса экономики страны в начале 90 х гг. — разрыв отлаженных кластерных связей произ водственныхпредприятийспоставщикамиипотребителямивслед ствие распада СССР, крутого изменения политической ситуации, ошибок, допущенных на первых стадиях рыночных реформ.

В отличие от традиционной ФПГ, полный кластер (“голо1 кластер”) формируется на инновационной основе с использо ванием трех принципов:

1)инновационность центрального производственного пред приятия (новая продукция, новые технологии, новые рынки);

2)участие в голокластере (ГК) венчурного инвестора: бан ка, фонда, компании эксплерента, частного лица — всех, кто руководствуется в инвестиционной деятельности принципами венчурного инвестирования;

3)вхождение в структуру ГК всех необходимых для осу ществления конкретного вида бизнеса организаций и структур: производственных и финансовых, поставляющих сырье, мате риалы, комплектующие, потребителей продукции, транспорт ных, информационных, рекламных, юридических, консульта ционных, научных и т.д.

48

Такая структура позволяет обеспечить ГК самоорганизуе мость, устойчивость, независимость от чиновничьих поборов и, в то же время мобильность, возможность решения широкого круга задач. Как известно, устойчивость экономики любой стра ны напрямую зависит от прочности и надежности кластерных связей интегрированных организаций. Формирование интегри рованных структур типа ГК в различных отраслях (разумеет ся, в рамках антимонопольного законодательства) может не только обеспечить со временем переход к устойчивому разви тию экономики, но и способствовать искоренению коррупции в стране.

Модель структуры голокластера изображена на рисунке 9.

Рисунок 9. Структурная схема голокластера:

1 — базовое инновационное предприятие; 2 — банк развития (венчурный); 3 — производственное предприятие; 4 — организация НИОКР; 5 — транспортная организация; 6 — потребляющая (торговая) организация; 7 — рекламная организация;

8 — консультативная организация; 9–11 — организации — поставщики оборудования, сырья, материалов, комплектующих, консультационные, юридические, информационные

и другие организации

Автономность и мобильность позволяют ГК противостоять кризису. Голокластерные структуры не вступают в противоре

49

чие с антимонопольным законодательством благодаря базиро ванию на инновационном процессе, при условии их непрерыв ного инновационного развития.

3.2 Организация инновационного менеджмента на производственном предприятии

Как уже говорилось выше, стратегическая задача любого эффективно работающего производственного предприятия — непрерывное инновационное развитие. Чтобы обеспечить этот главный эволюционный процесс производства и рынка необхо димо постоянно иметь “задел” разработок, новшеств, иннова ций. Отсюда следует целесообразность создания на предприя тии собственной структуры инновационного менеджмента. Та кая структура в общем случае для достаточно крупного пред приятия, должна включать следующие элементы: 1) отдел пер спективных исследований и разработок; 2) опытное производ ство (“инкубатор технопарк”); 3) службу маркетинга.

Отдел перспективных исследований и разработок (ОПИР), в свою очередь, должен включать: 1) лабораторию НИР (осу ществляет первый этап инновационного процесса); 2) конструк торское бюро (осуществляет ОКР); 3) информационно патент ную лабораторию (ИПЛ).

В задачи ИПЛ должно входить: 1) информационный и па тентный поиск по разрабатываемой тематике; 2) оформление заявок на предполагаемые объекты интеллектуальной собствен ности; 3) переписка с экспертизой Роспатента (ФИПС); 4) поиск потенциальных инвесторов инновационного проекта, покупате лей лицензий на запатентованные объекты ИС; 5) организация всех этапов программно целевого подхода к реализации нов шеств: сбор базы данных о потенциальных инвесторах; прове дение выставок с участием только патентообладателей и ото бранных инвесторов; подготовка и ведение переговоров по зак лючению лицензионных контрактов; заключение и регистрация

50