Инновационный менеджмент. Учебник

ка в разработке различного рода программ развития. Приори тетные направления в инновационном развитии определены перечнем межотраслевых технологий, которые называют кри1 тическими технологиями и которые имеют существенное зна чение для эволюции одновременно многих областей науки и тех ники, обеспечивая достижение конкурентоспособности иннова циям на рынке товаров и услуг. Критические технологии долж ны также оказывать позитивное воздействие на качество жиз ни в целом, способствовать улучшению экологической ситуации в окружающей среде, т.е. содействовать продвижению общества по пути глобального устойчивого развития.

Всего выделяют семь приоритетных направлений развития науки и техники, в каждом из которых определены основные комплексы критических технологий (их 52) и конкретные кри тические технологии (их 243). Приоритетные направления: 1) информационные и телекоммуникационные технологии и электроника (7 комплексов критических технологий); 2) произ водственные технологии (10 комплексов); 3) новые материалы и химические технологии (8 комплексов); 4) технологии живых систем (8 комплексов); 5) транспорт (6 комплексов); 6) топливо и энергетика (7 комплексов, 5 й из которых посвящен актуаль нейшей сегодня возобновляемой энергетике); 7) экология и ра циональное природопользование (6 комплексов).

Критические технологии служат связующими звеньями между различными отраслями хозяйства страны. Именно осво ение таких технологий может обеспечить устойчивое продви жение России в составе ВТО. Состояние большинства существу ющих в стране предприятий не отвечает требованиям осуще ствления критических технологий, необходима существенная, а кое где и полная реконструкция оборудования как основного, так и вспомогательного производств, в том числе (и в первую очередь) систем очистных, нейтрализующих и утилизирующих сооружений. Необходимо постепенно все производственные предприятия страны переводить на замкнутые циклы произ1 водства: без вредных отходов для окружающей среды. Замк

61

нутые циклы производства стали достаточно давно обычным условием для предприятий стран Европейского союза, где за конодательства жестко карают за превышение норм выбросов вредных веществ. Причем сами предельные нормы постоянно ужесточаются. Например, на современных мусоросжигающих комбинатах Италии выходящие газы проходят непрерывный контроль и в случае превышения допустимого уровня концент рации какого либо составляющего, направляются на дополни тельную обработку для доведения до приемлемого уровня ней трализации перед выбросом в атмосферу. На некоторых анили новых фабриках Европы (например, в Австрии) очистные со оружения позволяют очищать и нейтрализовать отходы до та кой степени, что в водоемах, куда сбрасываются эти стоки, раз водят форель (эта рыба чувствует ничтожные микропримеси отравляющих веществ, растворенных в воде). Эти примеры по казывают реальную возможность достижения условий устой чивого производства и устойчивого развития окружающей при роды, двух обязательных условий эволюции жизни на Земле.

Разработка и освоение приоритетных направлений разви тия науки и техники осуществляется, как правило, в рамках федеральных программ, содержащих планы научных исследо ваний и разработок, технологического обеспечения производ ства, сметы затрат, объемы ресурсов, кадровое и территориаль ное обеспечение, ответственных исполнителей, сроки исполне ния. Федеральные программы утверждаются правительством страны. В качестве государственного заказчика может высту пать как Министерство образования и науки, так и отраслевые министерства по направлениям. Отдельные направления могут быть осуществлены также в рамках конкурсных проектов гран тов, тендеров и т.п., организуемых специализированными фон дами (например, Фондом содействия развитию малых предпри ятий в научно технической сфере, Российским фондом фунда ментальных исследований и др.).

Для осуществления федеральных программ организуются Государственные (Федеральные) научные центры на базе НИИ,

62

вузов, предприятий, имеющих уникальные достижения в соот ветствующей области знаний. Если такие центры создаются в малых городах, то на их основе создаются “наукограды” гра дообразующие научно технические комплексы (к примеру,

г.Пущино на Оке — центр биологии, бионики, биоинженерии;

г.Зеленоград — центр микроэлектроники).

Управление федеральными программами в стране сегодня несовершенно и недостаточно эффективно. Доля бюджетного финансирования “в науку” хотя и регулярно возрастает, но еще недостаточными темпами и не достигла еще необходимых ве личин. Доля венчурного финансирования, которая за рубежом составляет основную часть инвестиций в инновации, у нас в стране крайне мала из за неразвитости венчурных банковской и фондовой систем.

