Инновационный менеджмент. Понятия и категории. Ответы на экзаменационные вопросы

11 – проектирование нестандартизированного специального оборудования;

12 – определение очередности его изготовления;

13 – изготовление этого оборудования;

14 – подготовка и отладка оборудования и оснастки.

На предприятиях процесс технологической подготовки производства стандартизируется и осуществляется на основе внутрифирменных стандартов, которые в свою очередь учитывают положения стандартов более высокого уровня.

Технологичность изготовления новых изделий обеспечивается путем достижения соответствия его конструкции организационно-технологическим условиям конкретного производства, включая степень прогрессивности оборудования и квалификацию персонала предприятия.

Эксплуатационная технологичность определяется надежностью конструкции нового изделия, трудоемкостью ремонта и его затратами.

71

7.ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

7.1. Механизм управления проектами

Проектное управление – вид управленческой деятельности, используемый для реализации приоритетных или особо важных задач национального, отраслевого, межотраслевого, внутрифирменного масштаба в устанавливаемые директивно сроки и ресурсные ограничения. Базируется на принципах программно-целевого и системного управления.

Проектирование (от лат. projectus) процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния, явления.

Виды проектов по масштабу решаемых задач:

1 – президентские;

2 – республиканские;

3 – региональные;

4 – отраслевые;

5 – предприятий;

6 – объединений предприятий.

Виды проектов по срокам реализации:

1 – долгосрочные – свыше 5 лет;

2 – среднесрочные – 3–5 лет;

3 – краткосрочные – 1–2 года.

Виды проектов по признаку сложности их реализации:

1 – узкоцелевые или локальные;

2 – комплексные.

Жизненный цикл проекта:

1 – прединвестиционная фаза, включающая разработку проекта и его утверждение;

2 – инвестиционная фаза – этап реализации проекта;

3 – эксплуатационная фаза – удержание конкурентного преимущества путем обновления, модернизации новшества, расширения рынка сбыта.

Проектно-целевое управление осуществляется в виде алгоритма в 4 этапа:

1 – выработка четких формулировок целей и задач, ожидаемых от реализации проекта;

72

2 – создание модели действий исполнителей проекта в форме реальных конкретных мероприятий по достижению его целей;

3 – осуществление мониторинга хода реализации мероприятий проекта с измерением и оценкой промежуточных результатов;

4 – постоянная корректировка мероприятий, мер и характера действий исполнителей в случае, если выработанные ранее оказались нереальными, недостаточно эффективными либо произошли непредвиденные изменения условий реализации проекта.

В проектно-целевом управлении особое значение придается второму этапу выработки модели действий участников проекта, который состоит из:

1 – определения основных задач и мер, необходимых для успешного осуществления целей проекта;

2 – оценки затрат времени, необходимого для выполнения каждого из мероприятий;

3 – разработки календарного плана их выполнения для того, чтобы реализовать их в надлежащей логически временной последовательности;

4 – создания организационной структуры системы управления проектом, включающей распределение и уточнение функциональных обязанностей исполнителей мероприятий, их взаимоотношений, наделение руководителя проекта необходимыми полномочиями и других участников процесса его реализации, если это потребуется;

5 – выявления необходимых ресурсов для осуществления мероприятий проекта;

6 – проверки сроков исполнения действий и мероприятий, их корректировки в случае необходимости.

7.2. Инновационный проект: структура и особенности

Инновационный проект представляет собой оригинальный по своему содержанию целенаправленный комплекс мероприятий различного характера (в т.ч. научных, технических, технологических, организационных, производственных, финансовых, маркетинговых, коммерческих и

73

инвестиционных), выполняемых в определенной логической последовательности, взаимоувязанных между собой по срокам их осуществления и исполнителям и направленных на достижение единой для всех из них конечной цели – создания инновации и ее коммерциализации.

Структура инновационного проекта:

1 – цели и результаты;

2 – календарный план выполнения работ и мероприятий;

3 – смета и бюджет стоимости проекта;

4 – организационная модель взаимосвязи и последовательности действий;

5 – команда, осуществляющая проект;

6 – коммуникации между исполнителями и всеми заинтересованными в реализации проекта;

7 – поставки ресурсов и контракты на них;

8 – возможные риски при осуществлении проекта.

Как объект управления инновационный проект характеризуется:

1 – конкретной четкой целенаправленностью мероприятий и действий участников его реализации;

2 – ограниченностью конкретными сроками его реализации и используемых специально выделенных для него ресурсов;

3 – как относительно отдельный бизнес, имеющий собственные расходы и доходы, что позволяет четко контролировать проектный бюджет и при необходимости его корректировать;

4 – новизной для предприятия, создающего инновацию, что предполагает необходимость приобретения персоналом специфических знаний и умений, привлечения новых специалистов и установления новых взаимоотношений с партнерами по реализации проекта;

5 – организационной обособленностью, предполагающей создание специальной организационной структуры и команды работников, реализующих проект;

6 – определенной уникальностью целей проекта и условий его осуществления.

