Инновационный менеджмент. Понятия и категории. Ответы на экзаменационные вопросы
.pdf7 – методы контроля процессом его реализации;
8 – механизм корректировки плана действий в процессе реализации в случае расхождения плановых и реальных показателей;
9 – принятие решения об утверждении и начале реализации стратегии.
Общекорпоративная стратегия может включать ряд функциональных стратегий, в т.ч.:
1 – производственную стратегию;
2 – стратегию распределения продукции;
3 – стратегию построения торговой марки;
4 – коммуникативную стратегию;
5 – информационную стратегию;
6 – стратегию сегментирования;
7 – стратегию повышения качества;
8 – стратегию отношений с покупателями и др.
Цели выработки и реализации инновационной стратегии предприятия:
1 – создание и удержание конкурентных преимуществ;
2 – максимальное удовлетворение потребностей рынка в новых товарах и услугах;
3 – эффективное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциалов;
4 – адаптация предприятия к условиям внешней среды;
5 – эффективное распределение и использование ресурсов.
Характерные свойства фирм, которыми они должны обладать для успешного достижения стратегических целей инновационного развития:
1 – поддержание в организации атмосферы уверенности и взаимного уважения, которая способствует рождению и развитию инноваций;
2 – уважение индивидуализма, т.е. способностей и возможностей каждого работника выдвигать ценные идеи и предложения и их реализовывать;
3 – готовность инвестировать средства в научные исследования, разработки, нематериальные активы;
4 – стремление предоставлять персоналу наилучшие условия для работы;
131
5 – поддержание в своих сотрудниках высокого уровня оптимизма, энергии, активности по принципу «мы можем сделать все, что нам нужно»;
6 – концентрация на покупателе, его реальных интересах, ориентация деятельности организации на его запросы;
7 – стратегия, нацеленная на инновации;
8 – процессы, системы, практика, поддерживающие инновации;
9 – команда высшего менеджмента несет ответственность за внедрение инноваций и ведет за собой организацию;
10 – создание специальных кроссфункциональных команд, формирующих принципиальные планы инноваций, и развитие на их основе организации;
11 – подчиненные, наделенные необходимыми полномочиями и средствами для осуществления инноваций;
12 – корпоративная культура, поддерживающая инновации.
13.2. Виды стратегий
Виды инновационных стратегий предприятия. Идентифицировать их вид можно лишь в случае, если фирма производит один товар, если много, то и много стратегий. Классификация инновационных стратегий производится по множеству признаков. Ее значение и ценность указывают не только на направленность деятельности, но и дают представление о возможных вариантах ее ориентации в условиях рыночной конкурентной среды.
Базовыми корпоративными стратегиями считаются:
1 – лидерство по издержкам как важнейшее конкурентное преимущество;
2 – дифференциация свойств товара.
Дифференциация – это придание товару или услуге следующих отличительных свойств:
1 – снижающих эксплуатационные затраты у покупателя;
2 – повышающих результативность их применения;
3 – повышающих степень комплексного удовлетворения покупкой товара, услуги.
В зависимости от корпоративных целей инновационные стратегии могут быть следующими:
1 – продуктовые, функциональные, ресурсные, организа- ционно-управленческие;
132
2 – наступательные, оборонительные;
3 – лидера, последователя.
Предприятия в зависимости от специализации коммерческой деятельности на определенных видах новшеств подразделяются на формы, получившие следующие названия:
виоленты – крупные предприятия массового производства, выпускающие качественную продукцию по низким ценам, что обеспечивает им высокую конкурентоспособность; пациенты – предприятия узкой нишевой специализации на выпуске дорогих вещей («дорого, но поэтому хорошие») для ограниченного круга потребителей (напр., драгоценности), ищущие ниши, не заполненные крупными производи-
телями; коммутанты – предприятия местного бизнеса, специа-
лизирующиеся на индивидуализации торговых и бытовых услуг, за счет которых получают прибыль;
эксплеранты – специализируются на производстве радикальных новшеств, получая выгоду за счет первоначальной новизны. Это пионерская рисковая стратегия, рассматриваемая в качестве двигателя научно-технического прогресса под девизом «новое и дешево».