Программа представляет собой комплекс отдельных про ектов, направленных на достижение единой цели. Поэтому уп равление программой отчасти сводится к управлению проекта ми. Одно из обязательных условий формирования программы — диверсификация проектов таким образом, чтобы как можно бо лее снизить проектные риски, т.е. чтобы крупные “беспроигрыш ные” проекты компенсировали возможные потери от неудачи в других, менее значимых проектах.

4.3 Управление инновационным проектом

Процесс управления инновационным проектом включает все основные его этапы, начиная с научно исследовательских работ (НИР) и заканчивая освоением (коммерциализацией) на рынке. Этот процесс начинается практически с момента созда ния интеллектуального продукта (новшества), из которого еще надо создать инновацию, пройдя длительный путь: разработки, проектирования, защиты интеллектуальной собственности, тех нико экономического обоснования проекта, бизнес планирова ния, поиска ресурсов: финансовых, материальных, людских,

63

временных, затем поиска инвестора и заключения с ним согла шения о сотрудничестве. Далее необходимо обеспечение прове дения всех этапов маркетинга, подготовка производства, выпуск и сбыт продукции, организация сети сбытовых и обслуживаю щих организаций, организация контроля финансовых потоков, управление социальными процессами, управление рисками и многое другое. Временной интервал инновационного проекта обычно ограничивается годом после срока окупаемости инвес тиций, в то время как длительность жизненного цикла иннова ции существенно дольше.

В связи со сложностью и многообразием видов работ в про цессе создания инновации предъявляются и высокие требова ния к квалификации инновационных менеджеров, которые дол жны обладать знаниями и умениями при оптимизации всех име ющихся и привлечении необходимых дополнительных ресур сов для успешного проведения всех этапов инновационного про цесса. Таких специалистов иногда называют “системщиками”, т.е. работниками, обладающими системными знаниями, много сторонними знаниями о проекте (в данном случае система — это проект).

Инновационный менеджер — возможно, самая высокая ква1 лификация менеджера вообще, так как ни одна специализация в менеджменте не требует такого объема знаний и практичес ких навыков: инновационный менеджер кроме традиционных знаний по экономике, а также по всем функциональным разде лам менеджмента должен обладать основами инженерных, тех нических знаний в той отрасли, где осуществляется производ ство инновации, обладать знаниями основ патентования, защи ты и коммерциализации интеллектуальной собственности. Сле дует подчеркнуть особые сложность и ответственность управ ления по стадиям инновационного процесса в связи с огромны ми вероятными рисками, сопровождающими этот процесс.

Здесь уместно рассмотреть два понятия — два метода уп равления бизнес процессами: инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг — это рационализация, т.е. улучшение, усовер

64

шенствование какого либо процесса (использование улучшаю щих инноваций). Инжиниринг приводит к незначительным по вышениям эффективности показателей деятельности: на 10– 50%. Реинжиниринг — это использование радикальных инно ваций, приводящее к повышению эффективности экономичес ких показателей на десятки и сотни процентов. Инновацион ный менеджер должен использовать оба этих метода в своей деятельности: стратегия действий основывается на реинжи1 ниринге, а тактика повседневной деятельности — инжини1 ринг.

Весь инновационный проект можно подразделить на три крупные части (стадии): 1) проектная; 2) производственная; 3) коммерциализация. Каждая из стадий инновационного про цесса обладает своей спецификой управления.

Рассмотрим их последовательно.

Проектная стадия включает научные исследования (фун даментальные и прикладные) и опытно конструкторские рабо ты (см. главу 1). Итоговым результатом этой стадии является комплект рабочей конструкторской документации (РКД), вклю чающий графическую (чертежи) и текстовую (ТУ и РЭ — см. гл. 1) части. Кроме того, важнейшими приложениями к РКД слу жат опытный образец и протокол его испытаний, обычно согла суемый с заказчиком проекта (если такой имеется) или специ альной службой надзора (как, например, в здравоохранении или в энергетике).

Управление на проектной стадии требует от менеджера эрудиции в сфере науки, способности ориентироваться в совре менных методах исследований, знать основные нормативные документы, стандарты, используемые при проектировании, ин фраструктуру контроля, надзора и утверждения документации, регистрации технических условий. При этом менеджер должен вовремя оказать содействие разработчикам в подготовке зая вок на объекты интеллектуальной собственности.

