Экономическая аналитика. Учебное пособие

бизнес-модели, операционной модели, организационной структуры или других мероприятий1.

Бизнес-архитектура следует определенным фундаментальным архитектурным принципам:

•масштаб: масштаб бизнес-архитектуры – все предприятие. Это не отдельный проект, инициатива, процесс или информация. Он помещает проекты, процессы и информацию в более широкий бизнес-контекст, чтобы обеспечить понимание взаимодействий, возможностей интеграции, дублирования и несоответствий;

•разделение проблем: бизнес-архитектура разделяет проблемы в рамках своего контекста.

Бизнес-архитектура специально отделяет то, чем занимается бизнес, от:

•информации, которую использует бизнес;

•того, как ведется бизнес;

•того, кто это делает и где на предприятии это делается;

•того, когда это будет сделано;

•того, почему это делается;

•того, насколько хорошо это сделано.

После выявления независимых проблем их можно сгруппировать в определенные комбинации или сопоставления, которые используют для анализа целевых бизнес-проблем.

Масштабы изменений, которые могут происходить с применением практик бизнес-анализа в бизнес-архитектуре, следующие:

•по предприятию в целом,

•в рамках одного направления бизнеса в рамках предприятия (определение архитектуры одной из бизнес-моделей предприятия) или

•в рамках единого функционального подразделения. Действия по архитектуре бизнеса обычно выполняются с уче-

том всего предприятия, но могут также выполняться для автономной бизнес-единицы внутри предприятия. Для управления согласованностью и интеграцией на уровне предприятия требуется широкий диапазон. Например, бизнес-архитектура может прояснить ситуацию, когда одни и те же бизнес-возможности реализуются несколькими различными процессами и несколькими разными организациями, использующими разные информационные модели. Учитывая ясность, исходящую от масштаба пред-

1  Федченко Б. Н. Возможности и специфика бизнес-архитектуры для проведения бизнес-анализа // NAUKA-RASTUDENT.RU. 2017. ¹ 3-2.

61

приятия, бизнес может определить, является ли эта структура лучшим способом согласования со стратегическими целями.

Глубина изменений, которые могут происходить с применением практик бизнес-анализа в бизнес-архитектуре, как правило, сосредоточена на исполнительном уровне предприятия для поддержки принятия стратегических решений или на уровне управления для поддержки реализации инициатив. Хотя бизнесархитектура обеспечивает важный контекст, она обычно не работает на уровне операционных решений или процессов; вместо этого она оценивает процессы на уровне потока создания ценности.

Бизнес-решения в рамках бизнес-архитектуры отличает принцип разделения ответственности. Разрабатываются модели, которые разбивают бизнес-систему, решение или организацию на отдельные элементы с конкретными функциями и демонстрируют взаимодействия между ними. К элементам моделей бизнесархитектуры относятся:

•возможности,

•стоимость,

•процессы,

•информация и данные,

•организация,

•отчетность и управление,

•заинтересованные стороны,

•стратегии безопасности,

•результаты.

Сама архитектура может использоваться как инструмент для определения необходимых изменений. Уровень производительности для каждого элемента архитектуры можно отслеживать и оценивать, чтобы определить, когда элемент неэффективен. Важность каждого элемента можно сравнить с производительностью организации или системы в целом. Это помогает лицам, принимающим решения, обдумывать, где необходимы инвестиции и как расставить приоритеты для этих решений.

Функция бизнес-архитектуры состоит в том, чтобы способствовать скоординированным и синхронизированным действиям в рамках всей организации путем согласования действий с видением, целями и стратегией организации. Архитектурные модели, созданные в этом процессе, представляют собой инструменты, используемые для уточнения, унификации и обеспечения понимания цели видения, целей и стратегии, а также для обеспечения

62

того, чтобы ресурсы были сфокусированы и применены к элементам организации, которые согласованы и поддерживают это направление. Бизнес-архитектура представляет собой план, который руководство может использовать для планирования и реализации стратегий как с точки зрения применения информационных технологий (ИТ), так и без них. Бизнес-архитектура используется организациями в качестве руководства для:

•стратегического планирования,

•реконструкции бизнеса,

•измерения производительности,

•оптимизации бизнес-операций,

•снижения цены,

•формализации институциональных знаний,

•создания механизма, позволяющего предприятиям общаться и реализовывать свое видение бизнеса.

Решением в применении практик бизнес-анализа в бизнесархитектуре будет создание структуры планирования, которая обеспечивает ясность и понимание организации и лицам, принимающим решения, определять необходимые изменения. Архитектурные схемы, предоставляемые бизнес-архитектурой, дают представление о том, насколько хорошо организация согласуется со своей стратегией. Это понимание является спусковым крючком для изменений или других действий по планированию.

