Инновационный менеджмент. Учебник

Из основ менеджмента известно, что контроллинг — ана литическая система непрерывного слежения и при необходи мости корректировки основных показателей деятельности орга низации. Иными словами, контроллинг — аналог автоматичес кой системы управления (регулирования). Кроме того, контрол линг выполняет в организации функции внутреннего аудита и предупреждения вероятной кризисной ситуации, отслеживая (и устраняя причины их возникновения) так называемые сла бые сигналы — отклонения от нормы контролируемых показа телей, которые свидетельствуют о возможном приближении кризиса. Следовательно, контроллинг — один из мощнейших инструментов профилактики кризисной ситуации, банкротства. Единственное рациональное место размещения его в структуре организации — сразу за высшим руководством, с подчинением только первому лицу, — иначе искажения информации неиз бежны, и эффективность контроллинга существенно падает. Именно этот факт часто у нас не учитывают, что приводит к дискредитации полезного начинания. Надо усвоить простую ис тину: контроллинг должен быть в любой организации незави симо от рода и отрасли деятельности, если, разумеется, эта орга низация действительно хочет избежать в будущем кризиса и бан кротства. Таким образом, контроллинг — обязательная анти1 кризисная структура инновационного менеджмента.

8.2Инновационный менеджмент

âкризисной ситуации

Кризисная ситуация в организации — это состояние пред банкротства или собственно банкротства, т.е. несостоятельнос ти в возврате своих долгов. По накопленной мировой статисти ке основными факторами, приводящими к банкротству, явля ются внутренние причины, как правило, неумелое, неэффектив ное управление. Безусловно, внешние проявления кризиса (осо бенно глобального) оказывают на организацию значительное

151

влияние и по поставляемым ресурсам, и по спаду спроса на про дукцию, и по взаимодействию с партнерами. Однако особеннос тью инновационного управления должно стать, с одной сторо ны, предвидение наступающих ситуаций на основе достоверно го прогнозирования, а с другой — упреждение угрожающих кри зисом и банкротством ситуаций. Для этих целей, как уже гово рилось, необходим контроллинг, в данном случае стратегичес1 кий, определяющий план действий по прогнозированию, пре дупреждению и ликвидации признаков кризиса.

Как же стратегически верно построить систему управления в предкризисной и особенно в кризисной ситуациях? Здесь воз можны следующие варианты: 1) сохранение (путем санации) су ществующей организации — с ее профилем (отраслью) деятель ности, технологиями, рынком персоналом; 2) санация организа ции, но с реорганизацией деятельности, с переориентацией ее на новую продукцию, новые рынки, новые технологии (по одной из

базисных стратегий диверсификации: централизованной —

новая только продукция, горизонтальной — новые продукция и технология или конгломеративной — новые продукция, техно логия и рынок); 3) ликвидация обанкротившейся организации при невозможности проведения реорганизации (полная изношенность основных фондов, бесперспективность затрат на реорганизацию, невозможность использования мощностей предприятия в других направлениях, отсутствие необходимых кадров и т.п.). Вообще говоря, достаточно часто отечественные предприятия нуждают ся в третьем варианте, т.е процедуре ликвидации вследствие бан кротства, наступившего из за неумения использования методов инновационного менеджмента. В этом случае такая процедура направлена на оздоровление организации. Однако и здесь воз можны ошибки: все зависит от компетенции внешнего (конкурс ного) управляющего. Ликвидируя устаревшие основные фонды, сокращая кадровый состав организации, необходимо оставить основу для будущего ее возрождения на инновационном пути.

Рассмотрим подробнее второй — инновационный вариант реорганизации. В этом случае инвестиции затрачиваются не толь