Сферы, по которым осуществляется управление проектом:

1 – по конечным и промежуточным результатам;

2 – по срокам их осуществления;

74

3 – по расходам финансовых и материальных ресурсов;

4 – по качеству работ;

5 – по рискам;

6 – по контрактам на поставку ресурсов.

Целями инновационного проекта выступает создание:

1 – нового продукта (материала, изделия);

2 – нового метода производства (технологии);

3 – нового рынка;

4 – нового источника сырья;

5 – новой организации управления.

Комплекс работ по созданию инновационного проекта включает:

1 – появление и разработку инновационной идеи; 2 – подбор и назначение руководителя-менеджера про-

екта; 3 – оценку правовых основ, связанных с воплощением

инновационной идеи; 4 – проведение предварительных маркетинговых иссле-

дований на вероятность возможности успешной коммерциализации инновационного продукта;

5 – оценку ресурсных и организационных возможностей реализации идей;

6 – составление бизнес-плана реализации проекта, включающего:

–описание сути инновационного продукта;

–оценку конкурентов и поставщиков ресурсов;

–оценку финансовых возможностей и рисков;

–оценку технических, производственных, технологических возможностей производства инновационного продукта;

–оценку возможностей привлечения инвесторов;

–оценку организационно-технологических возможностей осуществления комплекса необходимых работ в составе проекта с целью сокращения времени на реализацию проекта.

Бизнес-план инновационного проекта – это план осуществления действий предприятия, содержащий сведения о предприятии, инновационном товаре, особенностях его производства, рынках сбыта, организации осуществления включаемых в проект бизнес-операций и их эффективности.

75

Суть инновационного проекта как раздела его бизнесплана должна отражать его цели (экономические, коммерческие, социальные) и перспективы их реализации; описание инновационного продукта: название, возможный ассортимент, предполагаемая минимальная и максимальная цена; требуемые для его изготовления материалы и удельную материалоемкость, расчетную трудоемкость изготовления единицы продукции, расчет ее себестоимости, а также сравнение с существующими на рынке аналогами и конкурентоспособность нового продукта.

Оценка рынков сбыта в бизнес-плане инновационного проекта делается с целью выявления возможностей распространения инновации в рыночной среде, создания эффективной сбытовой сети и установления коммуникаций с потенциальными партнерами, а также исследования условий конкуренции на выбранном рынке, определения спроса.

Маркетинговый раздел бизнес-плана включает обоснование целей этой деятельности, разработку важнейших характеристик инновационного продукта, его позиционирование как товара и сегментирование рынка, выделение целевого потребителя, оценку соответствия потребностям рынка, разработку маркетинговой компании и рекламных мероприятий.

«Производственная программа» как часть бизнес-пла- на инновационного проекта детально описывает процесс производства нового продукта, необходимые работы и мероприятия для его технологической подготовки, создания дополнительных производственных мощностей.

Организационный раздел бизнес-плана определяет организационную структуру управления процессом создания инновационного проекта и его реализацией, количество персонала, систему его мотивации.

Финансовый раздел бизнес-плана дает представление о движении и объемах финансовых потоков инновационного проекта, включая расчет соотношения затрат и прибыли, а также потребности в привлекаемых извне финансовых ресурсах и порядке их использования.

Оценка рисков в бизнес-плане связана с тем, что инновационному проекту присущи риски как классические, так и специфические, связанные с особенностями инноваций.

76

Стадии жизненного цикла проекта:

I стадия – начальная, на которой осуществляется предварительная оценка величины необходимых ресурсов, составляется технико-экономическое обоснование, делается оценка величины эффекта от реализации проекта. На основе этих данных производится конкурсный отбор проекта путем экспертизы его показателей. Отобранный проект включается в портфель предприятия, и выполняются мероприятия по поиску возможных инвесторов;

II стадия – разрабатывается проект совместными усилиями менеджеров общекорпоративной системы менеджмента и самого проекта, т.е. созданной специально для него организационной структуры управления процессом реализации проекта;

III стадия – создается инновация в виде продукта, предназначенного для коммерциализации;

IV стадия – завершающая, проводится сдача инновационного продукта заказчику.

Механизм отбора инновационных проектов:

1 – самооценка проекта его инициаторами на соответствие и совместимость с общекорпоративной инновационной стратегией и возможную коммерческую эффективность;

2 – оценка проекта общекорпоративными службами, сбор для этого необходимой информации и привлечение для этого внешних специалистов-экспертов. Выявление степени важности проекта для предприятия и необходимости обязательности его осуществления;

3 – оценка привлекательности проекта по сравнению с родственными, имеющимися в портфеле предприятия;

4 – при положительной оценке принятие решения о начале его разработки.