В этот же период, как мы помним, необходимы первые уси лия по маркетингу, причем здесь у менеджера особая ответ

65

ственность перед будущим производством: на какие объемы продукции он сможет договориться с потенциальными потре бителями, такими и станут объемы закупаемого сырья, мате риалов, комплектующих, оборудования и т.д. А ведь на этой ста дии необходимо уговорить потребителей практически “втем ную”, так как реализуемая в будущем продукция может суще ственно отличаться от опытных образцов, а реклама товара еще практически отсутствует. Поэтому эта стадия маркетинга свя зана с особо крупным риском. Для снижения такого риска орга низация производитель обычно интегрируется с организацией потребителем, формируя элементарный кластер. А снижение риска поставок сырья, материалов и прочего для производствен ного процесса, как известно, можно достигнуть, формируя кла стеры с организациями поставщиками.

Особое место занимает управление персоналом. В связи с тем, что на проектной стадии кадровый состав представляют в основном высококвалифицированные работники, а нередко и выдающиеся личности, ученые, методы управления ими долж ны быть нестандартными, а построение организационной струк туры — близким к эдхократическому, т.е. когда на первое мес то выходят не должностные отличия, а профессиональные ка чества, знания, квалификация (в следующей главе об этом бу дет сказано более подробно).

Производственная стадия управления начинается с тех нологической подготовки производства и заканчивается подго товкой продукции к сбыту. Технологическая подготовка произ водства (ТПП) — этап, от которого зависит состояние всего бу дущего производства, его можно сравнить с подготовкой армии к решающему сражению. В период ТПП разрабатывается тех нологический процесс (ТП) производства, определяющий каж дую операцию, оборудование, исполнителей, трудозатраты, се тевой график работ с определением критического пути, план осуществления коммуникаций, контроль качества изделий, план поставок и план сбыта. Для проверки правильности разработки ТП первоначально запускают контрольную партию продукции,

66

после чего либо корректируют ТП или РКД, либо, если нет за мечаний, начинают производственный процесс продукции.

Управление в период производства имеет ряд специфичес ких особенностей:

1)менеджер должен знать ТП пооперационно, т.е. знать каждое рабочее место, владеть основными навыками производ ства;

2)менеджер должен обеспечивать бесперебойность и ста бильность производственного процесса: осуществлять планиро вание и контроль материально технического снабжения каж дого рабочего места, способствовать устойчивым коммуникатив ным связям в рамках ТП;

3)постоянная обязанность менеджера в работе с персона лом — это поддержание высокого уровня мотивации на повы шение производительности труда.

Стадия коммерциализации включает не только сбыт и ре ализацию продукции, но и коммерческие сделки по продаже прав на использование интеллектуальной собственности. На этой стадии начинается усиленная маркетинговая кампания. Учитывая, что продукция не известна для рынка и потребите ля, необходимо организовать и развернуть широкую реклам ную кампанию, затраты на которую могут включать значитель ную долю в инвестиционной сумме и затем из дохода от реа лизации новой продукции. Здесь нужны усилия специалиста маркетолога, владеющего навыками рекламной деятельности, способного заключать долгосрочные контракты на новую про дукцию.

Сбытовая деятельность на этой стадии включает: упаков ку, транспортировку, согласование цены на продукцию, скла дирование, хранение, управление запасами. Последнее опреде ляется оптимизацией объемов продукции на складах для покры тия: внезапного спроса, непредвиденной остановки производ ства, перебоев с поставками сырья, материалов или комплек тующих. В то же время запасы продукции не должны прино сить убытки организации. Особые требования на современном

67

рынке предъявляются к качеству упаковки, ее внешнему виду, дизайну, привлекательности для потребителя и одновременно надежности при транспортировках. Следует помнить, что упа ковка — это “маленькая реклама” продукции: на ней может раз мещаться как изображение товара, его характеристика, так и реквизиты производителя, его товарный знак. Как правило, со временные крупные производственные предприятия имеют соб ственные магазины и станции сервисного (гарантийного) обслу живания.