Для каждой предоставленной схемы бизнес-архитектура может определять:

•текущее состояние;

•будущее состояние;

•одно или несколько переходных состояний, которые используются для перехода в будущее состояние.

Бизнес-архитекторам необходимо иметь представление обо всей организации. Как правило, они могут подчиняться непосредственно высшему руководству. Бизнес-архитекторам требуется широкое понимание организации, в том числе ее:

•окружающей среды и отраслевых тенденций,

•структуры и отношений отчетности,

•потоков создания ценности,

•возможностей,

•процессов,

•хранилищ информации и данных,

•как все эти элементы согласованы для поддержки стратегии организации.

63

Бизнес-архитекторы играют важную роль в коммуникации и внедрении инноваций в стратегию организации. Они используют планы, модели и идеи, предоставляемые бизнес-архитектурой, чтобы постоянно отстаивать стратегию организации и удовлетворять потребности отдельных заинтересованных сторон в рамках целей организации. Есть несколько факторов, определяющих успешную бизнес-архитектуру:

•поддержка высшим руководством бизнеса;

•интеграция с процессами управления, включая организационные полномочия по принятию решений (например, для инвестиций, инициатив и инфраструктурных решений);

•интеграция с текущими инициативами (это может включать участие в руководящих комитетах или других подобных консультативных группах), и

•доступ к высшему руководству, менеджерам отделов, владельцам продуктов, архитекторам решений, бизнес-аналитикам проектов и менеджерам проектов.

Таким образом, чтобы сделать бизнес-архитектуру полезной для организации, бизнес-аналитикам необходимы:

•взгляд на анализируемую организацию в целом;

•полная поддержка со стороны высшего руководства;

•участие владельцев бизнеса и профильных экспертов;

•наличие организационной стратегии;

•важность решения бизнес-задачи.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management – BPM)

Управление бизнес-процессами (BPM) – это дисциплина управления и набор вспомогательных технологий, которые:

•фокусируются на том, как организация выполняет работу по предоставлению ценности клиентам и заинтересованным сторонам в различных функциональных областях;

•стремятся к представлению о ценности, которое распространяется на всю организацию;

•рассматривают организацию через призму процесса. Практика BPM приносит пользу за счет внедрения улучше-

ний в способ выполнения работы в организации. BPM определяет, как создаются, изменяются, отменяются и регулируются ручные и автоматизированные процессы. Организации, придерживающиеся подхода, ориентированного на процессы, рассматривают

64

BPM как неотъемлемую часть текущего управления и функционирования организации.

Масштаб изменений, который могут затронуть бизнес-анали- тики, работающие в рамках дисциплины BPM, – один из процессов с ограниченным объемом или все процессы в организации. Бизнес-аналитики часто сосредоточиваются на том, как можно изменить процессы организации, чтобы улучшить и достичь целей организации.

Жизненные циклы BPM обычно включают в себя следующие действия:

•Проектирование: идентификация процессов и определение их текущего состояния (как есть) и определение того, как мы добираемся до будущего состояния (как должно быть). Разрыв между этими состояниями можно использовать для определения ожиданий заинтересованных сторон в отношении того, как следует вести бизнес.

•Моделирование: графическое представление процесса, кото- рое документирует процесс, а также сравнивает текущее состояние (как есть) и будущее состояние (как будет). Эта фаза жизненного цикла BPM обеспечивает входные данные для требований

испецификации проекта решения, а также анализирует их потенциальную ценность. В моделировании могут использоваться количественные данные, чтобы можно было проанализировать

исравнить потенциальную ценность вариаций процесса.

•Выполнение и мониторинг: обеспечивает тот же тип входных данных, что и моделирование, но с точки зрения фактического выполнения процессов. Данные, собранные в результате фактического потока бизнес-процессов, очень надежны и объективны, что делает их очень важным инструментом для анализа качества и рекомендации альтернативных вариантов улучшения проектирования.

•Оптимизация: процесс постоянного повторения или итера- ции предыдущих фаз. Результаты выполнения и мониторинга бизнес-процессов используются для изменения моделей и проектов, чтобы устранить все недостатки и добавить дополнительную ценность. Оптимизация может быть источником требований и определений дизайна решения, которые исходят непосредственно от заинтересованных сторон и сообщества пользователей. Оптимизация процессов также является хорошим способом продемонстрировать ценность предлагаемой модификации решения

иобосновать инициативы по улучшению процессов и продуктов.