152

ко на погашение долгов, но и на реализацию инновационного про екта. Причем если разрабатывается базисная (радикальная) ин новация, то реализуется самая трудная стратегия конгломера тивной диверсификации, связанная с максимумом рисков при освоении, однако дающая в итоге и максимальную прибыль. Та кая стратегия требует длительной, основательной подготовки к смене особенно отрасли и рынка, поскольку здесь сказываются в значительной степени внешние факторы: новые партнеры, кон куренты, потребители, новые подходы в рекламной кампании. Причем затраты на рекламу в случае базисной инновации мак симальны. Надо еще суметь убедить инвесторов (разумеется, с помощью подробного бизнес плана) в перспективности проекта. Поэтому в этом варианте необходимо максимальное искусство инновационного менеджера. Креативность, находчивость менед жера потребуются и в дальнейшем — при освоении новшества на рынке, расширении сферы сбыта, так как известно, что наи большее сопротивление вызывают именно самые радикальные инновации. Достаточно вспомнить освоение в 70–80 х гг. ХХ в. персонального компьютера известной фирмой США IBM, когда средства массовой информации издевались над разработчиками такой “слишком миниатюрной” продукции, в то время как все “солидные” фирмы наращивают размеры ЭВМ. Фирма IBM, не обращая внимания на эти происки, достаточно быстро освоила крупносерийное производство персональных компьютеров по всему миру, став лидером в этом бизнесе.

Однако и новшества меньшей “радикальности” требуют значительных усилий при освоении. Радикальные инновации появляются на рынке достаточно редко, в то время как “рядо вые” изобретения, а особенно полезные модели, регистрируют ся во множестве ежедневно. Но здесь также главное — не от стать: получить вовремя нужную информацию (из информаци онно патентной лаборатории, Интернета или другого источни ка), оценить ее и разработать инновационный проект (бизнес план), под который и получить необходимую инвестиционную сумму.

153

Управление в кризисе напоминает поиск выхода из тонне ля, вход в который уже закрыт (взорван) и путь один — вперед. А вперед может обеспечить движение только инновационный подход.

Безусловно, находясь в кризисной ситуации, надо прежде всего предпринять традиционные экстренные меры: 1) провес ти полную инвентаризацию в организации, выявить объекты, годные к продаже, подготовить их и реализовать; 2) сократить возможные виды деятельности, структуры; 3) организовать вспомогательные виды деятельности для части персонала (в том числе, на дому); 4) отправить часть персонала в неоплачивае мые отпуска (по желанию) или сократить; 5) сократить все рас ходы, отменить: прием персонала, повышение зарплат, премии и т.п.; 6) передать часть помещений в аренду.

Но одновременно необходимо: 1) проанализировать и выя вить собственный инновационный потенциал (с этой целью мож но объявить конкурс на лучшее предложение для инновацион ного проекта с премированием по итогам внедрения); 2) провес ти аналитический обзор известных (доступных) новшеств, как отечественных, так и зарубежных; 3) провести тщательную оценку и сравнение экономический показателей всех рассмат риваемых новшеств и выбрать наилучшее (с учетом не только достаточной рентабельности, но и с минимальным периодом оку паемости, что особенно важно в кризисной ситуации); 4) разра ботать бизнес план инновационного проекта; 5) найти инвесто ра и заключить с ним договор на венчурных принципах; 6) под готовить и осуществить инновационный процесс: выпустить на рынок инновацию; 7) расплатиться с инвестором; 8) вернуть не обходимый персонал, часть его вновь принять; 9) расширить производство, сегмент рынка; 10) приступить к подготовке но вого инновационного проекта (причем более привлекательного благодаря возрастающим объемам продаж и прибыли).

Повторение описанных циклов обеспечивает непрерыв ность инновационного развития организации. Таким образом, правильная организация инновационного процесса в кризисный

154

период благодаря существенному повышению конкурентос1 пособности организации служит одной из основных антикри зисных мер, и решающая роль в правильном стратегическом выборе зависит от руководства организации, его компетентнос ти и способности проявлять качества лидера преобразовате ля, реформатора, способного вывести персонал организации из “темного тоннеля” кризиса на инновационный путь.

8.3 Посткризисная деятельность по обеспечению развития

Завершение кризиса характеризуется стабилизацией эко номической конъюнктуры как внутри организации, так и на рынке. В этот период необходимо предпринять все усилия для поддержания этой стабильности и одновременно обеспечить инновационный “задел” (потенциал) для развития. Как уже было показано выше, наиболее устойчивой к кризису проявляет себя

диверсифицированная инновационная организация (ДИО), в которой инновационные процессы не только следуют один за другим, обеспечивая непрерывное развитие, но и могут осуще ствляться одновременно. Для этих целей наилучшим образом подходит матричная организационная структура, в которой де партаменты, выполняющие инновационные проекты, могут стать внутренними венчурами с собственными счетами. Одна ко эти структуры являются самостоятельными только отчасти, так как зависят от “материнской” организации через финансы, ресурсы, территорию и т.д. Фактически это “дочерние” пред1 приятия. Для них это выгодно, так как отпадает необходимость поиска инвестиций и ресурсов и риски выхода на рынок мини мальны. А для “материнской” компании это выгодно, так как на период инновационных процессов существенно ниже налоговый пресс.