По масштабам и степени использования новшеств инновационные стратегии подразделяются:
1 – на «широкого сканирования» – в основе такой стратегии лежит идея разработки многих новых технологий с целью производства радикальных новшеств;
2 – «узкого сканирования» – ориентирована на разработку и внедрение новых технологий, обеспечивающих лидерство в одном из сегментов рынка на базе также радикальных новшеств;
3 – «следования за технологическим лидером» – стратегия базируется на приспособлении, копировании позиций и установок лидера при осуществлении мероприятий по развитию технологических и продуктовых новшеств;
4 – «технологических прорывов» – базируется на принципиально новых технологических принципах и технологиях. Осуществима при наличии больших ресурсов и радикальных новшеств, обеспечивающих долговременные конкурентные преимущества.
Инновационные стратегии, классифицированные по степени использования НИОКР:
133
1 – «лицензионная» – опирающаяся на покупку и использование лицензий;
2 – «исследовательского лидерства» – в основе этой стратегии проведение в больших масштабах НИОКР, занятие лидерских позиций в этой области;
3 – «опережающей наукоемкости» – стратегия ориентируется на интенсивный рост наукоемкости продукции;
4 – «параллельной разработки» – базируется на доработке лицензий и учете имеющихся у предприятия возможностей;
5 – «следования жизненному циклу» – опирается на проведение работ, характерных всем этапам жизненного цикла выпускаемой инновационной продукции.
Инновационные стратегии, связанные с трансфером, внедрением и адаптацией технологий:
1 – «технологического трансфера» – это передача освоенных технологий малым предприятиям, входящим в структуру крупных интегрированных производств;
2 – «продуктовой и процессной имитации» – основана на использовании технологии других предприятий. Характерна для тех из них, которые значительно отстают по своему научно-техническому развитию;
3 – «стратегия выжидания лидера» – это стратегия крупных предприятий в период, когда спрос на инновации не определен. Для этого с ней на рынок первоначально выходит малая фирма, а в случае успеха – крупная с той же продукцией.
13.3. Механизм реализации стратегий
Стратегическое инновационное управление развитием предприятия представляет собой деятельность по выработке и реализации стратегии согласно приведенному ниже алгоритму:
1 – анализ внутренней и внешней среды предприятия;
2 – выработка стратегических целей;
3 – выбор и обоснование стратегии;
4 – разработка комплексной стратегии инновационного развития;
5 – оперативное текущее управление процессом реализации этой стратегии;
134
6 – корректировка мероприятий стратегии в случае необходимости;
7 – контролирование процесса осуществления стратегии с анализом и оценкой результатов.
Анализ внутренней среды предприятия при выработке стратегии ориентирован на выявление:
1 – внутренних возможностей инновационного преобразования предприятия;
2 – состояния системы производства, ее техники и технологии;
3 – финансово-экономического состояния;
4 – степени совершенства организации производства и управления предприятием.
Формирование инновационной стратегии развития предприятия основывается на следующих данных:
1 – ситуационном анализе всех подсистем предприятия;
2 – анализе всех факторов внешней среды;
3 – прогнозе внешних и внутренних условий деятельности предприятия в будущем;
4 – оценке вероятности будущих событий;
5 – при прогнозировании будущих состояний внешней среды необходимо предвидеть и моделировать для целей ее оценки: а) стратегии конкурентов-производителей подобной инновационной продукции; б) изменения отраслевых факторов и структур; в) состояние инфраструктуры.
Факторы, определяющие возможности и интенсивность обновления продукции и производственного аппарата, учитываемые при формировании фирменных стратегий:
1 – научно-технический кадровый потенциал;
2 – состояние опытно-экспериментальной базы; 3 – величина и качество нематериальных активов и на-
личие заделов в виде результатов ранее выполненных НИОКР;
4 – структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка и стадий ее жизненного цикла;
5 – наличие угроз технологического и функционального замещения, связанного с появлением новых технологий и родственных продуктов.