65

Масштаб изменений в рамках BPM может охватывать комплексно вс¸ предприятие либо конкретные процессы и подпроцессы. Цель BPM – обеспечить оптимизацию доставки ценности во всех сквозных процессах. Процессы организации определяют, что и как она делает. Тщательное понимание процессов позволяет заинтересованным сторонам корректировать эти процессы в соответствии с меняющимися потребностями как организации, так и ее клиентов. Разделение крупных и сложных процессов на более мелкие части (подпроцессы) позволяет бизнес-аналитикам лучше понимать, что делает каждый процесс и как их оптимизировать.

Бизнес-аналитики используют структуры BPM для облегчения анализа и глубокого понимания процессов организации. Структуры BPM – это наборы или описания процессов для общей организации, конкретной отрасли, профессиональной области или типа потока создания ценности. Например, бизнес-аналитики выполняют анализ цепочки поставок. Анализ цепочки поставок часто проводится путем декомпозиции процессов группового уровня на отдельные подкомпоненты, а затем декомпозиции их на уровень отдельных лиц, выполняющих определенные задачи. Бизнес-аналитики, занимающиеся управлением бизнеспроцессами, занимаются непрерывным совершенствованием.

Цель BPM – улучшить операционные показатели (эффективность, реализуемость, адаптируемость и качество), а также снизить затраты и риски. Бизнес-аналитики часто рассматривают прозрачность процессов и операций как главную ценность практик BPM. Прозрачность процессов и операций дает лицам, принимающим решения, четкое представление об операционных последствиях предыдущих решений, связанных с процессами. Необходимость проведения изменений бизнес-процессов часто начинается с определения бизнес-потребностей клиентов. Потребности обычно называют драйверами BPM. Драйверы BPM включают:

•инициативы по снижению затрат,

•повышение качества,

•увеличение производительности,

•возникающую конкуренцию,

•управление рисками,

•инициативы по соблюдению нормативных требований,

•автоматизацию процессов нового поколения,

•внедрение основной системы,

66

•инновации и рост,

•рационализацию после слияния и поглощения,

•инициативы по стандартизации,

•основные программы трансформации, повышающие маневренность и скорость процессов.

Подход к реализации практик BPM в различных организациях варьируется от набора тактических методов, направленных на улучшение отдельных процессов, до управленческой дисциплины, которая затрагивает все процессы в организации. Основная цель трансформации процессов – помочь организациям определить, расставить приоритеты и оптимизировать свои бизнес-процессы для предоставления ценности заинтересованным сторонам. Организации проводят периодические оценки ключевых процессов и участвуют в постоянном непрерывном улучшении для достижения и поддержания высокого качества процессов. Успех BPM можно измерить по тому, насколько хорошо инициатива BPM соответствует целям, установленным для BPM в организации.

Есть несколько механизмов, которые можно использовать для реализации BPM:

•Реорганизация бизнес-процессов: методы, нацеленные на существенную реорганизацию процессов на предприятии.

•Эволюционные формы изменений: внедряются методы, которые ставят общие цели для процесса, а затем отдельные изменения, направленные на приведение подпроцессов в соответствии

сэтими целями.

•«Существенное открытие»: когда организационные процессы не определены или если задокументированная версия процесса существенно отличается от фактически используемого процесса. Существенное открытие – это выявление реальных процессов и метод организационного анализа.

•Сравнительный анализ процессов: сравнивает бизнеспроцессы и показатели производительности организации с лучшими отраслевыми практиками. Обычно измеряются такие параметры, как качество, время и стоимость.

•Специализированные приложения BPM: разработаны для

поддержки инициатив BPM и непосредственного выполнения моделей процессов. Эти приложения представляют собой инструменты, автоматизирующие операции BPM. Часто требуется изменить процессы организации, чтобы они соответствовали автоматизированному подходу. Подходы к совершенствованию процес-

67

сов можно разделить на категории с точки зрения их происхождения и того, являются ли их решения в основном организационными (на основе людей) или технологическими (на основе ИТ). Методология улучшения процессов основана на следующих организационных принципах:

• Сверху вниз: инициативы, как правило, управляются

из центральной точки управления высшим руководством и имеют последствия для всей организации, нацеленные на сквозные процессы или основные части бизнеса.

•Снизу вверх: инициативы, как правило, представляют собой тактические подходы к улучшению отдельных процессов и рабочих процессов отдела или подпроцессов в более мелких частях организации.

•Ориентация на людей: инициативы, в которых основное изменение касается деятельности и рабочих процессов в организации.

•ИТ-ориентированность: инициативы, часто ориентированные на автоматизацию процессов.