Гораздо хуже сегодня обстоит дело с коммерциализацией интеллектуальной собственности. Здесь сказывается множество факторов: недостаток специалистов в области патентно лицен зионной деятельности, несовершенство законодательства и бан ковской системы в стране, отсутствие специализированных кон сультационных фирм. Реализация патентных лицензий — один из самых прибыльных видов бизнеса за рубежом. Необходимо и в нашей стране создавать устойчивый механизм сделок подоб ного рода. Это один из способов ускорения диффузии иннова ций. Поэтому коммерциализация прав на интеллектуальную собственность выгодна не только организациям, но и в значи тельной степени стране. Существенное расширение этого рын ка можно ожидать после основательной корректировки патен тного права (в Гражданском кодексе РФ, ч. 4). В частности, пос ле отмены пошлин (замены их отсроченной выгодой) доход от продажи прав на интеллектуальную собственность или от сум мы инвестиций в инновационный проект, не только многократ но покроет все потери Роспатента от отсутствия пошлин, но и принесет огромную пользу всем участникам “патентного про цесса”, и в первую очередь самому государству. Управление в сфере интеллектуальной собственности, а тем более ее реали зацией на рынке, требует особенно высокой и разносторонней квалификации менеджера: вопросы здесь крайне специфич ны. Кстати, в этой связи необходимо, на наш взгляд, существен ное изменение стандарта обучения инновационному менедж менту.

68

4.4 Анализ и оценка эффективности проектов: методы и система показателей

Каждый инновационный проект должен быть подвергнут анализу и оценке эффективности. Как правило, анализ и оцен ку проекта проводят эксперты конкретной отрасли, причем чаще всего заочно.

4.4.1 Разновидности и масштабы систем показателей оценки эффективности проектов

Выделяют ряд видов эффекта: 1) экономический (показа тели доходности, рентабельности, окупаемости и т.п.); 2) науч но технический (новизна, полезность, технический уровень, радикальность, возможная широта применения и т.п.); 3) соци альный (значимость для качества жизни населения); 4) эколо гический (снижение нагрузки на окружающую среду); 5) ресур сный (объем ресурсосбережения: сокращение энергоемкости, материалоемкости, повышение производительности труда, за мена дорогих и редких, исчезающих ресурсов).

В зависимости от возможной территории и объема распро странения, различают масштабы эффекта: 1) глобальный (для всей планеты); 2) государственный (для конкретной страны); 3) региональный (для конкретного региона); 4) местный (для от дельного участка, района в регионе); 5) отраслевой (для отдель ной отрасли производства); 6) организационный (для конкрет ной организации).

Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов, утвержденные рядом министерств РФ устанавлива ют три группы показателей эффективности инновационного проекта:

– коммерческая (финансовая) эффективность, учитыва ющая итоги реализации проекта для его участников (для орга низации);

69

–бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия реализации проекта для всех видов бюджета: фе дерального, регионального, местного;

–народно1хозяйственная экономическая эффективность, отражающая итоговые показатели проекта для национальной экономики в целом.

В зависимости от того, кто является заказчиком проекта — государственная организация или частная компания, будут различны и критерии (показатели) оценки эффективности проекта. Так, если для государственного заказчика приоритет ными являются макроэкономические и социальные показате ли в масштабах государства, то для частного заказчика (инве стора) на первое место выходят микроэкономические показа тели для его бизнеса. Однако имеется ряд экономический по казателей, универсальных для всех инвесторов: доход (при быль), сумма инвестиций и срок ее окупаемости, рентабель ность инвестиций (подробнее рассмотрены ниже). Кроме того, есть показатель, который обобщает, интегрирует все виды эффекта: конкурентоспособность инновации на рынке. Чем выше какая либо составляющая (разновидность) эффекта, тем выше конкурентоспособность. Сегодня в связи со вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО) конкурен тоспособность товаров на внешнем рынке становится не толь ко приоритетной, но жизненно важной для промышленности страны. Совершенно очевидно, что должный уровень конку ренции на рынке смогут обеспечить только радикальные ин новации — то, что называют высокими технологиями. В пос леднее время у нас в стране с надеждой заговорили о нанотех нологиях, т.е. областях деятельности в научно технической и производственной сферах, в которых оперируют размерами порядка 0,1 радиуса атома водорода. Эта новая разновидность критических технологий может обеспечить нашей стране ре альную конкурентоспособность, конечно, в случае их быстро го освоения на рынке.

70