714

их интересы, сознавать причины, влияющие на поведение человека.

8.Навыки руководства коллективом. Умелый руководитель определяет цели, отдает четкие указания, поощряет лучшие результаты, устанавливает ровные отношения с людьми, умеет защитить вклад каждого в работу, советуется с людьми, поощряет открытость и искренность, несет ответственность не только за себя, но и за действия своих работников, следит, чтобы слово не расходилось с делом, создает в коллективе атмосферу взаимопонимания и психологической совместимости.

9.Условия работы коллектива. При умелом руководстве коллективом все его члены четко представляют себе цели совместной работы. Умения каждого известны остальным, функции четко распределены. Организационное строение каждого подразделения соответствует поставленной задаче. Люди стремятся к совершенствованию форм и методов работы. Развивается самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы. Коллектив поддерживает своего руководителя, открыто обсуждает

возникающие вопросы, создавая благоприятный психологический климат.

10. Организация рабочих мест. Под рабочим местом понимают зону, оснащенную необходимыми техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность. Организация рабочих мест предполагает рациональную их планировку, максимальную механизацию производственных процессов с целью сокращения затрат ручного труда, устранения непроизводственных площадей, создания оптимальных условий труда при соблюдении технологии производства.

Организация рабочего места – один из показателей, определяющий уровень культуры и эффективности производства (10).

361

Вопросы для контроля

1.Основные функции агробизнеса.

2.Каковы основные условия функционирования товаропроизводителей в рыночных условиях?

3.Цель и принципы создания новых форм хозяйствования.

4.Порядок организации фермерского хозяйства.

5.Организация личных подсобных хозяйств.

6.Дайте понятие продовольственной безопасности.

7.Цель и задачи продовольственного самообеспечения.

8.Система факторов, составляющих угрозу безопасности АПК.

362

15. Трудовые ресурсы и их использование

Важным вопросом в организации предпринимательской деятельности является эффективное управление трудовыми ресурсами. В условиях малых форм хозяйствования предприниматель стремится занять свою нишу рынка, большинство из них не прибегают к наемному труду, используя собственный труд и труд членов семьи, хотя опыт стран показывает, что в напряженные периоды сезонных работ нанимается значительное число работников.

Профиль предприятия в значительной степени влияет на долю трудовых затрат в совокупности производственных. Труд как важнейшая часть производственного процесса находится в тесной взаимосвязи с другими факторами производства, которыми нельзя управлять изолированно. В задачу управления трудовыми ресурсами входят такие элементы, как получение максимальной отдачи от затрат труда, использование других производственных факторов для достижения конечных результатов производства.

Управление трудовыми ресурсами предусматривает:

-эффективное сочетание труда и капитала;

-рост объемов производства за счет дополнительного вложения финансовых средств и труда, если это способствует увеличению прибыли;

-наличие свободного времени.

Вкладывая свой труд непосредственно в производство, предприниматель одновременно выполняет функции менеджера (15).

В некоторых отраслях используется наемный труд постоянных или временных рабочих.

К категории постоянных работников относят людей, работающих в течение года на одном рабочем месте более 150 дней, тогда как временные, или сезонные, работники

363

нанимаются на срок меньший, чем 150 дней, на период напряженных сезонных работ.

Планирование трудовых ресурсов является относительно новым видом деятельности для большинства предприятий. Главное внимание предприниматели уделяют другим экономическим ресурсам (капиталу, сырью). Но предложение рабочей силы на рынке труда стало юридическим фактором, поэтому необходимо пересмотреть отношение к этому вопросу. Главной задачей планирования труда является максимально эффективное использование рабочей силы.