Таким образом, основные положения BPM:

•Процессы обычно поддерживаются системами информаци- онных технологий, но разработка этих систем не покрывается большинством методов BPM. Бизнес-аналитики могут предложить дополнительные бизнес-требования на основе существующих ИТ-систем.

•Инициативы BPM пользуются поддержкой высшего руководства. Бизнес-аналитик может предлагать дополнительные бизнес-требования, основанные на стратегиях организации.

•Системы BPM требуют тесной интеграции со стратегией организации, но большинство методов не решают проблему разработки стратегии, которая выходит за рамки этой перспективы.

• Инициативы BPM являются кросс-функциональными и сквозными в организации.

Стратегия и задачи бизнеса

Развитие бизнес-анализа как профессиональной дисциплины расширило роль и обязанности бизнес-аналитика (БА). Все чаще БА привлекаются на стадии разработки стратегических планов и целей бизнеса. Они исследуют идеи, проблемы, формулируют варианты дальнейших действий и создают бизнес-кейсы, предлагающие решения и рекомендации. В результате ответственность

68

за разработку стратегии организации лежит на БA, а их работа предшествует работе менеджеров проектов.

Работа бизнес-менеджеров на любом уровне организации возлагает на них серьезную ответственность – необходимость обеспечить соответствие всех бизнес-изменений миссии, целям и стратегии организации. Этот бизнес-контекст является ключевой основой для понимания и оценки всех идей, предложений, вопросов и проблем, выдвигаемых менеджерами. Хотя немногие бизнес-менеджеры участвуют в анализе и разработке стратегии, жизненно важно, чтобы они знали о стратегии своей организации, чтобы они могли выполнять свою работу с целью поддержки реализации стратегии и достижения бизнес-целей. Таким образом, можно утверждать, что БА несут ответственность за следующие области:

•определение тактических вариантов, которые помогут

решить данную ситуацию и поддержат реализацию бизнесстратегии;

•определение тактики, которая позволит организации реализовать свою стратегию;

•поддержка реализации и применения этой тактики;

•пересмотр тактики после внедрения, чтобы учесть изменения в бизнесе и обеспечить постоянное соответствие бизнесцелям.

Учитывая растущее внимание к бизнес-анализу на этапе разработки стратегии предприятия и требования согласования этой работы с бизнес-стратегией и целями, необходимо понимание методов стратегического анализа для всех бизнес-аналитиков.

Охватываются следующие четыре области:

•анализ стратегии, включая внешнюю среду и внутренние возможности;

•определение стратегии;

•реализация стратегии;

•оценка эффективности.

Стратегический анализ внешней среды

Все организации должны учитывать изменения, которые возникли или могут быть предсказаны, в своей операционной бизнессреде. Такие изменения происходят постоянно, и любая организация, которая не может выявить их и отреагировать на них, рискует столкнуться с бизнес-проблемами или даже отказом всего предприятия. Высшее руководство проводит регулярный монито-

69

ринг деловой среды с целью выявления любых влияний, которые могут потребовать действий. Есть два метода, которые используются для изучения бизнес-среды, в которой работает организа- ция: анализ PESTLE и анализ пяти сил Портера.

Анализ внешней среды должен быть постоянным процессом для высшего руководства, поскольку выявленные факторы могут дать представление о проблемах на будущее или возможностях

для новых успехов. Использование вместе метода PEST-анализ

и метода «5 сил Портера» помогает составить подробную картину ситуации, с которой сталкивается организация.

Стратегический анализ внутренних возможностей

Анализ внутренних возможностей организации дает представление присущих ей сильных и слабых сторонах. Анализ внутренних возможностей важен для понимания основных направлений действий, а также для внесения необходимых изменений в уже реализуемые стратегии. Для проверки внутренних возможностей организации используют MOST-анализ, а также метод аудита ресурсов.

Определение стратегии

Во время определения стратегии результаты анализа внешней и внутренней среды суммируются и консолидируются, проясняя ситуацию, с которой сталкивается организация. Для определения стратегии организации используют SWOT-анализ и матричные методы, например матрицу Ансоффа.

Когда стратегия определена, важно рассмотреть круг вопросов, связанных с ее реализацией. Одна из ключевых проблем здесь – это составление списка подсистем предприятия, в которые необходимо вносить бизнес-изменения.

Исследование бизнес-ситуации

Данный этап работы бизнес-аналитика связан с выявлением проблем и вопросов. Он включает использование ряда методов расследования и выбор тех, которые наиболее подходят для исследуемой ситуации. Это также включает в себя документирование того, что было найдено. Выделяют три аспекта этого этапа: качественное исследование бизнес-ситуации, количественное исследование; документирование результатов.

70