Экономическая аналитика. Учебное пособие

Качественное исследование

Приведенные здесь методы используются для выявления максимально широкого круга фактов и мнений по проблемным ситуациям. Факты явно важны, но и мнения тоже. Они помогают БА понять людей, вовлеченных в ситуацию, и начать оценивать, насколько эти люди склонны воспринимать изменения, определять их надежды и опасения по поводу ситуации и определять, кто может быть союзником, а кто – противником в реализации изменений. Эта информация бесценна для анализа и управления стейкхолдерами. К основным качественным методам относятся: собеседование, воркшоп, наблюдение.

Количественное исследование

Помимо качественной информации, полезно также получить количественные данные, чтобы лучше понять проблемы бизнеса и их оценить. Например, сколько счетов выставляется в день? В месяц? Ежегодно? Есть ли пик в определенные периоды месяца? Сколько времени уходит на рассмотрение жалоб, а сколько – на принятие новых заказов? Какая информация фиксируется в формах и отчетах в настоящий момент и кто ею пользуется?

Основные методы, позволяющие получить количественные оценки: опросы, анализ документов.

Документирование результатов

Самый простой способ задокументировать результаты исследования – это написать отчет. Однако это трудоемко и требует много времени, а иногда суть проблемы может затеряться в большом объеме текста. В качестве дополнения или замены текста могут быть применены несколько визуальных методов: богатые картинки, интеллектуальные карты, диаграмма «рыбья кость», контекстные диаграммы.

Анализ стейкхолдеров

Один из ключевых аспектов бизнес-анализа – это работа с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Стейкхолдеры могут поддерживать или сопротивляться изменениям, они могут уточнять или выдвигать противоречивые требования, и у них есть потребности, о которых аналитик должен знать. Таким образом, невозможно переоценить важность тесного и эффективного сотрудничества со стейкхолдерами. После того как исследова-

71

ние бизнес-ситуации будет проведено, БА необходимо обдумать полученную информацию и выявить все потребности различных стейкхолдеров. Если это не будет проделано, то любые будущие изменения могут оказаться под угрозой срыва.

Процесс эффективной работы со стейкхолдерами состоит из трех основных этапов:

•идентификация стейкхолдеров;

•анализ стейкхолдеров;

•управление стейкхолдерами.

Идентификация стейкхолдеров включает рассмотрение всех основных групп, которые могут быть заинтересованы в конкретной бизнес-ситуации или проекте. Применяют три основных метода для идентификации стейкхолдеров в бизнес-анализе:

•определение стейкхолдеров во время собеседований или проведения воркшопа;

•предварительное исследование посредством анализа доку- ментов;

•«колесо стейкхолдеров».

Выявление заинтересованных сторон чрезвычайно важно, если мы хотим избежать конфликтов в процессе реализации проекта. Многие инициативы были сорваны, когда возникала альтернативная точка зрения, иногда на поздней стадии реализации проекта. Выявление заинтересованных сторон на раннем этапе помогает аналитикам понять диапазон взглядов и, при необходимости, уладить разногласия.

Анализ стейкхолдеров нужен, чтобы изучить уровень их влияния на организацию и на проблемные области. Этот анализ важно провести, так как он предоставит информацию для принятия решения о стратегии управления стейкхолдерами. Ранний анализ стейкхолдеров может предотвратить возникновение многих проблем, в частности: возникновение конфликтов; недопонимание потребностей бизнеса; реализацию некачественных решений; плохие коммуникации; сопротивление изменениям.

Управление заинтересованными сторонами подразумевает разработку стратегии. Выбор стратегии зависит от категории стейкхолдера, которая была определена на предыдущем этапе. В дальнейшем это помогает влиять на различных стейкхолдеров, вести с ними переговоры и управлять конфликтами между ними.

72

4. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ БИЗНЕСАНАЛИЗА НА ПРАКТИКЕ

Для проведения первичного анализа любой системы используют ее представление в виде «черного ящика». В этом случае не рассматривают подробно внутреннее устройство системы, а обращают главное внимание на ее взаимодействие с внешней средой. Мы рассматриваем социально-экономические системы, которые все являются открытыми. Поэтому для таких систем правильно начинать анализ с внешней среды, которая в последнее время становится все более волатильной. Можно все правильно организовать внутри самой системы, но недоучет изменений, происходящих во внешней среде, может свести на нет все эти усилия. Кроме того, средне- и долгосрочные изменения во внешней среде во многом определяют выбор стратегии развития любой социально-экономической системы.

Бизнес-анализ также начинается с анализа внешней среды компании. Этот анализ должен основываться как на качественных, так и на количественных методах, скорее даже на их комплексном применении. Если в ходе анализа внешней среды не применялись количественные методы или нет выводов на основе качественных методов – такой анализ не может считаться полноценным.

С этих позиций рассмотрим три метода анализа внешней среды, которые комплексно дополняют один другой1.

PEST-анализ

Данный метод предполагает анализ влияния на социальноэкономическую систему широкого круга факторов.

Этапы PEST-анализа:

1. Выбор групп факторов в зависимости от масштабов и направления деятельности компании.

1  Этапы проведения стратегических изменений в организации. URL: https://lektsii.org/11-95853.html (дата обращения: 10.08.2021).