Планирование трудовых ресурсов, по мнению А. Хоскинг, предусматривает решение следующих задач:

-постановка общих целей на конкретный период (прогноз производства и реализации продукции);

-координация этих целей с предложением рабочей силы (чел.- час., чел. – день), учитывая изменения производственного процесса, структуры продукции и т. д.;

-анализ уровня текучести рабочей силы;

-оценка эффективности смещения рабочего времени в течение суток;

-установление времени и места возникновения дефицита кадров;

-прогноз спроса на рабочую силу на фоне достижений научно-технического прогресса, изменения рынков сбыта, условий национального и международного бизнеса;

-определение путей решения названных проблем либо приспособления к ним;

-адаптация к быстроте технологических, экономических и социальных изменений;

-координация деятельности в области управления трудовыми ресурсами.

364

Предпринимателю необходимо обеспечить полную взаимосвязь планирования трудовых ресурсов со всеми элементами долгосрочного планирования и стратегии предприятия.

Планирование трудовых ресурсов отличается от планирования других видов ресурсов (земли, оборотных и необоротных фондов) присутствием субъективного фактора, тем, что нанимаемый работник может не согласиться с условиями найма, у него есть право уволиться с места работы по собственному желанию, бастовать. Рабочую силу нельзя рассматривать как нечто однородное.

Анализ использования рабочей силы указывает на противоречие между работником и работодателем в уровне оплаты труда, ввиду того что социально приемлемый уровень жизни не одинаковый.

При составлении плана деятельности любого предприятия необходимо оценить сильные и слабые стороны потенциальных работников, используя метод тестирования по таким, например, вопросам:

1.Кто составляет основные кадры предприятия?

2.Какими навыками и знаниями должен обладать работник?

3.Должен ли работник знать, что от него ожидают?

4.Какие формальные и неформальные связи налажены с профсоюзами?

5.Кто привлекается к процессу принятия управленческих решений?

6.Как контролируется фактическое выполнение работ?

7.Как предприятие (фирма) приспосабливается к изменениям рынка?

При определении потребности в трудовых ресурсах выявляют дефицит их в течение суток и сезонов, когда он не

365

покрывается ресурсами труда, которыми располагает хозяин фирмы.

Одним из элементов системы управления людьми является подбор и выдвижение кадров (рис.60)

Подбор и расстановка кадров направлены на увеличение эффективности труда на основе использования субъективных факторов производства.

В основе кадровой политики лежат следующие принципы:

-демократичность управления;

-знание людей и их потребностей;

-социальная справедливость.

Вместе с тем опыт практической деятельности предприятий Запада выработал несколько конкретных правил, касающихся подбора кадров:

1.Будьте предельно честными, подбирая себе работников, пополняйте ряды своих сторонников. Не обещайте невыполнимого. Когда ожидания слишком велики

иобещания чересчур заманчивы, разочарование становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нетерпимым и ухудшает психологический климат в коллективе.

2.Оградите себя от непорядочных людей и авантюристов.

3.Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь или не собираетесь привлечь их на свою сторону.

4.В процессе осуществления перемен на предприятии важно найти средства стимулирования гласности, всестороннего обсуждения проблемы.

Для достижения успехов предприятия должны работать факторы повышения производительности труда, материальные и моральные стимулы, четкая система премирования сотрудников за достижение высоких конечных

366

результатов работы всего предприятия. Основой этой системы является участие работников в прибылях и привлечение их к управлению производством. Многие американские фирмы особое внимание уделяют премированию своих работников за увеличение объемов продаж продукции компании. Руководитель компании «Ремингтон» В. Кейм создал специальный фонд в 25 тыс. долларов для поощрения работников, добившихся наилучших результатов в труде. Чеки от 200 до 500 долларов президент вручает в своем кабинете, подчеркивая, тем самым, значимость заслуг работника (15).

Планирование персонала

Штатное расписание и фонды оплаты труда

Анализ работы Должностная ин-

струкция

Организация работы

Требования, предъявляемые к персоналу

Требования набора

Выбор кандидата

Обсуждение контракта

Подписание контракта

Начало работы

Рисунок 71. Процесс набора и отбора кадров

367

Процедура отбора персонала по этапам выделена на рис.72.