Научно-технический кадровый потенциал во многом определяет возможности развития предприятия за счет со-
135
ответствующих трудовых ресурсов, научно-технических и инженерных кадров.
Обновление внутренней среды предприятия с учетом особенностей внешней среды возможно по следующим инновационным стратегическим вариантам:
1 – «лидерский-атакующий» – внедрение радикальных технологических решений с реконструкцией производства; 2 – «наступательно-лидирующий» – системное обновление
производственной системы на основе различных новшеств; 3 – «наступательный с широкой дифференциацией» –
частичное обновление технологий, продукции и модернизация оборудования;
4 – «умеренно-наступательный» – модернизация производственной системы и технологий.
В зависимости от состояния внешней среды стратегии могут изменяться от наступательных до защитных от внешних угроз.
Современная инновационная стратегия предприятий
вышла за пределы системы «наука-производство» и стала системной в виде комплекса радикальных улучшений во всех основных сферах их деятельности и базируется на «творческом разрушении» действующих традиционных систем производства и управления им, реструктуризации, реорганизации, реформировании, реинжиниринге, выделении в составе производственных систем стратегических хозяйственных единиц, бенчмаркинге инноваций, бранд-стра- тегии и ряда других инструментов, порожденных наукой и практикой рыночного хозяйствования с целью создания и удержания конкурентных преимуществ, удовлетворения общественных потребностей и рационального использования ресурсов предприятий.
Исходя из того, что стратегия инновационного развития современного предприятия является комплексной, охватывающей все сферы его деятельности или в той или иной мере многие из них, она создается как системный комплекс локальных стратегий: 1 – функциональных общефирменных, 2 – целевых в наиболее важных сферах, 3 – локальных, т.е. стратегий производственных подразделений, региональных и продуктовых центров, стратегических хозяйственных еди-
136
ниц. Деловая стратегия предприятия должна включать обоснование и выработку мероприятий в следующих его сферах:
1 – миссия фирмы; 2 – конкурентные преимущества фирмы и инноваций; 3 – культура менеджмента; 4 – ресурсы; 5 – рынки; 6 – продукция; 7 – организация бизнеса; 8 – структурные изменения в сфере производства и менеджмента; 9 – программы развития по различным направлениям бизнес-деятельности.
Способы преобразования внутренней среды предприятия:
реструктуризация – комплексное изменение методов и условий деятельности предприятия в соответствии с требованиями рыночной среды, включая изменения номенклатуры выпускаемой продукции, активов, пассивов, задолженности по заработной плате, санацию и банкротство, обеспечивающие переход на новый качественный уровень функционирования.
реорганизация – преобразование системы управления при сохранении неизменными основных средств и производственного потенциала.
реформирование – изменение принципов деятельности предприятия, способствующих росту эффективности его работы, повышению конкурентоспособности, производительности и др.
реинжиниринг – мероприятия по модернизации технических, технологических систем в целях улучшения производственной деятельности с использованием инженер- но-консультационных услуг по различным сферам работы предприятия, в т.ч. предпринимательской.
Стратегической хозяйственной единицей может быть: 1 – производство одного из видов продукции компании; 2 – сегмент рынка; 3 – подразделение предприятия (напр., филиал).
Бенчмаркинг инноваций – способ изучения деятельности иных хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.
Бранд-стратегия – ориентирована на деятельность по разработке и формированию свойств инноваций, которые создают приверженность к ней потребителя и определяют ее место на рынке. К этим свойствам относятся: качество, сервисное и гарантийное обслуживание, товарный знак, фирменный стиль, реклама и т. д.
137
14.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
14.1. Особенности оценки
Эффект (от лат. effectus – исполнение, действие) – результат, следствие каких-либо причин, действий.
Экономическая эффективность – экономическая категория, отражающая отношение между результатами производства с одной стороны и затратами, связанными с их получением, – с другой. В рыночной экономике главным критерием эффективности деятельности является прибыль.