73

Первоначально это были четыре группы факторов: политические, экономические, социокультурные и технологические (PEST). В дальнейшем круг факторов расширялся. Появились

такие разновидности данного метода, как PESTLE (к уже ранее названным группам факторов добавились законодательные

иэкологические), PESTLED (добавилась группа факторов – де- мографические), PESTLIED (добавилась группа факторов – международные).

2. Отбор факторов для наполнения каждой выбранной группы, которые могут оказать влияние на нынешнее состояние и будущее развитие компании.

Отбор факторов для каждой группы может проводиться самим исследователем или с привлечением группы экспертов, а также стейкхолдеров компании.

3. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора в каждой группе.

Для сбора информации по каждому фактору используем бумажные и интернет-источники с фактической или аналитической информацией.

4. Количественный анализ степени влияния каждого фактора на компанию и вероятности его изменения.

Сначала необходимо оценить силу влияния каждого фактора на компанию. Сила влияния фактора может оцениваться экспертом по шкале от 1 до 3, где:

1– влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании;

2– только значимое изменение фактора влияет на продажи

иприбыль компании;

3– влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании.

На рис. 4.1 приведена таблица-шаблон, в которой могут быть представлены группы факторов и соответствующие оценки.

Вероятность изменений фактора может оцениваться по 5-балльной шкале, где 1 – означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, 5 – означает максимальную вероятность.

Оценку лучше проводить не индивидуально, а среди круга людей, имеющих определенный опыт работы в отрасли и опыт проведения экспертизы в любом из направлений работы.

74

В табл. 4.1 приведен пример с оценками степени влияния факторов из четырех групп и оценки вероятности изменения факторов, проставленные пятью экспертами. По каждому фактору рассчитана средняя оценка вероятности его изменения по формуле среднеарифметического.

75

Окончание табл. 4.1

На следующем шаге уже можно рассчитать итоговую значимость каждого фактора. Этот показатель позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание на данный фактор внешней среды и контролировать его изменение.

Для получения количественной оценки данного фактора нужно среднюю оценку каждого фактора умножить на оценку влияния данного фактора и разделить на 15 (см. табл. 4.1). Таким образом, все оценки факторов попадут в интервал от 0 до 1. Близость значения оценки фактора к 1 будет означать его большую важность и значимость. Эти факторы нужно будет отслеживать и контролировать в первую очередь.

5. Составление сводной таблицы PEST-анализа, формулирова- ние выводов и предложений.

Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в табличный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в следующей таблице (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Таблица-шаблон для итоговых оценок факторов (пример заполнения)

76

Полученная таблица PEST-анализа – только промежуточный вариант. Для того чтобы завершить анализ, необходимо сделать выводы. По каждому фактору прописать воздействие этого фактора: на отрасль, на данную компанию, спланировать действия, которые необходимо реализовать, чтобы снизить негативное влияние какого-либо фактора и максимально использовать положительное влияние какого-либо фактора на деятельность компании (рис. 4.3).

1.Политические факторы Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3

2.Экономические факторы Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3

3.Социокультурные факторы Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3

4.Технологические факторы Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3

Рис. 4.3. Таблица-шаблон для выводов и рекомендаций

Пример заполнения итоговой таблицы

Экономический фактор: снижение реальных располагаемых доходов населения.

Изменение в отрасли: влияние данного фактора приведет к изменению корзины потребляемых продуктов в отрасли, отказу потребителей от части дорогостоящих продуктов, росту спроса на более дешевые товары.

Изменение для компании: изменение ассортиментной политики, необходимость увеличения доли продаж дешевых товаров.

77

Действия: для того чтобы минимизировать негативное влияние данного фактора, следует пересмотреть ассортиментный портфель товаров, сократить линейки дорогих продуктов и ввести новые более экономичные предложения товаров, чаще проводить распродажи товаров.

PEST-анализ на примере компании Royal Dutch Shell

Royal Dutch Shell – крупнейшая нефтегазовая компания в мире (согласно рейтингу Forbes Global). Основана в 1907 г. в Нидерландах, по состоянию на 2020 г. функционирует в 70 странах мира. Количество сотрудников – 82 000 человек. Прибыль на конец 2019 г. – 344,88 млрд долл.

1. Формирование четырех групп факторов: политические, экономические, социокультурные и технологические (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Факторы, влияющие на деятельность компании Royal Dutch Shell

Плюс или минус после названия каждого фактора отражает положительное или отрицательное влияние данного фактора на компанию.

2. Оценка влияния каждого фактора на деятельность компании (по 3-балльной шкале) и оценка вероятности изменения факторов (по 5-балльной шкале) представлены в табл. 4.3. Итоговая оценка значимости каждого фактора представлена в последней колонке данной таблицы.

78

3. Итоговая таблица с оценками факторов.

После получения итоговых оценок целесообразно отразить их в отдельной таблице в порядке рассчитанных весов (табл. 4.4).

79

Таблица 4.4

Проранжированные факторы

4. Выводы: финальная форма.

Выводы и рекомендуемые действия по результатам проведенного анализа представляют в отдельной таблице (табл. 4.5 – пример заполнения).

Таким образом, проведение комплексного PEST-анализа

с комбинированием качественных и количественных методов получения оценок позволяет всесторонне оценить внешнюю среду компании: выявить наиболее важные факторы внешней среды, оценить степень их влияния на компанию и соответствующую отрасль, а также разработать рекомендации по дальнейшим действиям.

80