Следует отметить, что формирование подобных структур в период кризиса и после него возможно не только в промыш

155

ленных отраслях, но и в аграрном производстве. В 90 х гг. ХХ в. многие сельские хозяйства, преобразованные из бывших кол хозов и совхозов в юридически самостоятельные лица, руково димые теми же “председателями” советской закалки, были в полном разорении. Здесь сказалось и неумение руководить в рыночных условиях, и откровенные саботаж и воровство. При этом малые хозяйства показали более высокую жизнеспособ ность. К концу 90 х гг. сложилась ситуация, когда около 20% хо зяйств давали до 80% всей продукции в стране. И при этом фи нансовые дотации распределялись всем поровну. К слову ска зать, хотя сегодня соотношение успешных и отсталых хозяйств изменилось к лучшему, но механизм распределения дотаций остается тот же. А это противоречит основам эффективного менеджмента (из матрицы Бостонской консультационной груп пы — финансовую поддержку должны получать только успеш ные, развивающиеся и перспективные структуры — “звезды” и “трудные дети” — венчуры) и в конечном итоге несправедли во. В то же время уже имеется практика формирования сельс ких хозяйств по принципу ДИО: дочерние “фирмы” организу ются на основе разделения видов деятельности — зерноводства, мясного производства, молочного производства, рыбоводства, садоводства и т.д. Причем каждая такая фирма осуществляет весь технологический процесс — от начала до конца, т.е. до реа лизации на рынке. Появляются собственные заводы по перера ботке продукции, упаковке, собственный транспорт, собствен ные склады и магазины. Фактически здесь также реализуется матричная организационная структура: дочерние фирмы — от дельные проекты.

Таким образом, подходы к формированию организацион ных структур и инновационной деятельности в посткризисный, стабильный период одинаковы и в промышленном, и в аграр ном производстве (различия в основном из за сезонности работ в аграрном производстве). Основой структур непрерывного ин новационного развития должны стать диверсифицированные инновационные структуры (с обязательным включением служ

156

бы контроллинга), сформированные по матричной структуре управления, с возможным учреждением внутренних венчуров на правах “дочерних” фирм.

Следует помнить, что когда мы говорим о приоритетности инновационного развития в экономике, то приоритетом в самом инновационном развитии должно стать аграрное производство, так как без этого стране угрожает продовольственная зависи мость от экспорта, что неизбежно приводит к кризисным послед ствиям. К сожалению, инновационный механизм возрождения аграрного сектора пока недостаточно проработан. Даже в усло виях безработицы продолжает оставаться ориентация на экс портные поставки техники, химикатов, продовольствия и т.д., в то время как потенциал российских новшеств остается невост ребованным и нереализованным в стране.

Пакет законов по проблемам малого бизнеса, внесенный в Государственную Думу по инициативе Президента РФ, вызы вает оптимизм и реальную надежду на позитивные изменения в инновационном развитии нашей страны, которая по своему, не только ресурсному и территориальному, но главное — ин теллектуальному потенциалу по праву заслуживает называть ся ведущей державой мира.

157

Глава 9. ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

Нормативные и справочные материалы

1.Федеральный закон от 26.07.2006 г. № 135 ФЗ “О защите конкуренции”.

2.Федеральный закон от 24.07.2007 г. № 209 ФЗ “О разви тии малого и среднего предпринимательства в Российской Фе дерации”.

3.Гражданский кодекс Российской Федерации .Часть чет вертая, раздел 7. “Права на результаты интеллектуальной дея тельности и средства индивидуализации”.

4.Федеральный закон от 30.12.2008 г. № 316 ФЗ “О патент ных поверенных”.

5.Федеральный закон от 27.12.2012 г. № 184 ФЗ “О техни ческом регулировании”.

6.Федеральный закон от 23.08.1996 г. № 127 ФЗ “О науке и государственной научно технической политике”.

7.Федеральный закон от 26.10.2002 г. № 127 ФЗ “О несос тоятельности (банкротстве)”.

8.Федеральный закон от 25.02.1999 г. № 39 ФЗ “Об инвес тиционной деятельности в Российской Федерации, осуществля емой в форме капитальных вложений”.