Этапы отбора персонала

1-й этап. Ознакомление с анкетными и автобиографическими данными

2-й этап. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных

3-й этап. Собеседование

4-й этап. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

5-й этап. Медицинский контроль и аппаратные исследования

6-й этап. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

7-й этап. Принятие решения о найме на работу

Рисунок 72. Процедура отбора персонала

Опыт оплаты труда рабочих компании «Линкольн электрик» сводится к следующему. Годовой премиальный фонд составляет 100 % от базовой заработной платы, начисленной работникам. По решению совета директоров компании часть ежегодной прибыли (П), остающейся за вычетом капитальных вложений (К), страховых платежей (С), резервных взносов (Рв), идет на премирование рабочих и служащих. Полученная часть прибыли делится на общую сумму заработной платы (З) и составляет премиальный фонд

(Фп):

Фп = ( П – К – С – Рв) /З.

Размер премии каждого работника ( Пр) по итогам года определяется путем умножения премиального фонда (Фп) на

368

результирующий фактор (Кт) в виде коэффициента, варьирующего в пределах от 0,8 до 1,2 и умноженного на индивидуальный годовой заработок (Зр):

Пр = Фп Х Кт Х Зр.

Результирующий фактор (или коэффициент трудового участия) работника определяется по таким показателям: количество и качество выполненной работы, умение сотрудничать и работать в коллективе, число поданных рацпредложений.

Таким образом, величина индивидуальной премии каждого работника в равной степени зависит от уровня индивидуальной заработной платы в соответствии с квалификацией, результатами деятельности всей компании и личной активности работника.

Компания поощряет работников путем распространения акций своего предприятия. Часть акций дарится самым лучшим работникам, другая часть продается в рассрочку.

Рассматривая вопросы морального стимулирования, важно иметь в виду, что люди хотят внимания и признания, им нравится работать в хороших условиях и в фирме с высоким имиджем; людям нужна дружеская атмосфера на рабочем месте, им дорого чувство единой семьи в коллективе; людям приятно иметь дополнительные дни отдыха, получать вознаграждение в такой сумме, которая для них достаточно высока.

Многие психологи отмечают, что забота об обслуживании работников не менее важна, чем выплата заработной платы. Благосостояние работников должно быть для руководителей ответственной социальной задачей.

Из множества факторов производственной дисциплины два тесно связаны с деятельностью работников. Это желание, с которым работник выполняет приказы и распоряжения, и восприятие работником правил и стандартов работы.

369

Ответственность менеджера в процессе управления должна основываться на принципах конструктивной дисциплины: указания и инструкции руководства, сделанные

вписьменной или устной форме, должны быть разумны и уместны, в противном случае они игнорируются.

Количество указаний должно быть сведено к минимуму, т. к. при большом числе больше вероятности забыть их.

Впроцессе производственных отношений возможны случаи, когда возникают отклонения от установленных правил. При этом конфликтная ситуация зависит от уровня терпимости, которую часто работники и руководители толкуют по-разному. То, что сотрудник считает приемлемым

вопределенных обстоятельствах, руководитель может счесть недопустимым.

Особые требования к работе определяют и уровень терпимости. Он зависит от следующих факторов:

- цели производства (точный контроль времени может ослабевать по мере выполнения целей производства);

- статуса и престижа работающего (определенные руководящие посты не позволяют никаких отклонений от норм);

- потребности в наведении порядка (терпимость к несоблюдению правил возможна в небольшом коллективе, но при большом количестве сотрудников это может вызвать дезорганизацию; при прочих равных условиях чем меньше группа, тем выше возможный уровень терпимости);

- естественных потребностей (с одной стороны, забота о здоровье и безопасности, с другой – курение и лишние разговоры).

Существует мнение, что участие рабочих в дисциплинарных комиссиях, совместная разработка правил дает больше шансов для их принятия и выполнения. Способность создать коллектив полностью зависит от руководителя (табл. 38).

370