7.3. Критерии оценки

Критерии, используемые при оценке инновационных проектов:

1 – совместимость проекта с принятой корпоративной стратегией в соответствующих сферах деятельности;

2 – соответствие профиля проекта имиджу предприятия и представлениям о нем потребителей;

77

3 – уровень риска, на который может пойти предприятие в случае, если цели проекта не будут реализованы;

4 – наличие емкости рынка, необходимой для окупаемости проекта;

5 – соответствие стоимости проекта реальным возможностям его финансирования;

6 – соответствие параметров проекта затратам на продвижение продукта, возможным каналам продаж, характеру рыночной конкуренции;

7 – затраты и продолжительность НИОКР, достаточность научно-технических ресурсов на их проведение, возможность использования ранее выполнявшихся научно-техни- ческих исследований, перспективы патентования, а также применения проектных НИОКР в будущих разработках;

8 – степень соответствия параметров проекта производственной мощности, технологии и техники, а также возможностям обеспечения материальными ресурсами;

9 – характер безопасности при проведении работ по проекту и ожидаемые производственные издержки;

10 – наличие собственных финансовых ресурсов для реализации проекта, привлекательность его для внешних инвесторов, окупаемость во времени, продолжительность инвестирования, эффективность;

11 – возможность обеспечения проекта необходимыми для его реализации специалистами, затраты на их обучение; 12 – характер необходимой перестройки менеджмента

предприятия и системы мотивации работ по проекту; 13 – затраты на экологические мероприятия, характер

экологической опасности проекта, восприятие его общественным мнением, затраты на необходимые мероприятия для нейтрализации вредностей.

При многокритериальной оценке используют интегральные показатели, получаемые посредством присвоения критериям коэффициентов приоритетности. Выделяются проекты по признаку их необходимости для осуществления инновационной стратегии предприятия, и поэтому они являются обязательными для реализации. Остальные проекты из портфеля отбираются по критериям привлекательности для предприятия.

78

Утверждение проекта. Обязательным условием принятия проекта к реализации является анализ его реальной жизнедеятельности и привлекательности, в процессе которого используются качественные и количественные методы в отличие от инвестиционной составляющей инновационного проекта, когда применяются стандартные методики количественных оценок. При этом основными объектами анализа выступают следующие:

1 – уровень НИОКР, степень их новизны и значимости для использования в будущей деятельности и коммерциализации;

2 – прибыльность проекта;

3 – методы формирования стоимостных оценок новшества;

4 – технологические возможности выпуска инновационной продукции;

5 – уровень качества новшества;

6 – производственные возможности предприятия;

7 – макроэкономическая и политическая ситуация в станах, где создается и реализуется новшество;

8 – институциональная и законодательная среда;

9 – рынок, конкуренция;

10 – финансовое состояние фирмы;

11 – экология;

12 – непредвиденные обстоятельства.

При анализе альтернативных вариантов учитываются затраты на:

1 – покупку земли;

2 – освоение земельного участка;

3 – строительство объектов;

4 – оборудование: основное и вспомогательное;

5 – создание технологии;

6 – разработку проекта и его реализацию;

7 – экологические мероприятия.

Коммерческая эффективность инновационных проектов определяется на основе методик оценки проектов, рекомендуемых для инвестирования.

Реализации инновационных проектов предшествует проведение следующих организационных мероприятий:

79

1 – обосновывается необходимая для этого организационная форма управления проектом и вносятся соответствующие изменения в действующую систему управления предприятием;

2 – разрабатывается бюджет проекта;

3 – формируется команда, управляющая процессом реализации проекта.

7.4. Организация управления проектами

Способы организации управления инновационным проектом:

1 – создается специальное подразделение в системе менеджмента предприятия на весь период реализации проекта. Такой способ требует относительно больших затрат, но обеспечивает сокращение сроков осуществления проекта, повышает вероятность успеха проектной деятельности. Применяется, как правило, в крупномасштабных и долгосрочных проектах;

2 – функциональный способ не требует больших затрат, так как специалисты предприятия наряду со своими обычными функциональными обязанностями выполняют задания, связанные с реализацией проекта. Способ этот малоэффективен и применяется в небольших проектах;

3 – матричные целевые организационные структуры формируются для осуществления управления специализированными сферами деятельности в диверсифицированных крупных компаниях и действуют на принципах програм- мно-целевого управления.

Диверсификация (лат. – разнообразие) – процесс превращения специализированного производства в многоотраслевое.

Диверсифицированные компании – многоотраслевые комплексы, базирующиеся на комбинированном производстве различных товаров, а также включающие предприятия, зачастую не имеющие между собой функционально-произ- водственных связей.

Бюджеты проектов разрабатываются с целью управления их стоимостными показателями. В них распределяются статьи доходов и расходов по периодам от начала осуществления проекта до окончания.

80