Эффективность инновационной деятельности проявляется в целом ряде эффектов научно-технического, экономического, социального и экологического характера, в т.ч.:
научно-технические: прирост научного, технического и интеллектуального потенциалов, опыта, умений, повышение организационно-технического уровня производства;
экономические: повышение конкурентоспособности продукции, рыночной деловой репутации, имиджа и гудвила компании, прирост доходов от наукоемкой продукции и инноваций;
социальные: улучшение условий труда, социальных льгот, повышение квалификации работников, рост доходов, числа рабочих мест в инновационных компаниях, а также удовлетворение потребностей общества в новой продукции, услугах и их качестве;
экологические: повышение экологичности продукции и производственной деятельности.
Особенности оценки эффективности инновационной деятельности:
1)оценка носит ориентировочный характер и не может быть достоверной и полной ввиду сложного характера проявления эффектов в различных сферах деятельности инновационных компаний в разные периоды времени и невозможностью их стоимостной оценки;
2)эффект может быть явным и неявным, т.е. потенциальным, скрытым, вероятностным, неточным, ограниченным (например, накопление интеллектуального потенциала, который может быть востребованным в будущем);
138
3)исчисление величины затрат на инновационную деятельность может быть только ориентировочным ввиду невозможности количественно оценить прошлый интеллектуальный труд, его затраты, использование при этом знаний и умений, приобретенных персоналом при работе над другими инновационными идеями и проектами;
4)вероятность возможных инновационных результатов предопределяет и вероятность расчета их эффектов;
5)возможность проявления случайных, побочных, нецелевых результатов, имеющих большую значимость, но трудно оцениваемых на стадии проведения инновационных работ.
Цели оценки эффективности инновационной деятельности:
1)определение значения ее результатов для выявления их влияния на конкурентоспособность компании;
2)для обоснования целесообразности вложения средств
вте или иные инновационные проекты;
3)для выработки стратегии противодействия конкурентам;
4)для обоснования целесообразности участия в совместной с другими организациями инновационной деятельности;
5)для обоснования решений об инвестировании средств
винновационные проекты, предоставлении экономических льгот и субсидий;
6)для корректировки инновационной политики и общей стратегии компании.
14.2. Способы и показатели оценки
Способы оценки эффективности инновационной деятельности:
I. Функциональный подход основан на выявлении показателей интенсивности инновационной деятельности, отражающих не конечные ее результаты, а их проявление в различных сферах компании, отражающих ее технико-тех- нологический и экономический уровень. При этом учитываются следующие показатели:
1)технический уровень и новизна технологического оборудования и оснастки, динамика их обновления;
2)наличие современных технологий, созданных и приобретенных, а также других объектов интеллектуальной собственности;
139
3)качество персонала, система его подготовки и переподготовки;
4)профессиональные умения работников компании осуществлять маркетинг инноваций;
5)наличие развитого собственного научно-исследова- тельского подразделения инновационной ориентации;
6)финансово-экономическое состояние компании, конкурентоспособность продукции, величина доходов от реализации инноваций и наукоемкой продукции.
II. Результативный подход основан на оценке конечных результатов инновационной деятельности компании, динамики и числе инновационных разработок за определенный период времени, прибыли от их реализации, темпов роста отдачи производственных ресурсов, снижения издержек производства, роста конкурентоспособности продукции и объема ее продаж, качества и функциональных характеристик.
Реально на практике комплексно используются эти два подхода.
III. Факторно-результативный подход основан на учете
иколичественной оценке факторов и результатов, характеризующих содержание инновационной деятельности на всех стадиях ее жизненного цикла. При этом оценка инвестиционной составляющей инновационных проектов осуществляется по присущим этой деятельности соответствующим методикам.
Показатели оценки эффективности инновационных проектов:
1 – радикальность новизны;
2 – патентная чистота;
3 – лицензионная и патентная защита;
4 – конкурентоспособность инновации;
5 – коммерческая эффективность;
6 – бюджетная эффективность (оценивается влияние на бюджеты разных уровней);
7 – народнохозяйственная эффективность, а также ряд других показателей, не поддающихся стоимостной оценке;
8 – более эффективными считаются следующие проекты: наукоемкие, быстроокупаемые, высокоприбыльные, ранее вышедшие на рынок за счет удлинения срока пребывания на рынке.
140