9.Федеральный закон от 17.05.2007 г. № 82 ФЗ “О банке развития”.

10.Федеральный закон от 27.04.2012 г. № 475386. Проект новой редакции Гражданского кодекса РФ, ч. 4.

158

Рекомендуемая литература

Основная:

1.Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Юнити Дана, 2012. — 392 с.

2.Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред.

А.Барышевой. — М.: ИТК “Дашков и К°”, 2012. — 384 с.

3.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — 6 е изд. — CПб.: Питер, 2008. — 448 с.

4.Козловская Э. А, Демиденко Д. С., Яковлева Е. А., Гаджи ев М. М. Экономика и управление инновациями: Учебник. — М.: Экономика, 2012. — 360 с.

5.Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М. Уп равление инновациями: Учебник. — М.: Юрайт, 2012. — 720 с.

Дополнительная литература:

1.Балдин К. В., Передеряев И. И., Голов Р. С. Инвестиции в инновации: Учеб. пособие. — М.: ИТК “Дашков и К°”, 2011. — 238 с.

2.Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Инноваци онный менеджмент: Учебник. — М.: Центрполиграф, 2010. — 288 с.

3.Беляев Ю.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Краснодар: ЮИМ, 2009. — 175 с.

4.Беляев Ю.М. Теория менеджмента: история управленчес кой мысли. Учеб. пособие. — Краснодар: ЮИМ, 2012. — 164 с.

5.Беляев Ю.М. К вопросу об организации маркетинга ин теллектуальной собственности в России // Инновации. — 2007. —

№9 (107). — С. 76–81.

6.Беляев Ю.М., Яковец Ю.В. Патентный закон — препят ствие инновационной стратегии // Экономические стратегии. — 2008. — № 1. — С. 54–57.

7.Бирман Л. А., Кочурова Т. Б. Стратегия управления ин новационными процессами. — М.: Дело АНХ, 2010. — 144 с.

159

8.Брюс Э., Берчелл Д. Инновации. — М.: Дело и Сервис, 2010. —

240 с.

9.Васильев В. П. Управление инновациями: Учебник. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 400 с.

10.Вишняков Я. Д., Кирсанов К. А., Киселева С. П. Иннова ционный менеджмент: Практикум. — М.: КноРус, 2011. — 328 с.

11.Вьюгина Л. К. Инновационный менеджмент: Структур ные схемы и таблицы. — М.: Юнити Дана, 2011. — 104 с.

12.Гершман М. А. Инновационный менеджмент: Учеб. по собие. — М.: Маркет ДС, 2010. — 200 с.

13.Глухов В. В., Осеевский М. Э. Инновационное развитие экономики мегаполиса: Учебник. — М.: Лань, 2010. — 384 с.

14.Голов Р. С., Мыльник А. В. Инновационно синергетичес кое развитие промышленных организаций. — М.: ИТК “Даш ков и К°”, 2010. — 420 с.

15.Гришин В. В. Управление инновационной деятельнос тью в условиях модернизации национальной экономики. — М.: ИТК “Дашков и К°”, 2010. — 368 с.

16.Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Инновационный менедж мент: Учебник. — М.: Феникс, 2009. — 448 с.

17.Карпенко Е. М., Комков С. Ю., Карпенко В. М. Инноваци онный менеджмент: Ответы на экзаменационные вопросы. — М.: Тетра Системс, 2012. — 224 с.

18.Кожухар В. М. Инновационный менеджмент: Практикум. — М.: ИТК “Дашков и К°”, 2010. — 200 с.

19.Кожухар В. М. Инновационный менеджмент: Учеб. по собие. — М.: ИТК “Дашков и К°”, 2011. — 292 с.

20.Львов Д.С. Россия: рамки реальности и контуры буду щего. — М.: Институт экономических стратегий, 2007. — 82 с.

21.Мазур З.Ф., Мазур Н.З., Цапенко А.М. Инновационный менеджмент: Интеллектуальная собственность в образовании. — М.: Роспатент, 2005. — 91 с.

22.Маховикова Г. А., Ефимова Н. Ф. Инновационный менедж мент: Конспект лекций. — М.: Юрайт, 2011. — 144 с.

23.Маховикова Г. А., Ефимова Н. Ф. Инновационный менед жмен:. Учебный курс. — М.: Эксмо, 2010. — 208 с.

160